Аттестация: возвращение к хорошо забытому



Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №5 год - 2013


О.Н. Шинкаренко,
Заместитель генерального директора
Группы компаний по корпоративным
вопросам


В последнее время, в связи с безоглядным использованием иностранного опыта, произошла подмена понятий – аттестация, оценка результатов деятельности и вообще оценка персонала. В значительном числе компаний проводимую ежегодную оценку деятельности работников на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ)(1) или иных критериев продолжают гордо именовать аттестацией. Некоторым руководителям предприятий и кадровых подразделений  открыть глаза на то, что такой подход не является аттестацией и не может служить основанием  для увольнения работника на основании пункта 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ(2), помогли только судебные процессы, на которых работники защищали свои права. Если для определенных категорий государственных и муниципальных служащих аттестация не является чем-то новым, то для большинства руководителей коммерческих структур и их подразделений по управлению персоналом все чаще начинает возникать вопрос, а что же такое аттестация и в чем ее отличия от существующих систем оценки персонала и эффективности его деятельности?


Среди существующих систем оценки можно выделить три основные:
- оценка деятельности персонала с учетом КПЭ или иных показателей;
- центр оценки – Acceccмент центр (Assessment center);
- методика «360 градусов».


У каждой системы есть свои сторонники, горячо отстаивающие их эффективность и пытающиеся всячески принизить роль других. Но к этим системам оценки персонала и практике их применения стоит присмотреться более пристально.



(1) Key Performance Indicators, KPI.
(2) Несоответствея работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.



Оценка на основе ключевых показателей эффективности.

В широко распространившемся подходе проводится ежегодная оценка деятельности на основе КПЭ, служащая затем основанием для премиальных выплат или кадровых перемещений. Она осуществляется в несколько этапов:
- самостоятельная оценка работником своих успехов, достижений и потребностей (в обучении, поддержке со стороны руководства, оборудовании рабочего места и т.п.);
- оценка отчета работника непосредственным руководителем;
- утверждение выводов непосредственного руководителя со стороны руководителя высшего звена.


Практикой доказано, что такой подход, особенно в крупных организациях, дает широкий простор для формализма. Вот некоторые примеры:
- находясь в зависимости от непосредственного руководителя, не рассчитывающие на объективный подход работники проставляют в своих оценочных листах (аттестационных картах или др.) весьма средние показатели, чтобы не «раздражать» непосредственного руководителя и не выделяться из общей массы сотрудников;
- непосредственные руководители используют проводимую оценку для давления на «неугодных» (а скорее, на наиболее подготовленных и самостоятельных) работников, манипулируя выплатой вознаграждения и тем, что недовольным оценкой все равно «не достучаться» до высшего руководства;
- руководители подразделений, назначенные на должности незадолго до проведения такой оценки, не имеют достаточной информации об успехах и неудачах своих подчиненных, поэтому не способны дать им объективную оценку, а значит, выполняют процедуру оценки абсолютно формально, тем самым нанося ущерб системе управления и корпоративной культуре;
- высшее руководство утверждает результаты, не утруждая себя изучением реальной ситуации(1), считая проведение оценки тратой времени на не совсем обязательное мероприятие и основываясь исключительно на мнении непосредственного руководителя;
- в реальной работе и руководители, и работники часто игнорируют то, что является для предприятия действительно важным, но не включено в системы оценки.


Складывается ситуация, когда проводимая оценка деятельности проводится исключительно для выполнения формальностей, заложенных в локальном нормативном акте, без дальнейшего использования ее результатов для совершенствования системы управления предприятием, но такой подход вполне устраивает всех – и подавляющее большинство работников, и руководителей, считающих такую оценку отвлечением от выполнения основных обязанностей.



(1) Нередко даже не зная оцениваемых работников в лицо.



Главной ошибкой проведения ежегодной оценки деятельности работников, основанной на описанном выше подходе, является то, что руководитель подразделения откладывает информирование работника о результатах труда и предъявляемых к ним требованиях на конец года, когда успехи работника в течение оцениваемого периода забываются, а на первое место выходят недоработки и провалы последних месяцев, пусть даже вызванные объективными причинами.


Оценка руководителем деятельности подчиненных работников должна проводиться с большей периодичностью. Например, руководитель подразделения при невозможности проведения ежедневной оценки (подведения итогов) деятельности работников должен проводить ее еженедельно. Хорошей практикой является подведение итогов работы подразделения за месяц, квартал, полугодие, год(1). В этом случае успех работников быстрее получает моральную поддержку и поощрение, а недостатки корректируются(2). Грамотный руководитель использует материалы подведения итогов для обратной связи с работниками, планирования обучения,  поддержания у работников чувства ответственности и повышения их мотивации. Эти материалы также служат хорошим подспорьем для объективной оценки деятельности работников при проведении аттестации, обоснования перед высшим руководством поощрения работников или выдвижения на вышестоящую должность.



(1) Нельзя путать периодическую оценку работы подразделения с оценкой работы предприятия, проводимой высшим руководством и выносимой на различные торжественные собрания коллектива в конце года. Там речь в большей степени идет об успехах коллективов подразделений и всего предприятия, а также поощряются работники, наиболее отличившиеся в масштабе предприятия.
(2) Подведение итогов должно проводиться максимально открыто и объективно. Это служит упрочнению авторитета руководителя подразделения и формированию в коллективе хорошего морально-психологического климата, значительно влияющих на успехи в работе.



Анализ материалов подведения итогов позволяет руководителю подразделения оценивать динамику изменений, происходящих в коллективе, и при необходимости оперативно корректировать свои действия. Руководителю подразделения, имея эти материалы, гораздо проще готовиться к аттестации работников. А новому руководителю отчеты о подведении итогов в подразделении, оставшиеся от прежнего руководителя, помогают гораздо быстрее войти в курс дел, знать успехи и недоработки подчиненных, их сильные и слабые стороны.


Acceccмент центр (Assessment center) –Центр оценки и методика «360 градусов».


Одной из проблем применения иностранного опыта для оценки персонала является безоглядное использование в компаниях технологий Acceccмент центр (Assessment center) – Центр оценки(3) и методики оценки «360 градусов».



(3) Утверждение о том, что технология Assessment center была разработана в Западной Европе и является достижением западного стиля управления, не соответствует действительности. Первые упоминания о применении такого вида оценки работников относятся к 1832 году. Произошло это в британской Ост-Индийской компании. Сами британцы вывезли систему из Китая в 1815 году, в течение более 15 лет изучали ее возможности и «подгоняли» под свои требования. Первые письменные упоминания о применении комплексной системы оценки в Китае относятся ко времени правления династии Мин (1368–1644). Аналогичная система применялась при конкурсном замещении должностей в царской России. В самой Западной Европе система была благополучно забыта почти на 100 лет и возродилась в Германии после 1920 года, затем перекочевала в Великобританию, а затем добралась и до США.



Под видом технологии, позволяющей в короткий срок оценить тех или иных кандидатов на вакантные должности, выявить талантливых сотрудников, спрогнозировать их успешность
или определить проблемы неэффективной работы, предлагаются подходы, не имеющие ничего общего с реальным управлением персоналом. Мероприятия, проводимые в рамках Центра
оценки недостаточно компетентными работниками кадровых служб или консалтинговых компаний, наносят больше ущерба системам управления персонала и взаимоотношениям в коллективе, чем приносят пользы. Основываясь на практическом опыте, можно смело утверждать, что:
- проведение Центра оценки является достаточно сложным мероприятием. С его разработкой и реализацией, обеспечивающей достижение высоких результатов, могут справиться только настоящие профессионалы, имеющие опыт практической работы, а не теоретических знаний о направлении бизнеса компании, в которой проводится Центр оценки. Редкое число консалтинговых компаний имеют в своем штате таких специалистов;
- проведение Центра оценки демонстрирует скорее временный всплеск интереса к вопросам работы с персоналом, чем системный подход.


Там, где существует налаженная система управления всеми вопросами работы с персоналом, потребности в проведении Центра оценки никогда не возникает. Это проверено практикой, и не только в России;
- принимая решение о проведении Центра оценки, каждая компания должна следовать здоровому прагматизму, точно понимая, для чего это нужно и будут ли достигнутые результаты оправдывать затраченные финансовые и временные ресурсы;
- учитывая, что Центр оценки – весьма сложное мероприятие и проводится далеко не каждый день (или даже каждую неделю), то содержание в штате компании высококвалифицированных специалистов в этой области абсолютно неоправданно;
- следует помнить, что консалтинговые компании, работающие в области проведения Центра оценки, никогда не смогут разработать для оценки ваших работников внятные методы, так как для этого необходимо наличие действительно квалифицированных специалистов, глубокое понимание специфики бизнеса и наличие достаточного времени на подготовку. Можно утверждать, что вам предложат так называемый «суповой набор», представляющий из себя группу различных методик (внешне объединенных в некую систему), применявшихся в других компаниях, работающих в аналогичной сфере бизнеса. В подавляющем большинстве случаев эти методики вырваны из контекста специализированной иностранной литературы о проведении Центров оценки, а в ряде случаев относятся к подходам, уже не оправдавшим себя на практике, устаревшим или отвергнутым даже их авторами(1);



(1) В первую очередь это относится к психологическому и иному тестированию.



- если в вашей компании принято решение о проведении Центра оценки, то, формируя требования к работникам, не следует задавать надуманные и оторванные от реальной жизни критерии оценки идеального кандидата(1);
- не стоит стесняться спрашивать (а то и требовать) у представителей выбранной консалтинговой компании подробной информации о предполагаемых методах и подходах в проведении Центра оценки, наличии у сотрудников опыта практической работы в области вашего бизнеса. Если за этим последует отказ или уход от ответа под предлогом некой конфиденциальности и защиты авторских прав на методики, то смело отказывайтесь от услуг таких консультантов. Вас просто пытаются обмануть и подсунуть «суповой набор», о котором говорилось выше.



(1) Э. Деверо: «Идеальным кандидатом для руководителя является сотрудник, который не ест, не спит, а все время работает. Интересно, что сам руководитель такого требования к себе не предъявляет».



Продолжение статьи читайте в журнале «Кадры предприятия» № 5/2013

26.02.2018

Также по этой теме:


Ранее просмотренные страницы

Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста