Agile-контроллинг в промышленных холдингах

Хлевная Е.А.,
кандидат экономических наук, кандидат психологических наук,
доцент кафедры финансового менеджмента
РЭУ имени Г.В. Плеханова

Представлена классификация концепций контроллинга в соответствии с этапами развития промышленности и трансформации систем управления. Рассмотрены значение контроллинга на современном этапе экономического развития и место в процессе жизнедеятельности сложноинтегрированных промышленных холдингов. Обосновывается концептуальная необходимость введения понятия «аgile-контроллинг».

Промышленный холдинг – это живая социальная система, в которой постоянно происходят изменения. Контроллинг обеспечивает жизнеспособность бизнеса в условиях глобальных экономических изменений.

Начало промышленного роста в конце XIX – начале XX столетия послужило толчком к объединению промышленных предприятий в сложные интегрированные структуры, спровоцировав широкое применение контроллинга как ответа на интеграционные взаимодействия. Четыре этапа эволюции систем управления (классифицированные по периодам развития промышленности [1]) связывались с растущим уровнем нестабильности и особенно с непривычностью событий и всё меньшей предсказуемостью будущего.

Сейчас на смену централизованному управлению приходит модель управления с частично самоуправляющимися проектными командами, а вертикально-иерархические структуры сменяют структуры сетевые. Этот процесс захватывает и крупные холдинговые структуры, организационные структуры которых превращаются в небольшие команды, объединённые вокруг лидеров. Всё это происходит на фоне непрекращающейся глобализации, когда стираются границы между странами, рынками, производственными отраслями.

Сеть Интернет оказывается необходимой поддержкой для любого вида деятельности.

Логическим этапом эволюции управления можно считать управление на основе agile-технологий, когда развитие промышленности характеризуется полной дигитализацией в условиях глобализации, высочайшей неопределённости и быстрых изменений среды.

Сопоставление этапов промышленной эволюции и соответствующих им систем управления с основными периодами становления и развития контроллинга позволяет проследить основные тенденции и классифицировать концептуальные характеристики контроллинга по этапам развития промышленности (табл. 1).

С 1990 г. ускоряется глобализация мировой экономики. На прежде закрытые национальные рынки приходят высокопрофессиональные иностранные конкуренты.

Возникают революционно новые продукты и услуги, предвосхищающие требования заказчиков, для вывода на рынок таких товаров требуются сверхусилия. Компании даже для сохранения текущих позиций должны постоянно совершенствовать продукцию, инвестировать солидные средства в собственное развитие. Фундаментальной причиной перемен стало изменение уровня обеспеченности общества: от удовлетворения основных потребностей и удобства физического существования в эпоху массового производства до благосостояния в постиндустриальные времена [1]. Потребители ждут от покупок большего удовольствия, наёмные работники хотят высокого удовлетворения запросов личности, а общество требует большей социальной ответственности предприятий (например, в области охраны окружающей среды, безопасности производимых товаров).

Компании постоянно подвергаются изменениям, скорость и разнообразие перемен высоки, информация об обстановке весьма неточная, а прогнозирование становится всё менее полезным. Необходимо постоянно адаптировать план производства. Число предлагаемых товаров и услуг растёт, жизненные циклы товаров сокращаются, капитал больше не является залогом успеха в отличие квалифицированных и мотивированных сотрудников. Для достижения успеха в какой-либо отрасли предпринимательской деятельности больше недостаточно принимать во внимание только конкурентную борьбу: влияние потребителей, а также появление новых участников рынка и продуктов-заменителей не менее важны. Компании, ранее достигшие роста, сталкиваются с дополнительной проблемой, поскольку они должны согласовывать между собой свои структуры и функции. Решить эти проблемы возможно, лишь работая над развитием новых методов управления и применяя новые техники поиска решений.

Управление на основе предвидения изменений теперь может оказаться губительным. Стратегии, основанные на точных прогнозах, не точны и не нужны, что диктует необходимость новых принципов поведения. Рост требований глобального потребителя побуждает сосредоточить усилия на непрерывном изменении и совершенствовании работы компаний. Наступает время управления на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи невозможно предвидеть – настолько стремительно они возникают. Контроллинг занимает устойчивые позиции в сложных объединённых промышленных корпорациях. Среди современных инструментов контроллинга – конверсионные и плановые затраты, концепция «бережливого производства», стратегический контроль, развитие систем раннего обнаружения и предупреждения, разработка стратегического плана для сбалансирования ситуации. Создание новых инструментов и их использование должны упростить и ускорить оперативное приспособление компаний к внезапным изменениям. Помогая себе тщательно продуманными действиями, компания также может влиять на перемены во внешней среде.

В XXI в. происходят кардинальные изменения бизнес-среды. Конкуренция усиливается практически на всех рынках. Унификация бизнес-процессов облегчает проникновение новых транснациональных игроков на глобальные рынки. Динамика бизнес-среды в течение последних двух десятилетий связана не только с увеличением конкуренции с локального уровня до мировой арены, но и с быстрым развитием технологий, изменениями условий существования на рынке и изменениями требований со стороны клиентов [9]. Смена поколений сложной техники происходит настолько быстро, что затраты на создание продуктов предыдущего поколения не успевают окупаться.

Способность к адаптации измеряется манёвренностью и технологическими совершенствованиями, позволяющими находить новые возможности не только в своей сфере производства, но и в смежных областях. Это требует технологий, которые ускоряют информационный обмен, соединяют производственные и административные функции, формируют виртуальные партнёрства [8].

Оборудованием, позволяющим очень быстро переналадить производство, становятся роботизированные комплексы и гибкие производственные системы [4–6]. Они оснащаются сенсорами, датчиками, системами искусственного зрения для подробного контроля качества. Применяется имитационное моделирование, позволяющее виртуально отлаживать производственные линии, что существенно сокращает время переналадки производства. Благодаря автоматической замене рабочих инструментов роботами один и тот же робот может использоваться для различных производственных процессов.

Рост объёмов обрабатываемой информации выдвигает новые требования к информационным системам предприятия. Архивы компаний ежегодно растут, что увеличивает прямые затраты на управление информацией и усложняет её поиск. Чтобы выжить, компаниям приходится реагировать на изменение условий ведения бизнеса и, как следствие, перестраивать бизнес-процессы (прежде всего те, которые обеспечивают их участников информацией, необходимой для принятия решений).

Изменения в характере работы (работа в виртуальных офисах или дистанционная работа) служат предпосылками для усиления эксплуатации организацией индивидуальных навыков и умений и передаче их от владельца к эксплуатирующей организации для достижения бизнес-целей. Современный бизнес, опираясь на технологии и сеть Интернет, переходит к сфере электронного бизнеса. Использование информационных технологий даёт предприятиям возможность совершить качественный скачок в эффективности.

Таким образом, современное эволюционное развитие обусловлено воспроизводством нововведений (технологических, информационных, организационно-технологических). На смену эре централизованного управления приходит децентрализованная модель с более-менее самоуправляющимися командами. Изменения параметров среды существования организации становятся вероятностными. Предвидение реакций экономической системы возможно лишь на основе вариантных прогнозов.

Внедряются новые концепции менеджмента, основанные на экономике знаний, поскольку знания и умение применить новые подходы становятся ключевым конкурентным преимуществом. Вопросы нововведений, интеграции и интернационализации становятся генеральными проблемами управления. Новые модели управления должны быть приспособлены для работы в среде, характеризующейся скачкообразными переменами, быстрой глобализацией и возрастающей сложностью связей между частями системы, процессами и игроками. Новый тип менеджмента XXI в. – творческий, активно использующий технологии digital, создающий благоприятные условия для реализации творческого потенциала людей для развития предпринимательства и экономики.

Стало быть, необходимо поддерживать новые стили и методы управления, сохраняя при этом контроль над ходом бизнес-процессов, чёткость и регулярность их выполнения. Развитие института контроллинга вступает в новую фазу, контроллинг становится промежуточным слоем между управленческой и предметной деятельностью. Данная тенденция объясняется ограниченной информационно-управленческой способностью отдельного человека перерабатывать информацию, принимать верные решения и своевременно отслеживать обратную связь при нехватке времени [2]. Контроллинг в данном контексте призван поддерживать, корректировать и направлять функции, чтобы повысить эффективность системы управления, применяемой на предприятии. При высокой неопределённости, в отсутствие прямой зависимости между произведёнными затратами и полученным результатом именно контроллинг предоставляет через систему аналитических расчётов (основанных на колоссальном объёме интегрированных в технологических платформах данных) вероятные варианты развития событий в сценариях «если, то». Так он поддерживает принятие наиболее адекватных незапрограммированных решений в нестандартных ситуациях и повышает эффективность бизнеса. При этом на предприятиях должна быть выстроена инфраструктура с тремя компонентами: методология гибкой разработки (agile development), гибкая подстраиваемая под неё инфраструктура (agile infrastructure) и анализ больших данных (big data).

Таким образом, контроллинг становится аналитическим навигатором, ориентируясь на координаты которого руководство предприятия сможет быстро приладить свою деятельность к скачкообразным переменам и эффективно использовать децентрализованные модели управления, контролируя ход бизнес-процессов, чёткость и регулярность их выполнения.

Превращение информационных технологий в неотъемлемую составляющую инфраструктуры контроллинга стало необходимым условием обеспечения высокого уровня адаптивных возможностей промышленных холдингов. Система контроллинга, формируемая на базе информационно-аналитической системы, должна основываться на стратегических картах бизнес-процессов, комплексно охватывающих деятельность холдинга и его структурных подразделений. Подобные карты должны разрабатываться для основных групп бизнес-процессов, в первую очередь для бизнес-процессов управления.

Современная концепция контроллинга должна обеспечивать информационно-аналитическую поддержку менеджмента на базе мониторинга изменений, быстрого анализа вероятных сценариев развития событий во внешней и внутренней среде и быстрой обработки данных, разработки набора рекомендаций для предотвращения или усиления изменений во внешней и внутренней среде через выявление причинно-следственных связей. Так возможно предотвращать высокорисковые ситуации при движении организации к намеченной стратегической цели. Благодаря обоснованию и представлению информации о новых возможностях, предлагаемых действиях, понесённых потерях или упущенных выгодах система контроллинга позволяет связывать воедино учёт, мониторинг, анализ и контроль, оперируя достоверными показателями, оперативно рассчитываемыми на базе накопленных данных самообучающейся информационной системы.

Смысл данной системы заключается в соединении аналитической обработки внутренних и внешних информационных потоков, корректировки и расчёта альтернативных вариантов в единый процесс, осуществления регулярного мониторинга и применения его результатов при разработке рекомендаций для принятия грамотных управленческих решений в незапрограммированных и неповторяющихся ситуациях.

Концепция, фокусирующаяся на бизнес-процессах, обеспечивающая вариативность аналитических сценариев и ситуативное реагирование на внезапные изменения внешней среды при непрерывном мониторинге и накоплении массивов данных в самообучающейся информационной базе, определяет взаимосвязи и взаимозависимости элементов системы контроллинга, а также позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, провоцируя внутренние процессы саморазвития структурных единиц холдинга. Её и следует обозначить как концепцию agile-контроллинга.

Формирование системы контроллинга в рамках концепции agile-контроллинга позволит предприятиям быстрее реагировать на изменения, соблюдать разумное соотношение между внутренними возможностями различных бизнес-единиц холдинга и внешними условиями, обеспечит информационную прозрачность бизнеса, сэкономит ресурсы, позволит принимать верные управленческие решения в соответствии со стратегической траекторией развития холдинга.

Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009.
2. Головина Т.А. Контроллинговое управление предприятием и неопределённость внешней среды // Российское предпринимательство. – 2011. – № 12. – С. 58–64.
3. Трахтенгерц Э.А. Субъективность в стратегическом управлении // Сб. статей учёных ИПУ РАН «Человеческий фактор в управлении». – М.: КомКнига, 2006. – С. 408–438.
4. Agile Assembly with Robots. Manufacturing Engineering. March. 2003. Vol. 130. No. 3 (source: sme.org/).
5. The Agile Manufacturing Project. Center for Automation and Intelligent Systems Research (CAISR) at Case Western Reserve University (source: dora.eeap.cwru.edu)
6. Mitsuyuki Konishi, Tamaya Sugano. Flexible Manufacturing System for Agile Production. Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. Technical Review Vol. 42. No. 2 (Apr. 2005).
7. Horvath P. Controlling. Vahlen, Munchen, 2003, p. 27.
8. Rameshwar D., Angappa G. Agile manufacturing: framework and its empirical validation // Int. J. Adv. Manuf. Technol. (2015).
9. Vбzquez-Bustelo D., Avella L., Fernбndez E. (2007) Agility drivers, enablers and outcomes: empirical test of an integrated agile manufacturing model // Int. J. Oper. Prod. Manag. 27 (12): 1303–1332.