Создание базы данных компетенций

В отличие от работы с персоналом, где менеджер по персоналу знает максимум интересов и возможностей сотрудников, «подводные камни» работы с ними, работа с человеческими ресурсами подразумевает получение максимального результата от должности с учетом временного, материального и человеческого ресурсов. Одна из возможностей HR-менеджеру уйти от рутинной работы — это создание базы данных компетенций (общих — для всех сотрудников компании, влияющих на корпоративную культуру и должностных).

Под понятием «компетенции» далеко не все понимают что-то конкретное. Чаще всего это понятие воспринимается как синоним «ключевых квалификаций» или «мягких навыков», то есть как набор умений и навыков, ключевых квалификаций, знаний и поведенческих навыков, необходимых для успешного взаимодействия.

К компетенциям обращаются при подборе, отборе, найме, адаптации персонала, оценке, обучении и развитии персонала, решении вопросов вознаграждения.

Следует различать компетенции и компетентность: «Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция», а «Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность»<*>.

<*>Уидетт С. и Холлифорд С. Руководство по компетенциям. — Изд-во «HIPPO», 2004. — С. 5

Исходя из этого, разрабатываются два документа: бланки компетенций и должностные инструкции, учитывающие компетентность.

Создание базы данных компетенций осуществляется в шесть этапов:

Целью создания базы является передача регулярных функций (задач) по управлению персоналом линейным менеджерам. Например, с помощью данной базы можно решить такую задачу, как высвобождение временного ресурса — HR-менеджера, ответственного за рекрутинг — в пользу проектных работ и развития за счет направления потока кандидатов на непосредственного руководителя, принимающего решение о приеме, и соответственно, несущего ответственность за качество подбора<*>. Для этого готовится набор компетенций для подбора персонала на любую должность, то есть общих для всех базовых компетенций, которые не требуют специальной профессии или области применения, необходимые каждому человеку: управленческие компетенции; умения, необходимые для управления проектами; организационные и коммуникативные навыки; умение проводить презентацию и работать в команде; ответственность. Выделение их отдельным блоком при подборе сотрудников помогает находить кандидатов, которым заведомо приемлема корпоративная культура компании. Четкое определение компетенций общего блока сильно влияет на показатель текучести кадров.

<*> При этом не исключается роль HR-менеджера как организатора процесса и консультанта-методиста.

При построении модели компетенций необходимо придерживаться следующих принципов:

Вариант бланка компетенций приводится в разделе «БУМАГИ» (стр. 81).

Целесообразно также использовать типичную модель построения компетенций с уровнями, например:

HR-менеджер, как правило, имеет ту или иную базу данных персонала с наличием информации для составления различных отчетов, вплоть до наличия электронной базы личных дел.

Интересным представляются следующие дополнения к базе данных:

Схематически их можно представить следующим образом:

Для сравнения приведем образец структуры подразделения по управлению человеческими ресурсами:

Исходя из сравнения задач менеджера по персоналу и HR-менеджера видно, что выполнение одной и той же цели можно достигнуть разными ресурсами, а именно:

Рассмотрим каждый из перечисленных документов.

1. Должностная инструкция. Должностная инструкция — внутренний документ компании, описывающий права, основные и дополнительные обязанности по должности, порядок подчинения и взаимодействия с другими сотрудниками. Разработку должностной инструкции условно можно разделить на три основных блока:

2. План введения в должность. Сотруднику на период испытательного срока линейным руководителем совместно с менеджером по персоналу предлагается план адаптации (план введения в должность), в котором обозначены ответственные лица (в том числе и за его стажировку), сроки выполнения намеченных задач (стратегических, тактических и оперативных). При необходимости в стажировку включаются ознакомление с внутренними компьютерными программами компании, изучение различных технологий, обучение навыкам телефонных переговоров, технологиям продаж, ведению внутреннего делопроизводства компании, «притирание» к коллективу, план выполнения реальных объемов работы на вышеуказанный период и т.д.

В период испытательного срока возникает необходимость в постоянном курировании и контроле нового сотрудника по выполнению плана введения в должность линейным менеджером, функциональным менеджером и менеджером по персоналу.

Менеджер по персоналу, ответственный за адаптацию новых сотрудников, или руководитель подразделения отвечает:

В период испытательного срока менеджер по персоналу время от времени беседует как с сотрудником, так и с линейным и функциональным руководителем, контролирует выполнение плана введения в должность, определяет, какие проблемы могут появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Сотрудникам предлагается планировать свою работу и согласовывать свои планы с коллегами по подразделению, планировать и объявлять заранее промежуточные результаты своих работ в намеченные сроки.

Перед окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по наработанному материалу или собеседование по итогам стажировки, выполнению плана адаптации, о котором сотрудник предупреждается при приеме на работу.

3. Бланк компетенций. Наиболее часто встречаются следующие названия компетенций:

Завершая изложение опыта построения базы данных компетенций, необходимо отметить, что такое рассмотренное приложение к базе дает следующие преимущества: