Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2017
Залозная Д.В.,
магистрант Института сферы обсл уживания
и предпринимательства (филиал) ДГТУ в г. Шахты
Бреусова Е.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики
и менеджмента Института сферы обслуживания
и предпринимательства (филиал) ДГТУ в г. Шахты
В статье обоснован механизм формирования и внедрения сбалансированной системы показателей промышленного предприятия. Выявлены актуальные проблемы российских предприятий машиностроения, решение которых возможно с применением сбалансированной системы показателей.
Современные промышленные предприятия работают в условиях высокотурбулентной экономики. Это связано с ускорением экономических процессов, сокращением экономических циклов, глобализацией экономики, кастомизацией конечной продукции и другими особенностями современного развития. Методы управления в промышленности должны соответствовать меняющейся среде, способствовать повышению устойчивости хозяйствующих субъектов и обеспечивать успешное преодоление кризисных явлений, если те случились [1].
СПП и её применимость в российском машиностроении
Наибольшее количество исследований по проблематике стратегического управления, основанного на сбалансированной системе показателей (ССП; The Balanced Scorecard, BSC), выполнено за рубежом, но последнее десятилетие отечественная научная мысль критически адаптирует к российской бизнес-действительности основные положения теории ССП Р. Каплана и Д. Нортона [2], создавая отечественную интерпретацию теории ССП [3]. Однако российский опыт внедрения ССП незначителен. 30% менеджеров скептически относятся к ССП, а 50% говорят о недостаточной информированности по данной теме [4]. В отрасли машиностроения ССП используется на 30% предприятий, большинство из которых фиксирует внимание на ключевых показателях эффективности для диагностики финансового состояния. Около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях [5].
Ряд авторов, в частности М.К. Старовойтов, присваивает финансовой стратегии статус базовой, так как она обеспечивает реализацию конкурентной и инновационной стратегии [6]. Однако Д. Аакер, Д. Попов, Л.А. Соломонов, Ш. Хенш считают, что у финансово ориентированной концепции менеджмента множество недостатков (отказ от нефинансовых показателей, влияющих на стоимость компании; слабая связь со стратегическим планированием, оглядка на прошлые результаты, что заставляет анализировать устаревшие данные; направленность только на собственников и менеджмент) [7].
Пользу использования ССП как инструмента стратегического управления промышленными предприятиями подтверждают исследования А.С. Терешенкова, выявившие критические области в управлении предприятиями машиностроения. В таблице 1 представлен ранжированный ряд проблем машиностроительных предприятий по 5-балльной шкале оценок [4].
Самые важные проблемы, набравшие наибольшие баллы, касаются области стратегического управления предприятием и требуют применения инструмента, который позволит выстроить верную информационную базу, необходимую для своевременного принятия решений. Использование ССП помогает промышленным предприятиям оптимизировать стратегическое управление [8](1). ССП может обеспечить обоснованное количественное и качественное ограничение информации, поступающей руководителю для анализа из низовых звеньев управления, что позволяет руководству предприятия вырабатывать обоснованные и своевременные управленческие решения. ССП устраняет разрыв между разработкой стратегии и её реализацией, обеспечивая возможность наглядной, очевидной корреляции стратегических и оперативных показателей.
(1) ССП основана на использовании не только финансовых, но и нефинансовых показателей: показатель удовлетворённости потребностей клиента, наличие или отсутствие бренда, оптимальность структуры компании [9].
При успешном внедрении ССП, которая наглядно связывает стратегические и оперативные показатели для исполнителей всех уровней, у сотрудников появляется чёткий ориентир деятельности. Причём это не план, спущенный начальством, а сознательное вовлечение в выполнение стратегических целей компании как своих личных. Возможности ССП для наглядной формализации целей, задач и показателей стратегического и оперативного управления строят чёткую систему связей различных уровней стратегического, маркетингового и финансового управления, а также организационного развития компании. ССП отлично находит расхождения между текущим и прогнозируемым состоянием факторов внутренней и внешней среды предприятия, позволяя оценить обоснованность стратегического планирования. ССП обладает оптимальным (по назначению и количеству) связанным набором анализируемых показателей, что даёт удовлетворительный результат анализа даже при скромных требованиях к механизму обработки. ССП – это перспективная модель стратегического управления, которая переводит миссию и общую стратегию развития предприятия в систему точных связанных показателей текущей деятельности. Деятельность предприятия сосредоточивается на достижении утверждённых владельцами миссии стратегических целей. ССП постулирует причинно-следственную связь всех показателей, сбалансированность экономико-финансовых показателей с другими результатами деятельности предприятия [10]. На сравнении плановых результатов с фактическими строится система обратной связи и принятия управленческих решений для корректировки целей, задач, показателей и стратегических инициатив. Так, ССП служит мотивирующим фактором развития.
Чтобы разрабатываемая система показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия была сбалансирована, необходимо в неё включить:
– стратегические цели для всех видов деятельности предприятия;
– комплекс показателей, которые в совокупности характеризуют основные процессы и отношения между ними на различных уровнях;
– методику соединения показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия в объединённую систему [11].
На основе исследования [12] нами составлена ориентировочная схема внедрения ССП промышленного предприятия по трём уровням. На первом уровне формируют общую стратегию предприятия (этот уровень включает составление стратегического плана, видения, миссии и других рекомендаций по построению ССП); составляют набор стратегических целей (стратегическую карту) и стратегические инициативы. На втором уровне формируется бюджет в соответствии со ССП департаментов и корпоративной ССП, блоками распределяются ресурсы. На третьем уровне разрабатывается ССП подразделений, формируются их бюджеты, распределяются назначенные им ресурсы и запускаются необходимые программы изменений; задаются приоритеты, ориентиры по критическим зонам.
Кроме уровней ССП промышленного предприятия можно формировать также составляющие производственного потенциала этого предприятия. Дать комплексную оценку производственному потенциалу предприятия помогает совокупность объёмных и структурных показателей. Объём ресурсов, характеризующих стоимостную сторону, свидетельствует о вложении ресурсов в перспективу, а структурные показатели дают возможность оценить правильность вложения и использования ресурсов. Чтобы планировать и достичь стратегических целей, необходимо для каждой из них разрабатывать финансовые и нефинансовые показатели, по которым определяются целевые (плановые) и фактические значения. Достижение разработанных целей призвано обеспечить реализацию стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяют сроки его реализации, бюджет и ответственных лиц.
Внедрение ССП предполагает перестройку корпоративной стратегии и тактики для исполнения избранной стратегии, включая построение новой системы управления.
Она «не возникает по мановению руки» [2], а создаётся поэтапно.
Схема внедрения ССП на ООО «Машдеталь»
В качестве примера рассмотрим ССП, разработанную на машиностроительном предприятии ООО «Машдеталь». До самостоятельного внедрения элементов ССП под стратегическим управлением руководство предприятия ООО «Машдеталь» формулировало миссию предприятия, обосновывало целевые показатели развития, анализируя интуитивно сформированный набор прогнозируемых факторов внешней среды и контроля за достижением поставленных целевых показателей. Анализа реальных тенденций изменения прогнозируемых факторов не было. В качестве ведущих факторов рассматривались: выручка, занимаемая доля рынка и рентабельность. Решения принимались на основании экспертного мнения директората. Показателями и событиями, влияющими на деятельность общества, считали:
– объёмы производства машиностроительных предприятий в натуральном и денежном выражении по Ростовской области и по России в сравнении с предыдущими показателями;
– перемены рентабельности, объёмов дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия;
– изменения в действующем законодательстве в части, воздействующей на машиностроительный бизнес (размер государственных пошлин, соответствие международным стандартам);
– курс доллара;
– уровень инфляции;
– техническая оснащённость, изношенность и мощность основных фондов общества;
– уровень дохода населения.
Как видим, менеджмент ООО «Машдеталь» анализировал в подавляющем большинстве случаев показатели оперативной деятельности. Наличие отдельных элементов, связанных со стратегическим управлением, лишь подчёркивало отсутствие проработанной стратегии.
На старте внедрения ССП в систему стратегического управления ООО «Машдеталь» рекомендовано создать команду внедрения. Её структура и функциональные обязанности распределены согласно таблице 2. Для консультаций при создании и оформлении стратегических карт с использованием клиент-серверной технологии Microsoft Office Excel и для постоянного контроля за возможными ошибками при внедрении ССП в ООО «Машдеталь» стоит пригласить специалистов по внедрению ССП из специализированной компании-консультанта.
Следующий этап – оптимизация набора прогнозируемых факторов внутренней и внешней среды ООО «Машдеталь». Командой ООО «Машдеталь» совместно с экспертом (руководителем) проанализированы выбранные прежде наборы факторов внутренней и внешней среды предприятия.
Для оптимизации набора неизмеримых прогнозируемых факторов экспертами были заполнены таблицы с оценкой степени значимости этих факторов по 5-балльной шкале. Данные были обработаны командой внедрения ООО «Машдеталь» и обобщены (табл. 3). В результате были исключёны факторы, для которых оказалось невозможным обоснованно сформулировать причинно-следственные связи с такими базовыми перспективами, как финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и персонал компании.
Добавили новые факторы – «заработная плата по Ростовской области», «динамика цен на нефть». Таким образом, в наборе остались показатели, актуальность и объективность значений которых гарантируется экспертными мнениями, источниками официальной статистики или же информационными структурами с безупречной деловой репутацией.
Исходя из предложенных прогнозных показателей были сформулированы дополнительные стратегические цели, в результате чего состав стратегических целей ООО «Машдеталь» стал выглядеть следующим образом (табл. 4).
Результаты внедрения ССП в ООО «Машдеталь»
Внедрённая система позволит руководителям ООО «Машдеталь» делегировать часть вопросов, которыми ранее они были вынуждены заниматься самостоятельно (организация периодического сбора показателей по компании и отраслям экономики области, соотношение динамики полученных показателей с интуитивным пониманием достижения стратегических целей компании и видением складывающейся ситуации).
Информация, предоставляемая руководству ООО «Машдеталь» для принятия стратегических решений, станет формализованной, удобочитаемой и однозначной. Это позволит значительно сократить время на обработку и анализ данных, собираемых для принятия стратегических решений, а также улучшить точность анализа.
Сбалансированная система показателей промышленного предприятия – это полезный инструмент. ССП можно назвать универсальным инструментом, применяемым при решении задач на всех этапах. Данный инструмент позволяет не только реализовывать стратегию, но и контролировать её обоснованность на предмет необходимости проведения корректировок количественного и качественного ограничения номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия. ССП позволяет разработчикам стратегии предприятия включать в номенклатуру факторов, прогнозируемых на этапе стратегического планирования, любые факторы внешней и внутренней среды, наиболее полно характеризующие особенности не только традиционных, но и перспективных стратегий развития предприятия. Уникальной особенностью ССП является возможность наглядной, очевидной корреляции стратегических и оперативных показателей для исполнителей всех уровней, что позволяет сформировать у членов коллектива чёткий ориентир в деятельности, поднять уровень мотивированности труда сотрудников компании. Универсальность ССП по набору обрабатываемых показателей, её координирующая роль в обеспечении сбалансированности и оптимальности номенклатуры показателей, прогнозируемых на этапе стратегического планирования и анализируемых на этапе оценки обоснованности стратегии, позволяют считать ССП самодостаточным инструментом стратегического управления.
Литература
1. Воробьёв А.А. Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе проектных технологий: автореф. дис. ... канд. экон. наук. – М., 2015. – 24 с.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System. // Harvard Business Review, Jаnuary – February, 1996, р. 25.
3. Борисова М.С., Вертакова Ю.В. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей в кризисных условиях хозяйствования // Известия ЮЗГУ. Серия Экономика. Социология. Менеджмент. – 2011. – № 2. – С. 98–107.
4. Терешенков А.С. Управление промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей: дис. ... канд. экон. наук. – Нижний Новгород, 2008. – 138 с.
5. Коробков A. Balanced Scorecard – показатели эффективности вместо финансовых коэффициентов [Электронный ресурс]. URL: balancedscorecard.ru/
6. Старовойтов М.К. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. – М.: Высшая школа, 2002.
7. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. – 2003. – № 2. – С. 66–76.
8. Романова А.С. Совершенствование механизма стратегического управления предприятий машиностроения: дис. ... канд. экон. наук. – Ульяновск, 2011. – 214 с.
9. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. – М.: Альпина Бинес Букс, 2008.
10. Ромашова Е.А. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей: автореф. дис. ... канд. экон. наук. – Нижний Новгород, 2007. – 27 с.
11. Вайкок М. Сбалансированная система показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия // Актуальные вопросы современной науки. – 2014. – № 38. – С. 206–213.
12. Гелюх О.В. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки развития диверсифицированных видов деятельности предприятия // Управление проектами и развитие производства: сб. науч. работ. – Луганск: СНУ им. В. Даля, 2011. – № 2 (38). – С. 42–46 [Электронный ресурс]. URL: pmdp.org.ua/images/Journal/38/11 govvdp.pdf2/
