Система управления рисками в энергосервисной компании



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2016


Ульянкин О.В.,
аспирант кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО
«Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва»


В статье описана проблема формирования системы управления рисками в энергосервисной компании. Поскольку система риск-менеджмента видоизменяется в зависимости от сферы деятельности, в которой он применяется, автор представил адаптированный вариант такой системы для энергосервисных компаний. В статье приводятся: цель предлагаемой системы управления рисками, её принципы и элементы. В число элементов системы управления рисками вошли: алгоритм риск-менеджмента в ЭСКО, методы оценкии управления рисками, отдел риск-менеджмента, руководство ЭСКО и рядовые сотрудники как управляющие рисками на местах.


Энергосервис наполнен различными рисками. Отдельные риски проектов по энергосбережению настолько критичны, что могут привести к срыву крупнейших проектов и убыткам компании. Нормальной реакцией на высокие риски в любой организации является управление рисками, или риск-менеджмент. Риск-менеджмент изменяется в зависимости от типа организации и особенностей её деятельности.


Риск-менеджмент в энергосервисной компании (ЭСКО) – это система управления рисками в проектах по энергосбережению, включающая подсистему оценки и управления рисками при проектировании и выполнении запланированных мероприятий в рамках проекта по энергосбережению, а также подсистему постоянного мониторинга рисков, возникающих в процессе технического обслуживания энергосберегающего оборудования и эксплуатации его персоналом заказчика до окончания срока исполнения проекта.


Сообразуясь с представленным определением, цель риск-менеджмента в ЭСКО – повышение вероятности реализации проектов по энергосбережению с получением прибыли невзирая на существующие риски. Данная цель достигается: отказом от высокорискованных проектов; оценкой и управлением рисками в реализуемых проектах; мониторингом внешних рисков по отношению к проекту по энергосбережению; формированием обоснованного и достаточного страхового покрытия рисков в проектах; созданием реестра рисков; обучением и мотивацией персонала заказчика для бережного использования энергосберегающего оборудования.


Риск-менеджмент в организации состоит из различных элементов, которые образуют систему управления рисками. Данную совокупность элементов можно считать системой, поскольку большинство элементов в отдельности (рядовые сотрудники, руководство) не смогут эффективно произвести нивелирование рисков, а часть элементов (методы оценки рисков, методы управления рисками как элементы теории управления рисками) вообще прямого влияния на риски не окажет. Но, включаясь в единый механизм, все составляющие риск-менеджмента в энергосервисной компании составляют систему, которая позволяет управлять рисками. Более того, каждый элемент такой системы вносит свой, особый вклад и способствует повышению эффективности всей системы.


Принципы системы риск-менеджмента в ЭСКО
Принципы риск-менеджмента в ЭСКО будут отличаться от подобных систем в организациях, занимающихся другими видами деятельности. К принципам системы управления рисками в энергосервисной компании я отношу:
– принцип ограниченной зоны влияния;
– принцип максимальной вовлечённости;
– принцип создания резервов [1, с. 15];
– принцип обязательного применения страхования [1, с. 15];
– принцип непрерывного мониторинга рисков;
– принцип учёта действия долгосрочных факторов;
– принцип гибкости системы риск-менеджмента.


Рассмотрим более подробно содержание и реализацию этих принципов в ЭСКО.


Поскольку действия энергосервисной компании ограничены рамками проекта по энергосбережению и не приводят к существенному увеличению спроса на продукцию предприятия, не обеспечивают повышение эффективности управления всего предприятия, ЭСКО остаётся только принимать или не принимать те риски и ту ситуацию, которые сложились в организации. Принцип «ограниченной зоны влияния» предполагает, что (поскольку в проектах по энергосбережению функционал и возможности риск-менеджеров ЭСКО ограниченны) решения менеджеров ЭСКО и их анализ должны помогать руководству отказываться от тех проектов, в которых риски, выходящие за пределы контроля ЭСКО, недопустимо высоки. Нужно принимать к реализации только те проекты, риски в которых поддаются управлению. Кроме того, сам процесс управления рисками ограничивается действиями в границах проектов (страхование только проектных рисков; проведение предупредительных мероприятий для снижения проектных рисков, а не рисков всего предприятия), иначе затраты на управление рисками превысят ожидаемый полезный эффект для проекта.


Принцип «максимальной вовлечённости». Система риск-менеджмента по своей форме не тождественна отделу риск-менеджмента (про который речь далее). В случае тождества перечень возможностей, зона влияния и контроля всей системы значительно сужаются. По сути, в систему риск-менеджмента включается каждый сотрудник в организации. При этом отдел риск-менеджмента – это центральный аналитический центр и центр реализации управленческих решений по рискам.


Руководство энергосервисной компании отвечает за принятие критических управленческих решений в области рисков в основном на базе той информации, которую предоставляет отдел риск-менеджмента. Остальные сотрудники являются как источниками информации о рисках, так и управляющими рисками на местах. Каждый энергоаудитор, монтажник, строитель, который работает на объекте заказчика, и весь офисный персонал выявляют риски и управляют ими своими непосредственными действиями.


Принцип «создания резервов» подразумевает обязательное создание резервов для каждого проекта по энергосбережению, реализуемого ЭСКО. Конечно, любая организация формирует резервный фонд в момент своего образования. Вместе с тем совокупный резервный фонд энергосервисной компании должен покрывать непредвиденные убытки, обеспечить потребность в дополнительном финансировании на энергосберегающие мероприятия и покрывать кассовые разрывы в условиях долгосрочного вложения большей части капитала в различные проекты, неравномерного осуществления платежей и получения лишь оговорённого (а по факту достигнутого) размера ежемесячной экономии от заказчиков.


Принцип «обязательного применения страхования» реализуется в системе риск-менеджмента ЭСКО скорее из практических соображений, чем из аналитических выводов. В настоящее время на отечественном энергосервисном рынке многие энергосервисные компании отказываются от страхования не только в пользу высоких рисков, но и в пользу более высокой маржи. Однако неоспоримы два аргумента в пользу страхования. Во-первых, каждый проект по энергосбережению наполнен многочисленными критичными рисками. Во-вторых, в развитых странах, где энергосервис применяется уже многие годы, страхование проектов по энергосбережению является широкой практикой для проектов частных заказчиков. Страхование обязательно для проектов государственных и муниципальных заказчиков [2].


Реализация принципа «непрерывного мониторинга рисков» предполагает, что после проведения предупредительных мероприятий и других управленческих воздействий на риски система риск-менеджмента ЭСКО должна продолжать оценивать эти риски (возможно, потребуется установить частоту таких оценок, например еженедельно, один раз в месяц, один раз в квартал), поскольку произведённых управленческих воздействий может оказаться недостаточно для полного устранения выявленных угроз. При этом необходимо убедиться, что заказчик не подвергается новым внешним рискам и сам не создаёт дополнительных рисков в течение всего срока реализации проекта.


Принцип «учёта долгосрочных факторов» предполагает, что ЭСКО работает непрерывно и реализует каждый перфоманс-контракт за 3–5 лет. На протяжении данного времени заложенный в проекте рост цен на электроэнергию может не соответствовать настоящему росту тарифов, также может измениться законодательство в сфере энергосбережения, ухудшиться деятельность заказчика и возникнуть ещё много внешних к проекту рисков. При планировании деятельности ЭСКО данные риски должны учитываться, должны применяться консервативная оценка эволюции цен на энергию, формирование резервов на непредвиденные убытки, страхование неучтённых рисков (при своевременном их выявлении) и так далее.


Принцип «гибкости системы риск-менеджмента» заключается в том, что все элементы системы, а особенно количественный состав сотрудников отдела риск-менеджмента, сообразуются с потребностями компании. Если оборот ЭСКО составляет всего несколько десятков миллионов рублей в год (реализуются небольшие проекты), тогда отдел риск-менеджмента может состоять из двух-трёх сотрудников, разделяющих между собой все необходимые функции. Если же ЭСКО имеет оборот более пятисот миллионов рублей в год и реализует одновременно два или три десятка проектов, тогда некоторые функции в системе риск-менеджмента должны выполнять сразу несколько сотрудников.


Система риск-менеджмента и её основные элементы
На рисунке 1 представлена схема системы риск-менеджмента в ЭСКО. Данная схема включает все элементы системы и связи между ними.



Составляющие системы эффективного риск-менеджмента в энергосервисных компаниях следующие:
– алгоритм реализации риск-менеджмента;
– методы и инструменты оценки рисков;
– методы и инструменты управления рисками;
– условия и оговорки перфоманс-контрактов;
– рядовые сотрудники как управляющие рисками в ЭСКО;
– отдел риск-менеджмента в энергосервисной компании;
– руководство ЭСКО (контроль отдела риск-менеджмента).


Несмотря на то что методы работы с рисками и алгоритм реализации риск-менеджмента на рисунке 1 условно вынесены за скобки, они являются неотъемлемыми элементами системы риск-менеджмента ЭСКО и активно используются отделом рискменеджмента для воздействия на риски проектов по энергосбережению.


Алгоритм реализации риск-менеджмента
Одним из основных элементов системы риск-менеджмента в ЭСКО является алгоритм реализации управления рисками. Различные варианты алгоритма включают от 4 до 8 шагов (этапов). Они описаны в работах А.А. Кудрявцева, Е.Н. Станиславчика, Л.Н. Тепмана, Н.Д. Эриашвили (алгоритм, состоящий из 4 шагов), С.М. Васина, А.К. Покровского, Н.В. Хохлова, А.С. Шапкина, В.С. Шутова (алгоритм из 7 шагов), М.С. Карпюка, Н.Д. Карабанова, Н.А. Лаврухина (алгоритм из 8 шагов). На мой взгляд, оптимальная схема процесса управления риском включает анализ и отбор проектов, оценку и выявление рисков, выбор методов воздействия на риск, принятие решения, воздействие на риск, контроль результатов [3, с. 97].


Первый этап алгоритма управления рисками в ЭСКО – анализ проектов на их приемлемость с точки зрения рисков. Прежде чем детально оценивать риски, необходимо выбрать конкретные проекты из всей совокупности предложений. Это позволяет экономить ресурсы компании, поскольку методы оценки рисков трудоёмки.


На этом этапе алгоритма производится экспресс-анализ деятельности предприятия по данным финансовой отчётности (рассчитываются коэффициент покрытия, доля собственных средств в их общей сумме, доля долгосрочных заёмных средств в общей сумме; анализируются «больные» статьи в отчётности: убытки, ссуды и займы, просроченная дебиторская и кредиторская задолженность; прибыль предприятия и так далее [4, с. 83–84]). Также проверяются: срок существования организации, крупные риски, с которыми сталкивался заказчик; изучаются география объектов заказчика и наиболее вероятные природные риски данной местности. Из всей совокупности отбираются наименее рискованные проекты для финансово устойчивых организаций.


Второй этап – оценка и выявление рисков. На данном этапе к проекту применяются основные инструменты оценки рисков – методы качественной и количественной оценки рисков, экспертные методы оценки.


Третий этап – выбор методов воздействия на риск. Выбирается метод или группа методов среди альтернатив. Наиболее типичные группы методов управления рисками: уклонение от риска, снижение риска, диссипация рисков, компенсация рисков.


Четвёртый этап – принятие решения. Важнейшие решения по управлению рисками принимаются руководством ЭСКО на основе той информации, которую предоставляют риск-менеджеры. Типовые решения, входящие в зону ответственности отдела риск-менеджмента (например, в пределах определённой суммы), или решения, детализирующие стратегические замыслы руководства, принимаются сотрудниками данного отдела.


Пятый этап – воздействие на риск. Оно осуществляется после того, как решение было выбрано и одобрено руководством. Выделяются необходимые средства, сотрудники, ресурсы, запланированное решение исполняется.


Шестой этап – контроль результатов. Контроль результатов предполагает анализ успешности применения методов управления рисками. Контроль используется, чтобы понять, устранена ли выявленная угроза или требуются дополнительные меры. Кроме того, в рамках данного этапа предполагается дальнейший мониторинг состояния рассматриваемых критических областей.


Методы и инструменты оценки рисков
При оценке рисков проектов по энергосбережению применяются три группы методов оценки рисков: количественные методы оценки, качественные методы и экспертная оценка рисков. Методы подробно изложены в работах К.В. Балдина, С.Н. Воробьёва, М.В. Грачёвой, Н.Б. Ермасовой, М.С. Карпюка, Н.Д. Карабанова, Н.А. Лаврухина, В.В. Костерева, А.К. Покровского, Н.В. Хохлова и других.


Наибольшее распространение при оценке рисков проектов получили такие количественные методы, как [5, с. 139]:
– статистический метод;
– анализ чувствительности (метод вариации параметров);
– метод проверки устойчивости (расчёта критических точек);
– метод сценариев (метод формализованного описания неопределённостей);
– имитационное моделирование (метод статистических испытаний, метод МонтеКарло [6, с. 41]).


Для оценки риска в проектах по энергосбережению также используются методы качественной оценки. Среди методов качественной оценки преимущественно применяются методики по нахождению вероятности наступления неблагоприятных событий. Основные методики по нахождению вероятности неблагоприятных событий включают [7, с. 93]:
– метод построения деревьев событий;
– метод «события – последствия»;
– метод деревьев отказов;
– метод индексов опасности.


«Экспертные методы оценки могут использоваться в тех случаях, когда формальные методы слишком сложны, а исходная база данных недостаточна для получения приемлемого аналитического решения. Сущность экспертного метода оценки показателей риска заключается в том, что экспертам предлагают ответить на вопросы о состоянии или будущем поведении объектов, характеризующихся неопределёнными параметрами или неизученными свойствами» [8, с. 166–167]. Список экспертов можно расширить включением страховых компаний, банковских учреждений, которые проводят систематическую качественную и количественную оценку рисков своих клиентов и в рамках совместной работы над конкретным проектом по энергосбережению могут предоставить необходимую информацию.


В некоторых проектах к вопросам идентификации и оценки рисков можно подходить глубже. Н.В. Бойченко предлагает не просто идентифицировать риски, а проводить «...идентификацию рисков, идентификацию источников рисков, идентификацию последствий рисков, определение значимости рисков по тяжести последствий и определение финансовых потерь при возникновении рисков» [9, с. 21].


Методы и инструменты управления рисками
Методы и инструменты управления рисками делятся на четыре большие группы: уклонение от риска, снижение риска, диссипация рисков, компенсация рисков. Различные инструменты по управлению рисками представлены в работах А.А. Арямова, И.Т. Балабанова, К.В. Балдина, С.М. Васина, С.Н. Воробьёва, М.В. Грачёвой, Л.П. Гончаренко, Н.Б. Ермасовой, Р.М. Качалова, А.К. Покровского, В.А. Рогова, В.С. Шутова.


Первая группа методов – уклонение от риска. Данные методы предполагают отказ от поведения или мер, вызывающих риски: отказ от заключения перфоманс-контракта с ненадёжными клиентами; отказ от услуг неизвестных или сомнительных фирм при закупке оборудования; отказ от инновационных мер при реализации проекта, если их эффективность не доказана и существует высокая зависимость успешности проекта от результатов внедрения данных мер.


Следующая группа методов управления рисками – снижение рисков. Первый и менее затратный способ снижения рисков, доступный энергосервисной компании, – проведение различных предупредительных мероприятий. Второй способ связан с локализацией риска.


Метод локализации риска в энергосервисе может применяться для физического нераспространения какого-либо негативного явления на имущество, закупаемое в рамках проекта  по энергосбережению. Третий способ снижения риска – лимитирование. Лимитирование воплощается в установлении предельных размеров отдельных статей расходов в проекте  по энергосбережению. Последний и самый дорогостоящий, но и самый эффективный метод снижения рисков – страхование. Оно заключается в передаче рисков на уровень
страховщика путём уплаты страховой премии.


Следующая группа методов управления управления – методы диссипации (рассеивания) риска. Первая группа методов диссипации риска связана с распределением риска между стратегическими партнёрами (с помощью их интеграции). В качестве партнёров ЭСКО могут выступать другие энергосервисные компании, финансовые учреждения, поставщики оборудования. Вторая группа методов диссипации риска – это диверсификация, которая для ЭСКО подразумевает увеличение разнообразия видов энергосберегающих мероприятий, поставщиков энергоэффективного оборудования, клиентов и территорий, на которых реализуются проекты.


Последняя группа методов управления рисками это методы компенсации риска.


По моему мнению, в практике деятельности энергосервисных компаний наибольший эффект даст применение следующих компенсационных методов [7, с. 145]:
1) стратегическое планирование;
2) прогнозирование внешней экономической обстановки;
3) активный целенаправленный маркетинг;
4) создание системы резервов;
5) кадровая политика.


Дополнительным методом управления рисками выступает включение условий и оговорок в перфоманс-контракт. Например, при изменении подверженности рискам заказчика могут быть сняты гарантии по проекту (по аналогии со страховой деятельностью, в которой при повышении подверженности риску клиента в выплате страхового возмещения может быть отказано); в случае умышленного превышения заложенного в проекте среднего размера потребления энергии (без уведомления ЭСКО) должны применяться штрафные санкции.


Рядовые сотрудники как управляющие рисками в ЭСКО
Каждый сотрудник в ЭСКО является управляющим рисками на микроуровне.


Офисный персонал отвечает за организацию бухгалтерского и управленческого учёта, обеспечивает работу офиса и помогает руководству. Он формирует имидж и лицо компании (взаимодействуя с клиентами), отвечает за достоверность и своевременность бухгалтерского и управленческого учёта, передачу важной информации руководству, исполнение поручений. Ошибки в деятельности офисного персонала способны привести к созданию рисковых ситуаций, а верные действия, напротив, – к своевременному выявлению рисков и воздействию на них.


На объекте заказчика работают энергоаудиторы, строители, электрики и монтажники ЭСКО. Энергоаудиторы проводят инвестиционный энергоаудит. Следовательно, их деятельность может привести к просчётам и чрезмерным инвестициям в проект, который в будущем окажется низкорентабельным или убыточным. По невнимательности и халатности могут быть упущены крупные риски. Строители при проведении работ, связанных с утеплением здания, изменением отдельных элементов конструкции здания, создают или не создают риски повреждения имущества заказчика, нанесения ущерба третьим лицам, затягивания сроков проекта. Монтажники и электрики могут повредить оборудование, неправильно его установить, тем самым вызвав рисковые события, а могут в момент технического обслуживания энергосберегающего оборудования идентифицировать риски, что позволит заблаговременно их устранить.


О. Поскочинова для повышения эффективности риск-менеджмента предлагает документально закрепить функции по управлению рисками для всех сотрудников: «Внесение во все должностные инструкции задач и обязанностей по управлению рисками, критериев оценки результативности деятельности сотрудников по этому функционалу позволяет исполнителям лучше понимать и выполнять свои задачи, показывать лучшую результативность в управлении рисками» [10, с. 256].


Отдел риск-менеджмента в энергосервисной компании
Отдел риск-менеджмента в ЭСКО – это аналитический центр и центр исполнения управленческих решений, связанных с рисками. Вся информация о рисках в проектах по энергосбережению проходит через отдел и передаётся в подготовленном виде руководству для принятия решений. Затем отобранные и одобренные методы воздействия исполняются риск-менеджерами.


Сотрудники отдела не дублируют функции друг друга, у каждого из них своя зона контроля и свои возможности по влиянию на риски. Лучший состав отдела риск-менеджмента в энергосервисной компании следующий:
– сотрудник по оценке рисков инвестиционных проектов;
– сотрудник, занимающийся оценкой и управлением рисками в реализуемых проектах;
– сотрудник по работе с персоналом заказчика (формирование энергоэффективного и бережливого поведения);
– сотрудник по оценке внешних рисков и угроз;
– сотрудник, отвечающий за подбор страховых продуктов и взаимодействие со страховщиками.


Дополнительно можно нанять сотрудника, который будет вести архив выявленных рисков и применённых к ним методов управления в реализованных проектах, то есть создаст реестр рисков.


В международном стандарте ISO 31000:2009 «Риск Менеджмент – Принципы и руководства» отмечается, что «Риск менеджмент – это не автономная деятельность, она не отделена от главной деятельности и процессов организации. Риск менеджмент – это часть ответственности управления и составная часть всех организационных процессов, включая стратегическое планирование и управление процессами проектов и изменений» [11, с. 15]. Это значит, что отдел риск-менеджмента подчиняется руководству и контролирует свою зону ответственности. Следовательно, в одном случае отдел риск-менеджмента выступает как источник информации для руководства о рисках в проектах и вообще о рисках, угрожающих компании, а также как исполнитель решений руководства. В другом случае отдел риск-менеджмента ЭСКО рассматривается как служба финансовой безопасности с собственным функционалом и полномочиями для принятия решений. Высшее руководство должно установить, насколько высока будет самостоятельность ЭСКО. Возможные градации следующие: каждое решение согласовывается с руководством, согласовываются решения свыше условленной суммы, согласовываются лишь самые затратные решения и методы управления рисками.


Кроме того, необходим регулярный контроль со стороны руководства за деятельностью сотрудников отдела риск-менеджмента, поскольку размеры расходов на мероприятия по управлению рисками, отказ от проектов и подобные решения должны вписываться в общую стратегию работы и развития энергосервисной компании.


«Первый проведённый цикл управления рисками, безусловно, не выявит абсолютно все риски и угрозы, сопровождающие деятельность компании. Но каждый следующий цикл будет давать всё более и более достоверную информацию. В результате сформируется такая система риск-менеджмента, которая позволит не только предотвращать потери в результате неопределённости, но и создавать стоимость компании с использованием различных уровней доходностей разных бизнес-процессов компании» [12, c. 107].


Литература
1. Макарова Н.Н. Риск-менеджмент (методология управления рисками в организации): учеб. пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009.
2. Performance Contracting Program. Division of Public Works. Department of Administration Idaho State // URL: dpw.idaho.gov/pdf/ESCOContract030603.doc (дата обращения: 07.03.2015).
3. Юрлова Н.С., Скачок И.В. Управление рисками // Вестник НГИЭИ. – 2014. – № 3 (34). – С. 95–98.
4. Аверина О.И., Саранцева Е.Г., Меркулова И.Ф. Экономический анализ: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордовского университета, 2009.
5. Сергеев В.А., Кипчарская Е.В., Подымало Д.К. Основы инновационного проектирования: учеб. пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010.
6. Одинцова М.А. Методика управления рисками для малого и среднего бизнеса // Экономический журнал. – 2014. – № 3. – С. 38–47.
7. Покровский А.К. Риск-менеджмент на предприятиях промышленности и транспорта: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2014.
8. Чура Н.Н. Техногенный риск: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2011.
9. Бойченко Н.В. Реализация системных методов управления профессиональными рисками // ТАРП. – 2014. – № 3 (17). – С. 20–22.
10. Поскочинова О. Организационно-методические подходы к выявлению операционных рисков производственной компании // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2014. – № 2. – С. 255–259
11. Международный стандарт ISO 31000:2009 «Риск Менеджмент – Принципы и руководства» [Электронный ресурс]. URL: pqm-online.com/assets/files/standards/iso_31000-2009%28r%29.pdf (дата обращения: 05.03.2015).
12. Макарова В.А. Формирование системы риск-менеджмента на предприятии // Вестник Псковского государственного университета. Серия: Экономические и технические науки. – 2014. – № 4. – С. 98–108.


25.04.2024

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста