Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2013
Кратко И.Г.,
к. э. н., доцент кафедры мировой экономики
Национального исследовательского университета
«Высшая школа экономики»
Сапоженкова Т.О.,
специалист по торговому маркетингу,
департамент по работе с «Ашан» и «Казино Групп»
компании «Юнилевер», Франция
Розничные сети работают в России менее двух десятков лет, однако РФ уже является крупнейшим в Европе рынком по объёму товарооборота. Он составил около 529 млрд евро. Для сравнения, в Германии оборот – 425 млрд евро, во Франции – 401 млрд евро [11]. Сегодня российские ритейлеры возглавляют рейтинг самых быстроразвивающихся розничных сетей в Европе (табл. 1).
«Х5 ритейл групп» и «Магнит» являются лидерами рейтинга, а 5 из 10 наиболее динамично развивающихся розничных сетей европейского рейтинга – российские [9].
При этом товарооборот российских розничных сетей сосредоточен преимущественно в Центральном и Южном регионах России, в то время как регионы восточнее Сибири затронуты ими слабее(1).
Российские розничные сети пока ограничиваются национальным рынком. Следуя мировым тенденциям развития бизнеса, можно предположить, что в течение следующего десятилетия интерес российских ритейлеров к региональной и глобальной экспансии, а значит, интернационализации, будет возрастать.
(1)Наблюдая скорость развития дальневосточных сетей (например, сети «Шамса» на Камчатке), с этим утверждением согласиться трудно. – Ред.
Процесс интернационализации в теории и в практике ритейла
Существуют теоретические обоснования для данного процесса, например известная и широко применяемая модель Uppsala, разработанная шведскими экономистами.
Авторы модели характеризуют интернационализацию как стадийный процесс, который зависит от опыта фирмы и знания внешних рынков [2]. Согласно модели Uppsala стратегия ведёт компанию в направлении увеличения риска и затрат на международную деятельность. На первом этапе через посредников реализуются экспортные схемы, затем создаются совместные предприятия и торговые представительства, и на последнем этапе фирма принимает решение о прямых инвестициях и открытии собственного производства за рубежом. Такая цепь развития бизнеса логична, так как компания действует согласно текущей ситуации с продажами своего товара за рубежом: расширяет деятельность при успехе на новом рынке или отказывается от выбранного рынка при недостаточной прибыльности [10].
«Согласно данной теории компания, включающаяся в процесс интернационализации, начинает его как можно ближе «физически» (не только с точки зрения географического расположения, но и по схожести всех характеристик бизнес-среды) к своей стране и с небольшой передачей ресурсов. С увеличением коммерческого опыта и, следовательно, лучшим пониманием зарубежного рынка компания организует производство в стране, абсолютно не похожей на её собственную, и готова всё больше инвестировать за рубежом» [2]. Поэтому для российского бизнеса интересен опыт международных торговых сетей, столкнувшихся с необходимостью следовать стратегии интернационализации несколько десятилетий назад.
В начале 1980-х гг. европейские ритейлеры обратили внимание на выгоды от стратегии интернационализации. В настоящее время большинство европейских розничных торговых сетей пользуются возможностями, открываемыми международной экспансией [12]. Эта тенденция явилась следствием насыщенности товарного рынка Западной Европы, высокой конкуренции и минимального потенциала роста. Развивающиеся рынки открывают возможности для существенно более быстрого развития.
Так, в то время как рост бизнеса на 2–3% в странах Западной Европы является высоким показателем, средний рост сегмента розничной торговли в 2009–2012 гг. в России составил около 14%, Бразилии – 13%, Китае – 21% [11].
Мы исследовали ритейлеров «Казино Групп» и «Ашан». Приблизительно 60% деятельности указанных розничных торговых сетей приходится на зарубежье [11]. При сопоставимом размере бизнеса географически их бизнес, за исключением Франции, не пересекается (рис. 1). Торговые сети применяют различные стратегии интернационализации, которые и будут рассмотрены далее.
Характеристика розничных сетей «Ашан» и «Казино Групп»
Обе торговые сети первоначально появились во Франции. Этим сходство и исчерпывается. «Ашан» – частная компания, которая принадлежит ассоциации семьи Мюльез (88,1%) и сотрудникам «Ашан» (11,9%) [5].
Портфель «Ашан» включает магазины (гипермаркеты, супермаркеты), банковский сектор и недвижимость. Благодаря такой модели бизнес развивается в основном за счёт внутренних источников: инвестиции из банковского сектора направляются на развитие гипермаркетов; прибыль, полученная в результате торговой деятельности, вкладывается в банковский сектор.
«Ашан» с бизнесом в 12 странах Европы и Азии является одним из лидирующих международных ритейлеров. Сегодня это одиннадцатая по размеру розничная сеть в мире с объёмом товарооборота в 68,5 млрд евро [11]. Операции за рубежом составляют около 66% общих продаж. У «Ашана» сильные позиции в Южной Европе, особенно в Испании, Италии и Португалии. Ключевыми рынками для «Ашана» также являются Франция, Россия и Китай. Рост на 11,05% в 2008–2013 гг. на зарубежных рынках по сравнению с 0,12% ростом во Франции демонстрирует дальнейший потенциал интернационализации [11]. Приоритет в деятельности «Ашана» отводится развитию бизнеса в Центральной и Восточной Европе и в Азии. При выходе на зарубежные рынки «Ашан», как правило, создаёт новый бизнес посредством строительства новых предприятий (Greenfield operations), реже – посредством поглощений, и только в исключительных случаях – создавая совместные предприятия.
«Казино Групп» в отличие от «Ашана» является открытой акционерной компанией. Капитализация составляет 66,5 млрд евро. 54% товарооборота «Казино Групп» приходится на зарубежную деятельность, в основном в странах Латинской Америки и немного в Юго-Восточной Азии [11].
В отличие от «Ашана» развитие бизнеса «Казино Групп» осуществляется посредством долевых стратегических альянсов. Излюбленный путь – организация совместных предприятий с торговыми сетями, занимающими лидирующие позиции на локальных рынках («Паудо Асукар» в Бразилии, «Эксито» в Колумбии и «Биг Си» в Тайланде).
Международным приоритетом «Казино» является укрепление лидерства в Бразилии, Колумбии, Таиланде, Вьетнаме.
Рассматриваемые торговые сети нацелены на развитие различных направлений бизнеса. «Ашан» представлен преимущественно гипермаркетами (80% бизнеса); супермаркеты и дискаунтеры (20% бизнеса) не являются ключевым форматом [11]. «Ашан» – один из пионеров в продвижении электронной торговли «e-drive pick-up» (оформление по Интернету и самостоятельный вывоз заказа). Бизнес включает продукцию всех типов, вплоть до электроники, путешествий и банковских услуг – всё «под одной крышей» гипермаркета.
В Восточной Европе «Ашан» развивает модель «Каждый день низкая цена». Модель предполагает минимизацию торговой наценки, что позволяет увеличить товарооборот.
Также «Ашан» продолжает курс на открытие новых торговых точек. В Западной Европе это гипермаркеты полноценного формата с широким ассортиментом товаров, принадлежащих разным ценовым сегментам.
«Казино Групп» – это мультиформатная сеть. Диверсифицированный бизнеспортфель включает гипермаркеты, супермаркеты, магазины формата cash&carry, дискаунтеры, магазины самообслуживания, электронную коммерцию. Основной маркетинговой стратегией «Казино» является переход от массового рынка к таргетированной целевой аудитории. Для достижения этой цели были приобретены ритейлеры «Монопри», «Франпри», широко представленные в крупных городах Франции, и мягкий дискаунтер «Лидер прайс» [6]. Приоритетом является развитие магазинов небольшого формата [9].
Стратегии интернационализации «Ашан» и «Казино Групп»
Интернационализация может пониматься как «деятельность отдельной компании или альянса в виде открытия магазинов или других форм розничной дистрибуции более чем в одной стране» [8]. Залогом успешного выхода на зарубежные рынки является построение стратегии – «правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1]. При этом интернационализация предполагает «разработку и автономную реализацию компанией самостоятельных стратегий для разных стран» [3].
По мнению Колла, размер и международное присутствие розничных торговых сетей связаны. Чем больше компания, тем больше количество рынков, на которые распространяется её деятельность. Исследователем выявлена и связь между степенями специализации и диверсификации. Деятельность глобальных ритейлеров, бизнес которых находится в нескольких странах, как правило, более специализирован и диверсифицирован по сравнению с национальными розничными сетями. Согласно Коллу, «стратегии интернационализации глобальных ритейлеров подтверждают существование различных возможностей для развития» [7]. Данное утверждение актуально для торговых сетей «Ашан» и «Казино Групп».
Компании применяют различные стратегии выхода на международные рынки в зависимости от условий ведения бизнеса в стране и согласно поставленным целям.
Общими предпосылками для интернационализации «Ашан» и «Казино Групп» являются:
1. Насыщенность национального рынка; поиск возможностей для более быстрого роста, который, согласно видению руководства компании, возможен за рубежом.
2. Ограниченность внутреннего рынка. В частности, во Франции существуют законодательные ограничения на открытие новых гипермаркетов (в особенности это важно для «Ашана», для которого гипермаркеты являются приоритетным форматом).
3. Необходимость защиты позиций на национальном рынке. В результате усиления конкуренции в пределах национального сегмента компания, расширив территориальные границы своей деятельности и даже не получив явного лидерства, может существенно улучшить свои позиции.
4. Стремление к сокращению рисков через расширение присутствия в различных географических регионах.
5. Стремление к достижению конкурентных преимуществ, в частности:
- приобретение большего веса при переговорах с поставщиками;
- сокращение издержек посредством достижения уникальных условий закупки, логистики, маркетинга;
- технологические ноу-хау, возможные к применению только в случае большего масштаба деятельности.
Конкретные стратегии интернационализации «Ашан» и «Казино Групп» отличаются. «Ашан» осваивает зарубежные рынки, на которых нет явных лидеров. Интернационализация «Ашана» характеризуется минимальным уровнем сотрудничества с местными игроками (например, поставщиками) и экспортом корпоративной культуры.
Развивая сектор розничных сетей, «Ашан», как правило, стремится к полному владению активами и тотальному контролю операционной деятельности, в большинстве случаев основывая бизнес «с нуля». Данная стратегия предполагает, с одной стороны, высокие риски, а с другой – получение ряда преимуществ, а именно: максимальный контроль собственных капиталовложений и возможность организации процесса деятельности и ведения политики с учётом собственных предпочтений.
В редких случаях выход на новые рынки осуществлялся за счёт слияний и поглощений. В качестве примера можно привести приобретение компаний во Франции и Испании («Док Франс»), России («Рамстор») и Португалии («Асцукар»).
Законодательные ограничения на развивающихся рынках обязывают глобальные сети быть более гибкими в выборе своей стратегии. Так, при выходе на рынок Китая «Ашан» вступил в альянс с предприятием «РТ Март» – крупнейшей локальной торговой сетью. Мотив этого решения, на наш взгляд, является политическим и связан прежде всего с ограничениями, накладываемыми правительством Китая на развитие иностранных компаний в этой стране, а также с риском вытеснения иностранного бизнеса из страны. Данная сделка была одобрена правительством Китая и была условием успешного развития «Ашана». Кроме этого при выходе на рынок Индии в 2012–2015 гг. предполагается, что «Ашан» применит модель франчайзинга. По мнению Филиппа Баруха, управляющего директора гипермаркетов «Ашан», «возможность организации франчайзингового партнёрства с индийской сетью «Ландмарк Групп» позволит «Ашану» выйти на рынок с высоким потенциалом роста» [11].
В развитии бизнеса «Казино Групп» можно выделить 3 фазы интернационализации:
- до 1990-х гг. – незначительное присутствие за рубежом;
- 1994–2002 гг. – компания выходит на рынки, на которых она сохраняет присутствие вплоть до настоящего времени;
- с 2002 г. компания прекращает международную экспансию и пересматривает международный портфель, избавляясь от некоторых активов и выводя бизнес с рынков, которые не являются приоритетными.
«Казино Групп» выходит на новые рынки, формируя альянсы с сетями, уже завоевавшими лидирующие позиции.
Критерии для выбора партнёров по созданию совместных предприятий следующие:
1) I или II место по объёму продаж среди розничных сетей в стране;
2) рост бизнеса не менее чем на 10% в год.
Создавая совместные предприятия, «Казино Групп», как правило, не меняет даже названия приобретённой торговой сети. Сохраняются локальный менеджмент, персонал, корпоративная культура. В совместном предприятии обе стороны принимают участие в принятии бизнес-решений, а также в распределении прибыли. Вариант развития бизнеса предполагает абсолютную взаимосвязанность с локальными игроками, что предоставляет выгоды всем участникам совместных предприятий. Для «Казино Групп» это прежде всего сокращение рисков, быстрый вход на рынок, лёгкий доступ к ресурсам и информации, снижение административных барьеров Однако есть и сложности, которые необходимо предусмотреть, в частности согласование интересов руководства партнёрских компаний.
Среди основных рисков в стратегии интернационализации «Казино Групп»:
- возможное замедление роста на одном или нескольких рынках (в Бразилии);
- растущая конкуренция со стороны как сильных глобальных ритейлеров («Карфура», «Уол-Марта», «Теско»), так и локальных ритейлеров;
- непрозрачность деятельности компаний в некоторых развивающихся странах (отсутствие отчётности по международным стандартам);
- противоречия между деловыми стратегиями руководства компаний-партнёров;
- отсутствие полного контроля со стороны международных подразделений.
Нельзя оставить без внимания и маркетинговое позиционирование ритейлеров.
Многолетняя экспертиза компании «Ашан» по развитию формата гипермаркетов всё чаще оценивается как одна из лучших мировых практик. Однако, принимая во внимание мировые тенденции изменяющегося покупательского поведения, международный портфель «Казино Групп» представляется более диверсифицированным и стабильным, так как многоформатность сети отвечает потребностям различных групп населения.
Данная маркетинговая стратегия может считаться более гибкой и дальше продуманной, так как глобальный портфель «Казино Групп» покрывает 100% потребностей покупателей, и если один из форматов становится менее востребованным покупателями, то популярность и доходность другого растут.
Итак, какая же стратегия интернационализации является наиболее успешной в долгосрочной перспективе?
До сих пор обе стратегии позволяли рассматриваемым торговым сетям удерживать сильные позиции на мировом рынке, сохраняя устойчивый рост в странах с высоким потенциалом. Как показано, у каждой стратегии есть преимущества и недостатки.
По мнению Лорана Коллот, глобального директора «Юнилевер» по работе с «Ашан» и «Казино Групп», на рынке действует правило «если ты не съешь, то съедят тебя» [4]. Сегодня победителем становится не самая крупная розничная сеть, а самая гибкая и динамично развивающаяся, поэтому для поддержания существующих и завоевания новых конкурентных позиций на рынке глобальные ритейлеры осуществляют дифференцированные подходы к интернационализации, применяя разные методы в соответствии с особенностями зарубежных рынков и международными приоритетами.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика. – 1989. – С. 68.
2. Кратко И., Пантелеева Е. Управление процессом интернационализации фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 2.
3. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. – СПб. : Питер, 2002. – С. 440.
4. Материалы интервью с г-ном Лораном Коллот, глобальным директором «Юнилевер» по работе с ключевыми клиентами «Ашан» и «Казино Групп». Интервью было проведено в августе 2012 г. в г. Париже. Личный архив Т.О. Сапоженковой.
5. groupe-auchan.com
6. groupe-casino.fr/en
7. Колла Е. Международная экспансия и стратегии розничных дискаунтеров: выигрышные модели // International Journal of Retail and Disctribution Management. – 2003. – № 31 (1). – С. 55–66.
8. Даусон Дж. Интернационализация торговых операций // Journal of Marketing Management. – 1994. – № 10. – 267–282.
9. igd.com
10. Йохансон Дж., Вальне Дж. Механизм интернационализации // International Marketing Review. – 1990. – Т. 7. – № 4. – С. 11–24.
11. planetretail.net
12. Торджман Т. Европейская розничная торговля: сближения, различия и перспективы // International Journal of Retail and Distribution Management. – 1994. – № 22 (5). – С. 3–19.
