Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2018
Гаврилова Т.А.,
доктор технических наук, заведующая кафедрой информационных
технологий в менеджменте, профессор кафедры информационных
технологий в менеджменте Высшей школы менеджмента СПбГУ
Алсуфьев А.И.,
ассистент кафедры организационного поведения и управления
персоналом Высшей школы менеджмента СПбГУ
Плешкова А.Ю.,
лаборант-исследователь кафедры информационных технологий
в менеджменте Высшей школы менеджмента СПбГУ
Исследование посвящено анализу практик и процессов управления знаниями в российских компаниях. Представлены предварительные результаты исследования в контексте влияния рассматриваемых переменных на результаты деятельности организации (инновационная деятельность, финансовые показатели). Материал статьи будет интересен как учёным, специализирующимся в области управления знаниями, так и практикам, управляющим компаниями и предприятиями.
Целью нашего исследования было рассмотрение того, как практики и процессы управления знаниями в российских компаниях связаны с основными показателями деятельности организации – инновациями, развитием новых продуктов и сервисов, экономией денежных и временных ресурсов. Обобщённая концептуальная модель основана на подробном изучении литературы по вопросу.
В статье даны предварительные результаты дескриптивного анализа практик управления знаниями и результатов деятельности 50 отечественных средних и крупных компаний из разных отраслей экономики.
Краткая история вопроса
Среди исследователей и практиков больше нет сомнений в важности знаний и в необходимости управлять ими в компаниях. Сегодня трудно оставаться конкурентоспособным, используя стандартные источники преимуществ компании (4P, надёжные поставщики). В теории «фирмы, основанной на знаниях» (knowledge-based view of the firm), знание является самым ценным ресурсом для создания устойчивого конкурентного преимущества [1; 2]. Знания ценны и потому, что связаны с другим важным и дорогим ресурсом – временем [3].
Различия в производительности компаний можно объяснить тем, как они управляют знаниями [4]. Поэтому количество публикаций в области управления знаниями неуклонно растёт [5]. Основная идея исследований заключается в том, что практики управления знаниями (УЗ) серьёзно влияют на результаты деятельности компании (рис. 1). Не стихают споры о том, каким является это воздействие – прямым или опосредуемым [6]. Другими словами, выявление механизма влияния практик управления знаниями на результаты деятельности компании важно и сегодня.
Если посмотреть на организацию с точки зрения системы управления знаниями, можно разделить данную систему на две части: практики управления знаниями и процессы управления знаниями. Практики управления знаниями – это прежде всего набор управленческих интервенций и инструментов, которые компания сознательно проводит для повышения результативности использования ресурсов знаний в разных сферах (стратегия, технология, управление персоналом и другие). Управление знаниями – это совокупность преднамеренных действий, которые позволяют компании получать ценность из активов, основанных на знаниях. Процессы управления знаниями мы выделяем и рассматриваем их отдельно как ключевые компоненты достижения долгосрочных инноваций [7].
Основываясь на категоризации четырёх основных факторов успеха управления знаниями в компании [8] и на проведённом исследовании [9] (рис. 2), мы разделили методы управления знаниями на 10 категорий, которые коррелируют с классификацией Хейзига.
Далее мы объединили практики управления знаниями в основные группы: стратегия – стратегическое управление знаниями и компетенциями [10–12], децентрализация и контроль [13; 14], зрелость – организационная культура [15; 16], организационный дизайн [17; 18], механизмы обучения [19; 20], управление персоналом – рекрутинг, обучение и развитие, аттестация персонала, вознаграждение персонала [21–23], ИТ – информационно-коммуникативные системы [24].
Мы основываемся на подтверждённой модели процесса управления знаниями [25], где на опыте 221 компании Китая, России и Финляндии было доказано опосредованное влияние процессов управления знаниями на инновационную деятельность через процесс «создание знаний». Мы дополнительно добавили процесс «защита знаний» [26].
На примере этих и других исследований, посвящённых вопросам управления знаниями в компании [27; 28], мы построили теоретическую модель, а также разработали опросник для респондентов.
Методология и предварительные результаты исследования
Мы собирали данные, опрашивая руководителей и управляющих российских компаний (категории: топ-менеджер, управляющий отделом, начальник департамента, владелец компании). Такие респонденты, на наш взгляд, обладают целостным видением положения дел в своей компании и могут оценить результаты и действия, которые к ним привели. Опрос состоял из 16 расширенных вопросов, ответы оценивались по 6-балльной шкале Лайкерта (1 – означает полностью не согласен, 6 – полностью согласен). Распространялся опросник в печатной либо электронной форме, заполнение занимало 15–20 минут. Респонденты самостоятельно оценивали как зависимые, так и независимые переменные. Дополнительно анализировались возраст компании, количество сотрудников, сфера деятельности, использование материальных и нематериальных ресурсов. Данные анализировали методом наименьших квадратов по выборке от 300 ответов, удовлетворяющих установленным критериям.
Для описания данных на этапе пилотного исследование использовали показатели среднего значения, моду, медиану, дисперсию и размах вариации (табл. 1).
Результаты дескриптивного анализа представлены на рисунке 4 в виде средних значений исследуемых концептов. Мы видим, что организационная культура из блока инфраструктура оценивается как наиболее значимая практика управления знаниями.
Также в этот конструкт входили вопросы по стилю руководства: оказалось, что в компаниях, где лидеру организации больше доверяют, больше и отклик в последующих процессах деятельности. В блоке Управление персоналом (УП) обращает на себя внимание практика подбора персонала (самые высокие средние оценки). Можно считать, что компании ищут и подбирают кадры, которые обладают ценным набором знаний, чтобы использовать эти активы и улучшить результаты деятельности. Об этом также свидетельствует оценка внутреннего обмена знаниями в процессах управления знаниями: компании больше склонны к использованию внутреннего потенциала, нежели к сбору данных извне или из других лучших практик.
Внутренние знания защищаются. Мы были правы, включив данный процесс в анализ. По зависимым переменным (несмотря на то, что баллы ответов по блокам инновационной активности, например продуктовые инновации, маркетинговые и управленческие инновации, невысоки), компании всё равно верят в силу новаторства. По показателям результатов организационной деятельности наиболее высоко оценивается экономия времени, а не экономия денежных средств. Возможно, это и есть причина, по которой управлению знаниями в компаниях уделяется не столь много внимания.
Выводы
Вырисовывается следующий портрет российской компании:
– показатели инновационной и организационной деятельности определяются общим климатом, который создаёт принятая в компании организационная культура;
– в компании присутствует ощущение собственного новаторства, которое больше служит мотивом для дальнейших действий и слабо отражается в инновационной деятельности (развитии новых продуктов и сервисов, применении новых практик менеджмента и маркетинга, репозиционировании бизнес-модели);
– основным движителем распространения ключевых ценных знаний в организации являются люди, которые отдают имеющиеся у них знания (именно их подбирает отдел кадров);
– делается упор на внутренний обмен знаниями и слабо применяется получение знаний извне, а также из смежных с деятельностью компании областей;
– создание нового знания находится на низком уровне, что совпадает с отсутствием реального новаторства.
Литература
1. Grant R. Prospering in dynamically competitive environments: organizational capability as knowledge integration // Organization Science. – 1996 a. – Vol. 7. – No. 1. – Pp. 375–387.
2. Grant R. Toward a knowledge-based view of the firm // Strategic Management Journal. – 1996 b. – Vol. 17. – No. 4. – Pp. 109–122.
3. Ragab M., Arisha A. Knowledge management and measurement: a critical review // Journal of Knowledge Management. – 2013. – Vol. 17. – No. 6. – Pp. 873–901.
4. Massingham P., Massingham R. Does knowledge management produce practical outcomes? // Journal of Knowledge Management. – 2014. – Vol. 18. – No. 2. – Pp. 221–254.
5. Serenko A., Bontis N. Global ranking of knowledge management and intellectual capital academic journals: 2013 update // Journal of Knowledge Management. – 2013. – Vol. 17. – No. 2. – Pp. 307–326.
6. Andreeva T., Kianto A. Does knowledge management really matter? Linking knowledge management practices, competitiveness and economic performance // Journal of Knowledge Management. – 2012. – Vol. 16. – No. 4. – Pp. 617–636.
7. Chapman R., Magnusson M. Continuous innovation, performance and knowledge management: an introduction // Knowledge and Process Management. – 2006. – Vol. 13. – No. 3. – Pp. 129–31.
8. Heisig P. Harmonisation of knowledge management-comparing 160 KM frameworks around the globe // Journal of Knowledge Management. – 2009. – Vol. 13. – No. 4. – Pp. 4–31.
9. Inkinen H., Kianto A., Vanhala M. Knowledge management practices and innovation performance in Finland // Baltic Journal of Management. – 2015. – Vol. 10. – Iss. 4. – Pp. 432–455.
10. Kianto A. and Andreeva T. Knowledge Management Practices and Results in ServiceOriented versus Product-Oriented Companies // Knowledge and Process Management. – 2014. – Vol. 21. – No. 4. – Pp. 221–230.
11. Dalkir K. Knowledge Management in Theory and Practice. Elsevier, Oxford. – 2005.
12. McKeen J., Smith H., Singh S. Developments in practice XVI: a framework for enhancing IT capabilities // Communications of the Association for Information Systems. – 2005. – Vol. 15. – No. 1. – Pp. 661–673.
13. Carson C., Mosley D., Boyar S. Goal orientation and supervisory behaviors: impacting SMWT effectiveness // Team Performance Management: An International Journal. – 2004. – Vol. 10. – Iss. 7/8. – Pp. 152–162.
14. Lu L., Cooper C., Lin H. A cross-cultural examination of presenteeism and supervisory support // Career Development International. – 2013. – Vol. 18. – Iss. 5. – Pp. 440–456.
15. Nguyen H., Mohamed S. Leadership behaviors, organizational culture and knowledge management practices: An empirical investigation // Journal of Management Development. – 2011. – Vol. 30. – Iss. 2. – Pp. 206–221.
16. Patil S. and Kant R. Organizational culture a HR strategy for successful knowledge management // Strategic HR Review. – 2012. – Vol. 11. – Iss. 6. – Pp. 322–328.
17. Mintzberg H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. – 1992.
18. Davenport T., Prusak L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, MA. – 1998.
19. Gherardi S. Organizational Knowledge: The Texture of Workplace Learning, Blackwell Publishing, Oxford. – 2009.
20. Lave J. (Ed.) Contemporary Theories of Learning: Learning Theorists in Their Own Words. Routledge, New York, NY. – 2009.
21. Hislop D. Linking human resource management and knowledge management via commitment: a review and research agenda // Employee Relations. – 2003. – Vol. 25. – No. 2. – Pp. 182–202.
22. Scarbrough H. Knowledge management, HRM and the innovation process // International Journal of Manpower. – 2003. – Vol. 24. – No. 5. – Pp. 501–516.
23. Chen C.-J., Huang J.-W., Hsiao Y.-C. Knowledge management and innovativeness: the role of organizational climate and structure // International Journal of Manpower. – 2010. – Vol. 31. – No. 8. – Pp. 848–870.
24. Andreeva T., Kianto A. Knowledge processes, knowledge-intensity and innovation: a moderated mediation analysis // Journal of Knowledge Management. – 2011. – Vol. 15. – No. 6. – Pp. 1016–1034.
25. Chang C., Lin T. The role of organizational culture in the knowledge management process // Journal of Knowledge Management. – 2015. – Vol. 19. – Iss. 3. – Pp. 433–455.
26. Chesbrough H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Boston, MA. – 2003.
27. Giampaoli D., Ciambotti M., Bontis M. Knowledge management, problem solving and performance in top Italian firms // Journal of Knowledge Management. – 2017. – Vol. 21. – Iss. 2. – Pp. 355–375.
28. Gold A., Malhotra A., Segars A. Knowledge management: an organizational capabilities perspective // Journal of Management Information Systems. – 2001. – Vol. 18. – No. 1. – Pp. 185–214.
