Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2016
Дмитриенко А.Г.,
доктор технических наук, член-корреспондент Российской академии космонавтики
им. К.Э. Циолковского, генеральный директор АО «Научно-исследовательский институт
физических измерений» (НИИФИ)
Белякова В.А.,
кандидат экономических наук, доцент, помощник генерального директора
АО «Научно-исследовательский институт физических измерений» (НИИФИ)
В сложной экономической ситуации, связанной с санкционным давлением на российскую промышленность, решаются вопросы реализации концепции импортозамещения. Необходимо, с одной стороны, обеспечить промышленность России продукцией, по качеству не уступающей зарубежным аналогам, с другой стороны, так вложить ресурсы государства и предприятий, чтобы впоследствии было возможно сменить концепцию импортозамещения на экспортоориентацию. Необходимо понять, какие проблемы могут возникнуть на этом пути и, среди прочего, определиться с выбором маркетинговой стратегии, которая позволила бы максимально эффективно воспользоваться открывающимися рыночными возможностями.
Проблемы развития российской наукоемкой промышленности в условиях санкционной политики
В рамках ограничительных политических и экономических мер, введенных в отношении ряда российских лиц и организаций с 2014 г., были запрещены поставки европейских и американских технологий двойного назначения, установлен запрет на инвестиции в инфраструктурные, транспортные, телекоммуникационные и энергетические сектора, а также добычу нефти, газа и минералов. Запрещена поставка оборудования для этих секторов, а также оказание для них финансовых и страховых услуг.
Сокращение доступа российских промышленных предприятий наукоемких отраслей, а именно предприятий военно-промышленного комплекса (ВПК) и ракетно-космического комплекса (РКК), к технологическим новинкам, оборудованию, финансовым и интеллектуальным ресурсам привело на государственном уровне к реализации политики импортозамещения. Но необходимо учесть возможные негативные последствия, которые могут возникнуть в ходе ее реализации, связанные с дальнейшим закреплением технологического отставания страны от передового уровня научно-технического прогресса. Ограниченные ресурсы государства и коммерческих предприятий могут быть потрачены на возрождение устаревших советских технологий или освоение широко используемых технологий развитых стран, которые там были внедрены минимум 15–20 лет назад. Нужны новые подходы, которые бы в минимальные сроки эффективно решили вопросы импортозамещения при условии внедрения новейших достижений науки и техники.
Сложившаяся на текущий момент ситуация во многом повторяет 1990-е годы в России, когда финансирование программ развития наукоемких предприятий военно-космической промышленности было либо урезано, либо прекращено совсем. Предприятия должны были пройти так называемую конверсию, т.е. переориентировать производство на гражданские рынки.
Основные цели проведения конверсии в 1990-е годы в РФ совпадают с текущими по импортозамещению, это:
– обеспечение технического перевооружения промышленности на основе эффективного использования потенциала организаций оборонной и космической промышленности;
– обеспечение НТП за счет приоритетного развития наукоемких производств;
– развитие экспортного потенциала оборонной и космической промышленности;
– снижение экономической зависимости от импорта продукции;
– создание новых конкурентоспособных технологий, материалов и оборудования.
К сожалению, приходится констатировать, что прошедшие несколько этапов конверсии дали неоднозначные результаты. Технологическое переустройство оборонно-промышленного комплекса (ОПК) прагматически настроенные специалисты называют деиндустриализацией страны. Оборонные предприятия и предприятия космической отрасли, выпуская уникальную военную продукцию, не смогли задействовать свой научно-технический потенциал и наладить производство гражданской наукоемкой продукции и оказались не в состоянии найти свое место, свою нишу на рынке.
Негативный опыт диверсификации был получен не только в России. Например, весьма обстоятельное прикладное исследование перспектив конверсии США было проведено во второй половине 1980-х годов. Американский ученый Р. Деграсс проанализировал итоги приспособления к спадам заказов Министерства обороны на примере нескольких фирм США. Все они проводили не конверсию, а диверсификацию путем покупки гражданских фирм или строительства специальных цехов.
Важно отметить, что при этом производственные мощности военного назначения оставались практически нетронутыми.
Результаты такой диверсификации были весьма скромными в сравнении с масштабом их военного бизнеса. Некоторого успеха добились те фирмы, руководство которых сумело грамотно провести исследования в области маркетинга для новой продукции. При этом потребовались настойчивость и готовность к достаточно длительному процессу освоения выбранной гражданской продукции и завоевания позиций на ее рынке [1].
Главной задачей как конверсии, так и импортозамещения является выявление альтернативной, достаточно перспективной на ряд лет гражданской продукции и рынков сбыта для нее, а также технологическая перестройка на предприятии в соответствии с новой продукцией.
На многих предприятиях ОПК и РКК России пытались изготавливать предметы бытовой техники, но массовое производство качественной гражданской продукции с минимальным внешним контролем оказалось не менее трудным, чем выпуск сложной военной техники с применением высоких технологий, но ограниченными партиями.
Сокращение оборонного заказа повлекло за собой потерю более 300 современных технологий. Кроме того, переход на выпуск мирных изделий в ОПК и РКК затруднен еще и тем, что стоимость одного нормо-часа производства военной продукции в 5–6 раз выше, чем гражданской [2].
Анализируя ассортимент гражданской продукции, которую предлагают рынку предприятия ГК «Роскосмос» (ГК), можно отметить, что научно-исследовательский, производственный потенциал практически не использован. Так, помимо основных направлений деятельности ГК в областях пилотируемой космонавтики, автоматических космических систем, ракетных систем и перспективных космических проектов РКК «Энергия» им. С.П. Королёва разрабатывает и выпускает следующую продукцию некосмического профиля: протезно-ортопедическую продукцию, пылесосы, кухонные процессоры, электротрициклы. ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс», основной деятельностью которого является выпуск ракет-носителей «Союз-1» и «Союз-2», выпускает катер «Аквалайн 210» [3; 4].
Сложившаяся экономическая ситуация, связанная с сокращением финансирования космических программ, заставляет осуществлять поиск дополнительных источников получения прибыли. Вместе с тем предприятия ГК являются местом сосредоточения новейших технологий, современного модернизированного оборудования и обладателями высококвалифицированного инженерного корпуса, что позволяет им при грамотном управлении быть инновационными драйверами российской экономики, а не просто производителями ширпотреба.
Как показывает практика, при выходе на другие непрофильные рынки предприятия ГК сталкиваются со следующими проблемами, которые являются препятствиями на пути импортозамещения в отраслях российской промышленности.
Во-первых, продукция, создаваемая для космических целей по техническим параметрам, превосходит необходимый уровень качества, требуемый для использования на других рынках, особенно на гражданском. Финансирование НИОКР по снижению качественных параметров и созданию практически другой по качеству продукции не всегда возможно. Выход на новые рынки – это всегда дополнительные риски, к которым нужно быть готовым. Не все предприятия ГК имеют опыт работы в свободной конкуренции, могут оценить адекватно спрос на новую продукцию на незнакомых рынках, имеют профессиональные маркетинговые и коммерческие службы, способные вывести на рынок данную продукцию. В связи с этим риск, связанный с финансированием данного вида продукции, руководство предприятий ГК не готово взять на себя. Управленцы, научно-технический персонал – это, как правило, люди, не работавшие на гражданский рынок. При конструировании и изготовлении военной техники главным требованием всегда было достижение заданных характеристик почти любой ценой. Это наложило свой негативный отпечаток на стиль работы административно-управленческого аппарата да, пожалуй, и всех задействованных в создании современных вооружений.
Такая психология подпитывалась щедрым государственным финансированием.
Тем не менее есть способы выхода из сложившейся ситуации, например работа в региональных кластерах, которые помогут снизить данные риски, так как в кластеры могут входить и предприятия, давно работающие на рынках свободной конкуренции и имеющие управленческий опыт и соответствующие кадры для выхода на новые рынки, обладающие дилерской сетью и т.д. В данном случае синергетический эффект при кластерном объединении позволит снизить коммерческие риски и объем финансирования на вывод нового продукта.
Во-вторых, почти полное отсутствие предприятий, а подчас и целых отраслей в России, которые нацелены на массовое производство готовых изделий, таких, например, как микроэлектроника, приводит к тому, что продукция, которую могут предложить предприятия ГК «Роскосмос», будет не востребована. Если же развивать гражданские отрасли, необходимо понимать, что на отработку технологических процессов, обучение персонала, выход на объемы мощностей, способные снизить себестоимость, понадобится не один год.
В-третьих, высокая себестоимость производимой продукции. На начальном этапе, скорее всего, получим более дорогую и менее качественную из-за отсутствия компетенций продукцию. Далее необходимо понимать, что любой рынок можно условно поделить по ценовому фактору на три сегмента: PREMIUM (высокоценовой сегмент), MEDIUM (среднеценовой сегмент) и LOW (низкоценовой сегмент).
В низкоценовом сегменте практически во всех гражданских отраслях доминируют китайские производители. Конкурировать в данном сегменте российским предприятиям достаточно сложно из-за отсутствия возможностей обеспечить низкий уровень себестоимости продукции. Наложение накладных затрат, связанных с поддержанием производства в условиях холодного климата, при прочих равных условиях не может сформировать конкурентного преимущества по цене.
На рис. 1 показано, как формируется цена в высокотехнологическом секторе в зависимости от типологии рынка: В2G, В2В, В2С, В2В2С(1).
Самая высокая цена складывается для рынка бизнес-государству (В2G), так как для данного рынка производится наукоемкая продукция с высокими заданными характеристиками, в некоторых случаях даже изготавливаются только небольшие опытные партии для отработки результатов НИОКР. Конкуренция на данном рынке невысокая, так как существуют большие барьеры для входа на рынок, а именно необходимы инвестиции в наукоемкое оборудование, в проведение НИОКР, подготовку и содержание научно-исследовательских кадров. В России это особо касается военно-промышленной и ракетно-космической отраслей.
(1) Маркетинговые термины, обозначающие: B2G (business-to-government) – отношения между бизнесом и государством; B2B (Business-to-Business) – взаимоотношения между коммерческими организациями; B2C (Business-to-Consumer) – взаимоотношения между организацией и конечным потребителем;
B2B2C (Business-to-Business-to-Consumer) – более расширенное понятие, включающее в себя взаимоотношения между коммерческими организациями, а также с организациями и конечным потребителем.
На рынок В2В идет поставка изделий с более высоким уровнем технологической отработки в больших по объему партиях, что позволяет использовать эффект масштаба производства и постепенно, по мере дальнейшей отработки и наращивания мощностей производства, снижать себестоимость конечной продукции. Уровень конкуренции за счет количества производителей здесь достаточно высокий. Для гражданских предприятий, работающих на данном рынке, наукоемкие предприятия могут поставлять сырье, детали, узлы для производства готовой продукции, осуществлять трансфер технологий через передачу объектов интеллектуальной собственности (ОИС) по лицензионным договорам или организовывать совместные предприятия.
На рынке В2С определяющими при формировании цены на готовую продукцию являются объем производства, уровень отработки конструкции изделий, технологическая подготовка производства. При этом необходимо постоянно проводить работу по снижению себестоимости продукции за счет оптимизации затрат на содержание производства, структуры управления, маркетинговых затрат и пр. Поэтому на данном рынке выигрывают крупные международные бизнес-структуры, такие как ТНК, которые имеют возможность переносить производства в наиболее благоприятные для этого страны, оптимизировать налоговые выплаты, использовать научно-исследовательский потенциал разных стран, максимально увеличивать объем продаж за счет работы на всем мировом рынке. Конкуренция на рынках В2С наиболее сильная. И затраты, связанные с выходом на данные рынки, а именно затраты на маркетинг, на создание дистрибьюторских и дилерских сетей, максимальные. В России сложность взаимодействия на рынке В2С для трансфера технологий и продажи продукции военно-промышленной и ракетно-космической отрасли заключается еще и в отсутствии некоторых секторов производства.
Решение вышеназванных проблем при реализации механизмов импортозамещения наукоемкими предприятиями будет зависеть в том числе и от выбранной ими стратегии маркетинга.
Стратегические маркетинговые решения наукоемких предприятий в вопросах импортозамещения
В сложившихся условиях наукоемкие предприятия, которые собираются воспользоваться возможностями, предоставляемыми импортозамещением, могут реализовывать сразу несколько маркетинговых стратегий, описанных Игорем Ансоффом в матрице «товар/рынок» (рис. 2).
Пример реализации данных стратегий можно продемонстрировать на деятельности акционерного общества «Научно-исследовательский институт физических измерений» (АО НИИФИ), которое является ведущим научным предприятием космической отрасли, входящим в ГК «Роскосмос» и специализирующимся на разработке, производстве и поставке датчиков, преобразователей и систем измерения, диагностики, контроля, управления, мониторинга и аварийной защиты.
Для АО НИИФИ импортозамещение в текущий период планово идет в сферах непосредственной деятельности – на рынках датчиковой аппаратуры для космических целей. С гражданскими предприятиями институт целенаправленно не работает, так как это требует знания специфики рынка, формирования дополнительных производственных мощностей, перестройки работы коммерческой службы и др.
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий
рынок) связана с продажами на существующих, уже освоенных В2В- или В2В2Срынках и является наиболее простой в реализации задач импортозамещения, так как не требует существенных затрат на изменение характеристик продукта и перенастройку производства. Основная задача маркетинга здесь связана с поиском партнеров на рынке, с целью реализации изделий или готовой продукции, которые до этого закупались у зарубежного производителя. Работа службы маркетинга направлена на вытеснение продукции зарубежных конкурентов посредством приложения коммерческих усилий по продвижению продукции собственного производства. Основной тип конкуренции – ценовой, поэтому успешная реализация данной стратегии зависит от политики ценообразования на предприятии, в том числе от принятия управленческих мер по снижению производственной и полной себестоимости продукции. Основными конкурентами на гражданском рынке для АО НИИФИ являются поставщики датчиковой аппаратуры из ЕС и Китая. Китайские производители занимают низкоценовой сегмент и конкурировать с ними по цене достаточно сложно. Основными рынками, которые открывают возможности при импортозамещении, являются высокоценовой и среднеценовой сегменты, на которых ранее присутствовали производители из ЕС.
Плюсами реализации данной стратегии являются: низкие барьеры для входа на рынок; отсутствие необходимости инвестирования дополнительных средств для изменения технологического и производственного процессов, направленных на трансформацию характеристик готовой продукции; отсутствие необходимости проходить дополнительную сертификацию готовой продукции; минимальные временные затраты на освоение рынка; относительно низкие затраты на маркетинговое продвижение существующего продукта.
Отрицательным моментом в реализации стратегии проникновения на рынок является наличие высокой конкуренции, так как продукт не нов для рынка, технологически отработан, что позволяет крупным производителям устанавливать низкие продажные цены.
Стратегия развития рынка (существующий продукт – новый рынок) предусматривает выход на новые рынки, которые могут быть определены по географическому, отраслевому или еще какому-то принципу без изменения свойств продукции. Когда мы говорим об импортозамещении, то географически рынок ориентирован только на Россию. Импортозамещение может осуществляться вместе с экспортоориентированными стратегиями для высоконаукоемкой продукции, в этом случае предприятие не ограничивается только Россией и для него могут быть открыты новые, ранее не охваченные рынки. Например, связанные не с реализацией готовой продукции, а с сырьевой и элементной базой, которая используется для собственного производства, но также является интересной для производителей других отраслей.
Реализация продукции и услуг на гражданском рынке для АО НИИФИ является воплощением стратегии развития рынка, где в рамках взаимовыгодного сотрудничества может быть предложено следующее:
– совместное проведение НИОКР с последующей разработкой инноваций;
– инженерный анализ и разработка конструкций для работы в жестких условиях эксплуатации;
– изготовление изделий по заказам других производителей, не входящих в перечень товарной номенклатуры;
– доведение изделий заказчика до необходимых показателей за счет использования технической базы НИИФИ (аренда оборудования);
– прочие услуги (проектирование, монтаж, пусконаладочные работы энергоэффективного оборудования и приборов и т.д., сертификация).
Задача маркетинговых служб наукоемких предприятий при реализации стратегии развития рынка включает:
– исследование потенциала реализации всего перечня имеющейся продукции предприятиям других отраслей или в других сегментах рынка;
– поиск информации о потенциальных покупателях и составление клиентской базы;
– исследование потребностей потенциальных потребителей из других отраслей в продукции наукоемкого предприятия без существенных изменений ее характеристик;
– проведение переговоров, заключение договоров на поставку;
– разработку и проведение мероприятий, направленных на продвижение продукции.
Данная стратегия достаточно легко реализуема, так как не требует перенастройки производства на выпуск новой продукции. По сравнению с первой стратегией здесь идет увеличение затрат на продвижение компании и ее продукции на новых рынках, т.е. требуется интенсификация коммерческих усилий.
Стратегия развития продукта (новый продукт – существующий рынок) – заключается в расширении рынков за счет предложения потребителям продукта с измененными характеристиками.
Как правило, продукция, производимая наукоемкими предприятиями для космической или военной отрасли, по техническим характеристикам намного превосходит то, что нужно для гражданской промышленности. Поэтому необходимы дополнительные работы по адаптации продукции под требования гражданского рынка.
Например, для АО НИИФИ потенциальными могут быть рынки, связанные с возможностью использования основных компетенций предприятия – производством датчиковой аппаратуры для измерения физических величин различной степени точности и сложности. Так, на текущий период у предприятия уже имеется ряд наработок, которые могли бы быть реализованы на гражданских рынках, а именно: АО НИИФИ разработало проект «Создание интеллектуальных систем мониторинга и контроля технически сложных объектов», целью которого являлось создание научно-технического и производственно-технологического базиса для разработки и производства конкурентоспособных высокотехнологичных интеллектуальных систем мониторинга и систем неразрушающего контроля состояния технически сложных объектов. Данные системы в том числе могут быть использованы для обеспечения безопасности эксплуатации гражданских объектов – мостов, высотных зданий и сооружений. В рамках проекта в том числе были разработаны и освоены в серийном производстве более четырех десятков приборов, среди них – серия сейсмодатчиков; предприятие освоило серийный выпуск датчиков избыточного давления и интеллектуальных датчиков абсолютного, избыточного давления и разности давлений ST 3000 для объектов ЖКХ и нефтегазового комплекса, тепло- и электростанций, предприятий химической промышленности.
Задачи маркетинга при реализации данной стратегии следующие:
1) выявление потенциальных клиентов, которым был бы интересен адаптированный продукт;
2) определение качественных и количественных характеристик будущего продукта;
3) проведение, при необходимости, НИР по адаптации продукта под выявленные требования;
4) продвижение продукта с новыми характеристиками на рынке.
Данная стратегия более сложная в реализации, так как требует от компании наличия хороших прогнозистов-маркетологов, инженеров-конструкторов, инженеров-технологов, которые могли бы спрогнозировать потребности потребителей, сконструировать и воплотить в жизнь инновационный продукт. В крайнем случае компания должна иметь потенциал для налаживания производства изделий по технологиям, купленным по лицензионным договорам у других компаний.
Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок) – создание новых рынков за счет разработки новых продуктов. Данная стратегия является наиболее сложной, требующей проведения НИОКР с достаточно большим объемом финансирования, так как в результате их проведения необходимо создать принципиально новый продукт, который будет пионером на рынке. В трудных финансово-экономических условиях предприятия могут объединять свои потенциалы и усилия, например, на основе кластера, чтобы совместно проводить НИОКР. Для наукоемких предприятий, которые в большинстве своем входят в госкорпорации: ГК «Роскосмос», ГК «Ростех», ГК «Росатом», финансирование научно-исследовательских работ осуществляется только по направлению основной своей деятельности. Трансфер технологий в гражданские отрасли проблематичен, поскольку источников финансирования данного направления нет. Проводить за свой счет инвестирование НИОКР наукоемкие предприятия опасаются, так как присутствуют высокие коммерческие риски из-за незнания рынка.
Для маркетинговой службы АО НИИФИ в рамках возможностей реализации стратегии диверсификации предполагается решение следующих задач:
1) выбор наиболее перспективного направления. В связи с импортозамещением возможны следующие направления: медицинская техника, приборостроение;
2) поиск отраслевых партнеров, организация проведения совместного НИОКР;
3) проведение маркетинговых исследований с целью выяснения требований к будущему продукту, оценки перспектив рынка, конкурентов, потенциальных потребителей;
4) участие в проведении НИОКР по разработке нового продукта совместно с инженерно-технологическими службами;
5) организация пробных продаж с целью выявления недостатков новой продукции и ее последующей доработки;
6) продвижение новой продукции на рынке, организация различных схем продаж.
В результате стратегия диверсификации является наиболее сложной в плане задействования большего объема инвестиционных средств, интеллектуального и производственных потенциалов наукоемких предприятий. Тем не менее при ее реализации возникает большая вероятность формирования новых, ранее не существовавших рынков и создания инновационных пионерных продуктов, так как НИОКР обычно ведутся на пересечении нескольких областей с использованием военно-промышленных, космических технологий, удовлетворяющих потребности конечного потребителя.
В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы [6]:
Выбор маркетинговой стратегии наукоемкими предприятиями определяется наличием финансовых ресурсов и готовностью руководства к изменениям. Наиболее сложная в плане реализации стратегия диверсификации дает возможность создать новый рынок и занять на нем лидирующие позиции. Наукоемкие предприятия ОПК И РКК имеют для этого все ресурсы и возможности и сегодня могут стать драйверами инновационного роста страны.
Используемые источники
1. Конобеев В. Конверсия – дело сложное и для США [Электронный ресурс]. URL: observer.materik.ru/observer/N01_94/1_08.htm (дата обращения: 10.07.2016).
2. Коротченко И. Проблемы реализации военно-технической политики России [Электронный ресурс]. URL: vpk-news.ru/articles/110 (дата обращения: 02.08.2016).
3. Официальные сайт РКК «Энергия» [Электронный ресурс]. URL: energia.ru/ (дата обращения: 02.08.2016).
4. Официальный сайт ФГУП «ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» [Электронный ресурс]. URL: samspace.ru/ (дата обращения: 02.08.2016).
5. Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб.: Изд-во «Питер», 2009. – 344 с.
6. Перлов В.И. Маркетинг на предприятии отрасли печати. – М.: Изд-во МГУП, 2000. – 157 с.
