Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2013
Чеглов В.П.,
к. э. н., доцент Российского государственного
торгово-экономического университета
(РГТЭУ)
В последние годы в розничной торговле России растёт диктат ритейлеров, которые диктуют производителю не только ассортимент, объёмы, но и зачастую качественные характеристики товаров и цены. Это становится возможным вследствие сетевизации розничной торговли.
В страну пришли и глобальные ритейлеры (McDonalds, семейная группа Мюлье, немецкие холдинги METRO Group и REWE, шведская компания IKEA). Используя зарубежные технологии ритейла, сформировались отечественные розничные торговые сети, значимо влияющие на экономическое развитие страны. Это прежде всего компании X5 Retail Group, «М-Видео», «Магнит», «Дикси». Количество их торговых объектов исчисляется тысячами. Они последовательно осуществляют агрессивную экспансию в регионы, захватывают новые рынки сбыта и вытесняют местных игроков. Малые предприниматели начинают в ответ объединяться, чтобы эффективно противостоять крупным федеральным и международным формированиям, и создавать свои региональные розничные торговые сети. Крупные оптовые торговые компании меняют функциональную направленность, превращаясь в логистические структуры, обслуживающие интересы сетевых ритейлеров.
Розничные торговые сети (РТС) сегодня отражают ряд сложившихся императивов развития ритейла. Это коммерческая организация, состоящая из двух и более объектов торговли, принадлежащих одному или группе собственников, объединённых едиными технологиями торговли и товародвижения, жёсткой иерархической структурой управления и контроля, общими ресурсами, создаваемая для получения преимуществ на рынке, капитализации вложений собственника, распределения рисков [3]. В РФ можно выделить несколько институциональных форм создания и развития розничных торговых сетей.
1. Реорганизация государственных торгов в процессе приватизации(1). Что представляла собой государственная торговая организация (иначе – «торг»)? Это была розничная торговая организация, функционировавшая в территориально ограниченном пространстве (города, района).
(1) Так, в 1992–1993 гг. при участии автора были созданы торговая сеть ювелирных магазинов «Центр Ювелир» (Москва), торговая компания «Класс» (г. Магнитогорск). Эта форма создания РТС не получила широкого применения. В основном торги были расформированы, а входившие в них магазины приватизированы.
Её структура представлена на рис. 1. Она была двухзвенной, включала управляющую контору и подчинённые ей хозяйствующие торговые объекты (магазины и базу), имевшие финансовые ресурсы, права по заключению договоров поставки и осуществлению кадровой политики. Торговые объекты вели практически автономное хозяйствование в рамках устанавливаемых торгом правил(1). Менеджмент магазина осуществлял полный набор управленческих функций [3].
В процессе приватизации розничная торговая структура подвергалась акционированию и меняла организационно-правовую форму. Акции распределялись по коллективу (чаще в зависимости от стажа сотрудника), а затем консолидировались администрацией либо инсайдером. Сложившаяся структура торга изменялась и усложнялась лишь в процессе развития в полном соответствии с приведёнными императивами (рис. 2).
(1) Роль базы торговой организации была ограничена и сводилась к приёмке, хранению и подсортировке централизованно поставляемого товара либо аккумулированию и развозу по магазинам поставок из других регионов. Завоз и отгрузка осуществлялись по разнарядке управляющей конторы.
(2) Фоном выделены структурные новообразования, белым цветом – имевшиеся ранее структурные единицы, поменявшие свой функционал. – Прим. авт.
На рис. 2 отражена мультиформатность сети, централизация системы управления. Операционный сегмент бизнеса максимально концентрируется на выполнении торговых операций. Вспомогательные и обслуживающие торговый процесс операции частично передаются фирмам-аутсорсерам, плюс создаётся собственная логистическая составляющая.
2. Создание розничных торговых сетей с помощью стратегии органического роста. Эта институциональная форма развития сетевых структур получила наибольшее применение и предполагает последовательное формирование РТС за счёт открытия типовых магазинов на арендуемых площадях и в возводимых собственных, чаще модульных, торговых объектах.
В основе формирования и развития РТС в форме органического роста лежат оптовый, производственный и банковский бизнесы(1). Сеть «Пятёрочка» началась с оптового продовольственного бизнеса в Санкт-Петербурге, сеть «Перекрёсток» создана Альфабанком, сеть «Магнит» была краснодарской оптовой фирмой по продаже косметики.
Свои РТС имеет Черкизовский агропромышленный холдинг. Организационная схема такой РТС выстраивается следующим образом (рис. 3).
3. Создание и развитие розничных торговых сетей с помощью стратегии слияний и поглощений. Имея за своей спиной крупного инвестора, в расчёте на быстрый захват нового рынка и «снятие сливок» либо ускоренную капитализацию с последующей продажей собственники часто переходят на сделки слияния-поглощения при сохранении слабого органического роста. Так, слиянием сетей «Пятёрочка» и «Перекрёсток» была создана компания X5 Retail Group. Её дальнейшая стратегия проиллюстрирована на рис. 4.
Сеть «Дикси» для расширения за счёт компании «Виктория» выбрала вариант поглощения(2). Это скорый путь развития. Он позволяет сразу значительно нарастить товарооборот и закупочную мощность. Однако растущая компания получает увеличение долговой нагрузки и дорогостоящую проблему перестройки поглощаемой структуры под свои стандарты.
(1) Этим же путём в России следует шведская IKEA, немецкая компания METRO Group, McDonalds.
(2) А акционеры «Виктории» стали миноритарными собственниками «Дикси». – Прим. авт.
Эту проблему ритейлеры пытаются решать с помощью франчайзинга (коммерческой концессии). За счёт продажи технологически отработанной и признанной рынком франшизы РТС «привязывает» франчайзи к своему логистическому блоку, исследует региональные рынки с помощью партнёров. В случае эффективной работы франчайзи происходит его поглощение и превращение в готовый канал сбыта. Но компания X5 Retail Group пошла дальше и применяет обратный франчайзинг. В рамках этой схемы франчайзи, несмотря на формальную независимость, уже работает как обычный торговый объект РТС франчайзера.
4. Развитие сетевизации в институциональной форме Symbol Group. Форма Symbol Group является способом сопротивления небольших региональных РТС и независимых ритейлеров экспансии крупных игроков рынка. В основе этой схемы также лежит франчайзинг, реализуемый по мягкой схеме. Согласно форме Symbol Group дистрибьютор или известная на рынке торговая сеть предлагает на рынке свой продукт в виде франшизы на торговый концепт. Покупатель такого продукта продолжает вести самостоятельный бизнес, сохраняет значительную независимость в части формирования ассортиментной матрицы, закупочной деятельности. Роялти и паушальный взнос, как правило, отсутствуют. Вместо них практикуются отчисления в адрес франчайзера, не зависящие от товарооборота(1).
Рассмотрим эту форму на примере ассоциации торговых сетей SPAR (2). В европейских странах компания SPAR работает с региональными дистрибьюторами. Региональные дистрибьюторы заключают сублицензионные договоры с независимыми ритейлерами, создающими торговые сети (рис. 5).
(1) Эта форма получила за рубежом широкое распространение в ХХ в., сегодня представлена и в России.
(2) SPAR был основан в 1932 г. в Голландии А. ван Веллом как добровольная сеть бакалейщиков под названием Dе SPAR. Основная цель – сохранить кооперацию между независимыми оптовыми компаниями и ритейлерами в ответ на появление крупных торговых сетей в Европе. Название сети сложилось из девиза: «Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig» («ВСЕ МЫ ВЫИГРЫВАЕМ ОТ СОТРУДНИЧЕСТВА»).
(3) Подход реализован в Великобритании, Ирландии, в ЮАР. – Прим. авт.
Напрямую с ритейлерами работает SPAR International на рынках развивающихся стран. Партнёрам предлагается с помощью сублицензий наращивать объёмы закупок без значительных инвестиций в развитие (рис. 6).
Во внимание принимаются отсутствие логистической инфраструктуры и протяжённость территории. Предусматривается возможность территориального дробления генеральной лицензии, с тем чтобы дать лицензиату пространство для развития, оптимизировать логистику.
Предлагаемый лицензиатам концепт предлагает «раскрученную» торговую марку и жёсткие технологические требования в части обеспечения высокой доли свежих продуктов в ассортименте, оптимального зонирования выкладки по товарным категориям(2).
Координируются вопросы закупок у федеральных поставщиков. Совет директоров (СД) компании Spar Russia B.V., куда входят представители всех лицензиатов, утверждает пул федеральных поставщиков и протокол о намерениях. На основе протокола каждый участник волен самостоятельно заключать договор поставки.
В 2011 г. «централизованных» федеральных поставщиков насчитывалось 22. Они обеспечивали от 8 до 12% оборота партнёров. В ближайшей перспективе предполагается лишь незначительно, до 20%, увеличить эту долю [2, с. 34–41]. В остальном лицензиаты формируют свои закупочные планы самостоятельно, большей частью за счёт местных поставщиков. Отсутствуют договорные обязательства по открытию в рамках лицензии торговых объектов. Гибкий подход к реализации лицензии объясняется пониманием того, что единая матрица в рамках symbol group вряд ли достижима ввиду региональных различий в потребительских предпочтениях и ориентации на местных поставщиков.
Выраженная децентрализация закупочной деятельности обусловила и отсутствие единой логистики(3). Однако создание единого РЦ станет вопросом времени ввиду взятого лицензиаром курса на развитие собственной частной марки(4) за счёт прямого импорта из европейских стран. Это предполагает увеличение оборотных средств и расширение зоны риска для головной компании.
(1) В 2012 г. компания SPAR International, по имеющейся информации, вела переговоры по выдаче ещё трёх генеральных лицензий. Все указанные партнёры имеют свои торговые сети и имеют или могут иметь сублицензиатов
(2) Рекомендуются лишь ассортиментные пропорции: доля непродовольственных товаров – не более 5% для маленьких форматов и 50% для формата гипермаркета. Рекомендуется расширение товаров импульсного спроса для формата мини-маркета. Несколько жёстче регламентируется ассортиментная структура: фрукты и овощи должны составлять 12% ассортимента, охлаждённые мясо, рыба и птица – 5–7%, собственное производство – не менее 15%.
(3) Хотя в планах на 2012–2013 гг. значится создание РЦ.
(4) Доля СТМ в РФ на сегодня незначительна – примерно 4% (350 SKU). Для сравнения: в Испании – 70%. В течение трёх лет ожидается небольшой рост – до 10%.
К недостаткам схемы отнесу рост операционных затрат на ведение бизнеса (в том числе на численность сотрудников, развитие собственного производства), осуществление платежей SPAR International, низкую эффективность централизованного маркетинга, различия в темпах развития членов альянса. Отставание от крупных РТС в инфраструктуре априори выражается в закупочных ценах. Понимая это, лицензиар оперирует в сегментах супермаркета и минимаркета, где розничные цены выше.
5. Развитие РТС в форме закупочного союза. В РФ он берёт истоки из системы потребительской кооперации. Современный «Центросоюз» формально объединяет более 3000 потребительских обществ, 135 районных потребсоюзов и 76 республиканских, краевых и областных потребсоюзов [1].
За последние годы реализовано множество попыток формирования закупочных альянсов региональными РТС (Система ТЗС(1), Союз независимых сетей России(2), оказывающихся, к сожалению, неэффективными. Причины покажу на примере последнего проекта применения данной институциональной формы. Его предложил владелец калининградской сети «Вестер». В 2011 г. им на паях с тюменской сетью «Партнёр-Маркет», омской «Геомарт», красноярскими «Каравай» и «Командор», новосибирской «Сибирский Гигант» и Центросоюзом РФ сформировано некоммерческое партнёрство «Сетевая торговая компания» (СТК) в долях, отражающих участие сторон в централизованных закупках (рис. 7).
Что получили участники новой институции? Совокупный оборот в размере 45 млрд руб., который должен производить впечатление на федеральных поставщиков (не говоря уже о местных поставщиках).
В идеале СТК должно позволить участникам напрямую заключать контракты с производителями товаров на конкурентоспособных условиях, организовать федеральные поставки через единого складского провайдера и оптимизировать логистические издержки, проводить общие промоакции, совместно исследовать региональные рынки, контролировать соблюдение финансовой дисциплины перед поставщиками.
(1) В настоящее время включает 38 торговых сетей-членов, объединяющих более 1150 магазинов
с совокупным оборотом в 2010 г. до 1,6 млрд долл. [1].
(2) Совокупный оборот участников составил в 2010 г. 2,8 млрд долл. [1].
Нетрудно заметить, что в поставленные цели изначально заложены конфликты.
Вряд ли каждый участник заинтересован в анализе регионального рынка, на котором оперирует его партнёр, не всякий захочет отвечать за срыв партнёром графика платежей и уж тем более за возможные неплатежи. Непонятны принципы построения централизованной логистики на разбросанной территории, неопределенны источники инвестиций.
Создатели заложили в проект, что объединителем усилий сторон выступит калининградская сеть «Вестер», а члены СТК станут франчайзи самого крупного участника (ГК «Вестер»). В перспективе произойдут консолидация активов и создание федеральной РТС, сопоставимой не менее как с «Дикси». Однако в проект изначально были заложены указанные выше «подводные камни». Невозможность согласования интересов владельцев консолидируемых бизнесов(1) подтвердила практика. Из объединения де-факто выбыл ГК «Вестер». Масштабы альянса сократились до границ Сибирского региона РФ, а на заглавные роли вышла сибирская компания «Геомарт – ритейл».
Технология работы сокращённого закупочного союза по-прежнему вызывает серьёзные сомнения.
Выглядит процедура следующим образом. Союз, состоящий из пяти членов, приглашает поставщика к сотрудничеству. Ему предлагается предоставить всем участникам скидки к закупочной цене на уровне отпускной цены, установленной для наиболее крупного участника союза. Скидка даётся в обмен на преференции в части ассортимента и условий выкладки товара, его рекламировании. Однако сложно ожидать достижения консенсуса членами союза.
Представляется, что в дальнейшем развитие ритейла будет идти под знаком развития и укрупнения сетей и консолидации активов в погоне за ростом прибыли, а также жесточайшей экономией операционных затрат. Значит, размещение магазинов будет происходить исходя из критерия получения нормативной отдачи от капитальных вложений и роста капитализации компании.
Будущее неформальных союзов региональных РТС будет связано с формализацией отношений и консолидацией активов участников либо с работой по созданию и внедрению на рынок собственных зонтичных торговых марок.
Литература
1. Материалы ХVII Международного съезда современного продовольственного бизнеса в России // Бизнес Саммит Food Business. – М., 2012.
2. Новая эра Spar // Retailer magazine. – 2011. – № 4. – С. 34–41.
3. Чеглов В.П. Экономика и организация управления розничными торговыми сетями : учеб. пособие. – М. : Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2012.
