Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №9 год - 2013
О.Н. Шинкаренко,
Заместитель генерального директора
Группы компаний по корпоративным вопросам
«Настоящая и неограниченная эффективность...
приходит (в компанию) через вовлечение каждого
отдельного сотрудника в жизнь организации,
признание каждого сотрудника частью действия,
признание за каждым сотрудником права иметь
свой голос и свою роль в достижении успеха компании!»
Джон Френсис «Джек» Уэлч, младший / John
Francis «Jack» Welch, Jr. (руководил General Electric
c 1981 по 2001 год)
Для более глубокого понимания влияния вовлеченности персонала (далее – ВП) на достижение стратегических целей организации, прежде всего, следует определиться с терминологией, понятиями и подходами, относящимися к вопросам вовлеченности. Тем более что единое понимание руководством компании всей терминологии, существующих понятий и подходов позволит проводить политику формирования ВП без излишних теоретических споров, более целенаправленно и результативно. Это необходимо еще и потому, что не только в различных странах, но и в разных консалтинговых компаниях, университетах и научных центрах мира подходы к вопросу содержания и формирования ВП разительно отличаются, а теоретические споры между разработчиками теорий и систем ВП не умолкают. Каждый из разработчиков пытается представить свою систему как самую-самую совершенную и точную(1). Оставим такой подход на их совести и сформулируем на основе всех имеющихся теоретических разработок наиболее важные понятия, связанные с ВП, максимально доступно, просто и без особых теоретических излишеств.
Что же такое вовлеченность персонала? Каково ее содержание и влияние на достижение целей организации?
(1) В большей степени это относится к американским компаниям.
Как ее оценить(1)? Какие типичные проблемы встречаются во время проведения оценки ВП, пути их преодоления?
Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность
На нелегком пути формирования ВП кадровой службе прежде всего необходимо сформировать у руководителей различных уровней единое понимание удовлетворенности, лояльности, вовлеченности работников и значения влияния этих элементов на достижение целей организации. Основываясь на практике управления, можно предложить следующую терминологию и содержание основных понятий.
Вовлеченность – эмоционально-психологическое состояние, при котором работники выполняют свои обязанности с максимальной отдачей, проявляют высокий уровень инициативности, ответственности и творческого подхода.
Вовлеченность основана на удовлетворенности и лояльности работника, а также добавляет к ним его добровольное желание активно предпринимать усилия и вносить максимальный вклад в достижение целей организации. Без достижения успехов в формировании удовлетворенности и лояльности создание ВП невозможно, ибо такое поведение работников не может быть навязано сверху никакими директивами(2).
Она предполагает:
- готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;
- чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;
- заинтересованность в достижении значимых для организации результатов;
- ответственность за результаты своей работы.
(1) Ряд иностранных теорий в области управления персоналом и консалтинговых компаний утверждают, что вовлеченность персонала состоит из трех этапов (иногда называемых уровнями приверженности): 1) удовлетворенность; 2) лояльность; 3) собственно вовлеченность. То есть работник сначала достигает уровня удовлетворенности, затем лояльности, а потом уже вовлеченности в деятельность организации. Но опыт работы убедительно свидетельствует, что вовлеченность не некий этап или уровень, а эмоционально-психологическое состояние, основанное на совокупности достижений компании в решении вопросов удовлетворенности и формирования лояльности работников, результативности корпоративной культуры, что вовлеченность может проявляться до формирования полной удовлетворенности и лояльности работника, поскольку зависит от большого числа различных факторов и обстоятельств, их сочетаний, а также черт характера работника. Вовлеченность может проявляться и у новичков. И такие случаи отнюдь не единичны.
(2) Подробная информация о Международной организации по стандартизации (ISO – International
Organization for Standardization), стандартах менеджмента и практике их применения кадровыми подразделениями: «Кадры предприятия», № 3–4/2013. О.Н. Шинкаренко «Опыт внедрения в группе компаний системы менеджмента качества основанной на стандартах серии ISO 9000. Роль, место и задачи кадровых подразделений.
В соответствии со стандартом ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход с позиции менеджмента качества» (Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach)(1), вовлеченность персонала является одним из восьми ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА и дает организации следующие преимущества:
- понимание работниками важности своего вклада и роли в организации;
- выявление работниками факторов, мешающих их деятельности, открытое обсуждение проблем и спорных вопросов, принятие на себя ответственности за решение проблем;
- оценивание работниками своей деятельности в сравнении с личными целями и задачами;
- свободная передача работниками своих знаний и опыта коллегам, активный поиск возможностей для повышения своей компетентности, знаний и опыта.
Удовлетворенность характеризуется общей удовлетворенностью работников уровнем оплаты и условиями труда, социальными льготами (для себя и своих близких), возможностями обучения и должностного роста.
(1) Эмоциональная приверженность – это совокупность психологических факторов, включающая позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.
Лояльность сочетает в себе удовлетворенность условиями и оплатой труда, наличием социальных и иных льгот, а также добавляет:
- эмоциональную приверженность(2) работника организации;
- удовлетворенность содержанием выполняемой работы;
- ощущение индивидуального внимания со стороны организации к обучению, карьере, решению внезапно возникающих семейных и бытовых проблем;
- удовлетворенность возможностями карьеры в организации и/или повышения квалификации;
- уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;
- доверие к руководству, его профессионализму и принятым решениям;
- готовность настойчиво отстаивать интересы компании.
В представлении большого числа руководителей лояльность – молчаливое согласие работника терпеть грубость, хамство, бездарность руководства, нарушение своих трудовых прав и практически рабская покорность. Приходилось слышать от ряда «эффективных менеджеров», присутствующих в первых строчках некоторых рейтингов наиболее профессиональных управленцев, следующую фразу: «Я купил лояльность своих сотрудников заработной платой». Но это самообман, грубое и глубокое заблуждение.
(2) В подразделениях с напряженным социально-психологическим климатом не может быть хорошего уровня удовлетворенности, а тем более лояльности и вовлеченности. И если по результатам их проверки вы получили высокие результаты, это повод задуматься о фальсификации данных и их реальной ценности для дальнейшего планирования различных кадровых мероприятий.
Настоящей лояльности, дающей компании конкурентные преимущества и устойчивость в кризисных ситуациях, только деньгами не достичь, необходима длительная, кропотливая работа при полном отказе от авторитарного стиля управления и на основе личной примерности всего руководства. В истории достаточно много примеров этому, от древнейших времен и до наших дней. В большинстве случаев, желая выглядеть в глазах коллег и руководства добросовестным сотрудником, работники демонстрируют показную (ложную) лояльность. Поэтому не стоит забывать о постоянном контроле социально-психологического климата в подразделениях, проведении социометрических исследований. Это поможет кадровой службе в дальнейшем контролировать достоверность результатов проверки удовлетворенности, лояльности и вовлеченности, с гораздо большей точностью(1). Четких границ между демонстрационной и подлинной лояльностью нет, и различить демонстрационную и подлинную лояльность невероятно трудно.
Удовлетворенность можно разделить на три основных уровня(2).
1. Работник удовлетворен большей частью имеющихся льгот, возможностей и системой оплаты труда. На этом уровне от работника можно ожидать добросовестного исполнения обязанностей, но без проявления инициативы, а тем более вовлеченности. Такие работники часто отдают себе внутреннюю команду: «Я – простой исполнитель, за все отвечает руководство, инициатива наказуема и принесет мне только проблемы». Это простой исполнитель, со средней производительностью труда. Уровень лояльности к организации у них достаточно низкий.
Чаще всего это представители массовых рабочих специальностей и работников в возрасте от 18 до 25 лет. Однако из этого не следует, что кадровые службы и руководство должны игнорировать работу по формированию удовлетворенности, лояльности и вовлеченности этих категорией персонала. Ведь, исходя из сферы бизнеса, они могут составлять подавляющее большинство численности работников(3). Формирование настоящей ВП возможно, только когда политика формирования вовлеченности направлена на всех работников, а не на их возрастные или должностные категории.
(1) Попытки рассчитать различные промежуточные уровни или подуровни всегда заводят разработчиков в тупик ввиду невероятного количества обстоятельств и условий, оказывающих влияние на формирование удовлетворенности работников.
(2) К большому сожалению, культивируемая в обществе система престижных и не престижных профессий, недостаточный личный опыт работников кадровых служб и руководителей различных уровней приводят к формированию в подавляющем большинстве компаний презрительного отношения к этой категории работников, игнорированию их инициатив, всяческому административному давлению на них, а то и просто унижению. Такая ситуация невероятно широко распространена в различных торговых сетях, где текучесть персонала давно зашкаливает за 120%, а руководство все никак не может понять, почему программы повышения уровня сервиса клиентов не дают желаемого результата. Сервис клиентов невозможен без удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала. Э. Деверо: «Мало кто знает, что слово «престиж», понимаемое сегодня как уважение в обществе и авторитет, в прежнем понимании означает обман, надувательство, пыль в глаза, ослепление. Эффективность многих топ-менеджеров следует рассматривать именно в старинном значении этого слова. Это относится и к работе. Часто престижной считается работа, исключающая физический труд, дающая большой и легкий заработок. Именно к такому типу работы чаще всего тянется молодежь, желающая жить весело и без значительных усилий. Тот, кто мечется в поисках престижной работы, исходя именно из этого смысла, никогда не будет патриотом своей страны и никогда не будет защищать ее интересы. Ведь ему за это не заплатят. Такие люди боятся трудностей и бросят вас при первых же проблемах в бизнесе. По-настоящему престижной и уважаемой является любая работа, выполняемая на высоком уровне, качественно, талантливо и творчески. И эта работа не зависит от названия профессии. Только такой подход заслуживает внимания».
(3) О формировании корпоративной культуры см.: «Кадры предприятия» №9–10/2011. О.Н. Шинкаренко. «Корпоративная культура. Мифы и реальность».
Так формируется настоящая корпоративная культура(1), настоящий коллектив, способный обеспечивать компании устойчивость и достигать в сложных и меняющихся условиях значительных результатов.
2. На втором уровне работник удовлетворен существующей системой оплаты, поощрений, льгот, возможностей повышения квалификации и должностного роста. Такой работник более инициативен и лоялен к организации, проявляет элементы вовлеченности, но, вероятно, в более чем половине случаев его инициатива вызвана не столько собственным желанием, сколько распоряжениями руководства. Лояльность же и демонстрация вовлеченности, не основаны на внутренних убеждениях, а носят показной характер. Работников этой категории в организациях порой подавляющее большинство, они не видят в руководстве настоящих лидеров и на основе этого до конца не доверяют им, свою работу в компании нередко оценивают как временный этап, готовы сменить место работы.
3. Третий уровень характеризуется практически полной удовлетворенностью работника условиями и оплатой труда, возможностями повышения квалификации, социальными льготами и программами, состоянием корпоративной культуры. На этом этапе значительно возрастает лояльность работников, их уверенность в руководстве, начинается активный рост вовлеченности.
(1) Часто вполне обоснованно.
Продолжение статьи читайте в журнале "Кадры предприятия" № 9/2013
