Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2017
Сумина Е.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры международного
бизнеса ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный
аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева»,
Россия, г. Красноярск
Сапегина О.А.,
студентка магистратуры ФГАОУ ВПО «Сибирский федеральный
университет», Россия, г. Красноярск
В статье раскрывается сущность компетентностной модели проекта как инструмента повышения эффективности его реализации в системе управления организацией.
Предложен алгоритм реализации проекта на основе компетентностной модели. Представлен пример реализации проекта нефтесервисной компании с использованием компетентностной модели проекта. На основе компетентностной модели произведена оценка эффективности проекта, определены его проблемная область и возможности повышения его экономической эффективности.
Компетенции персонала обеспечивают эффективную адаптацию компании к изменениям во внешней среде, её инновационную активность, качество и результативность работы. Определяющую роль компетенций и их комплементарность в обеспечении успешности проекта отмечают многие [1; 3; 7], однако недостаточно раскрыто применение компетентностного подхода в оценке качества и эффективности реализации проекта.
Под компетентностной моделью проекта следует понимать систему профессиональных компетенций, обеспечивающих единство теоретической и практической готовности участников проекта к осуществлению профессиональной эффективной деятельности.
Компетентностная модель проекта – это система компетенций всех участников проекта, формируемая с учётом особенностей проекта, встраиваемая в систему стратегического управления компанией; универсальный инструмент повышения экономической и организационной эффективности реализации проектов. Компетентностная модель проекта выполняет следующие функции:
1) повышает связь каждого проекта, который реализует филиал, с общей корпоративной стратегией компании [5];
2) позволяет определить направления программ обучения и развития персонала, может быть переориентирована исходя из дефицитных (нарушенных) компетенций и из потребностей проекта [5; 6];
3) может быть использована для создания компетентностной базы как сводного источника информации всех требуемых для реализации проекта компетенций. База может составляться как для каждого реализуемого проекта, так и для всей компании;
4) обеспечивает быстрое и качественное реагирование компании на организационные изменения за счёт повышения (изменения) фактических компетенций проекта.
Экономический эффект от применения компетентностной модели может выразиться в увеличении прибыли от реализации проекта, в сокращении издержек на ликвидацию аварий, простоев и осложнений, причиной возникновения которых является нарушение основных компетенций проекта.
На рисунке 1 представлен алгоритм формирования и применения компетентностной модели проекта. Использование разработанного нами алгоритма полностью описывает процесс применения компетентностной модели в области управления проектами предприятия, позволяет реализовать функции компетентностной модели как инструмента управления проектной деятельностью организации. Алгоритм включает набор регламентированных процедур формирования компетентностной модели проекта, оценки компетенций, выбора направления, форм и методов построения системы обучения и развития персонала. По алгоритму в работе будет сформирована компетентностная модель типового проекта крупной нефтесервисной компании и произведена оценка его эффективности на основе применения модели.
Объектом исследования является одна из крупнейших компаний, доминирующая на рынке нефтесервисных услуг в России. Компетентностная модель проекта была апробирована и показала свою экономическую и организационную эффективность в 2016 г.
На основе должностных инструкций и регламентов, принятых в компании, в рамках основной деятельности которой реализуется проект, – разрабатываются компетенции проекта с учётом профессионального и нормативно-численного состава сотрудников, задействованных в работе на объекте, и всех требований к компетенции [1–3; 7].
Для начала экспертным путем были определены 72 компетенции проекта «А», обеспечивающие эффективную реализацию проекта. Каждая цифра означает компетенцию. Они были выявлены на основе регламентов, принятых в компании, и экспертной оценки её руководителей.
Выявленные компетенции сгруппированы:
- 1–12 – взаимодействия в проекте;
- 13–15 – лично-деловые компетенции участника проекта;
- 16–20 – анализ и управление в проекте;
- 21–57 – основные производственные процессы проекта;
- 58–67 – документы и стандарты;
- 68–72 – интегрированная система менеджмента.
Благодаря чётко сгруппированным компетенциям можно графически представить компетентностную модель проекта (рис. 2). Каждая подгруппа включает компетенции, необходимые для успешного выполнения проекта. Необходимо понимать, что процесс
формирования модели индивидуальный для каждого проекта и компании.
Построенная модель поможет на всех ключевых стадиях обучения и развития – от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху ни на одной из этих ступеней. Тем не менее использование моделей компетенций помогает чётко выстроить каждую ступень. Теперь необходимо спланировать, провести и обеспечить деятельность по обучению и развитию с основой на компетенции.
Следующим этапом действий является оценка фактически имеющихся в проекте компетенций. Существует несколько способов определения фактического уровня компетенций. Для наглядности используем метод полигонов изменчивости. Нарушение компетенций проекта по-разному влияет на его эффективность. По нашему мнению, наиболее важно появление незапланированных затрат. Такие затраты называются непроизводительными (НПЗ) – незапланированные временные или материальные затраты, вызванные дефицитом компетенций и недостатками в технике или технологии, организации производственного процесса и режиме работы персонала, системе сохранности имущества, а также внешними факторами, не возмещаемыми стоимостью выполненных работ (услуг). На практике такие затраты могут быть компенсированы заказчиком, если причина их возникновения не вызвана действиями сотрудников организации. Сам факт возникновения НПЗ свидетельствует о нарушении компетенций проекта, однако из соображений экономии нас интересуют именно некомпенсированные заказчиком издержки исследуемого в работе предприятия.
В ходе анализа причин неэффективной реализации проекта «А» были рассмотрены причины возникновения непроизводительного времени (НПВ) и затраты на его ликвидацию.
Непроизводительное время – это время, не предусмотренное нормативной продолжительностью работ и превышающее установленное время на техническое обслуживание, часть непроизводительных затрат. Результаты за 2016 г. (январь–август) представлены в таблице 1.
Каждая цифра в последней колонке означает одну компетенцию из определённого нами перечня.
Нарушенные компетенции в проекте:
18 – контроль за экономным расходованием материалов, снижением себестоимости бурения;
21 – осуществление эксплуатации оборудования и техническое обслуживание в процессе бурения в соответствии с паспортными техническими характеристиками;
22 – осуществление полной загрузки и эффективного использования оборудования;
23 – проверка состояния рабочих мест, исправности машин, оборудования, приспособлений и инструментов;
25 – предупреждение аварий и простоев, потери топлива, энергии, материалов и устранение причины их возникновения; предложение корректирующих мероприятий по ускорению сроков строительства скважин и сокращению НПВ;
57 – своевременная подача заявок на МТР, оборудование, транспорт, ремонт и обслуживание оборудования, обеспечивающих бесперебойную работу буровой установки и бригады и ответственность за непревышение плановых затрат на их использование в производстве.
Сумма некомпенсированных НП3 по проекту за анализируемый период превысила 6 млн руб. Можно заметить негативную тенденцию нарушения основных производственных компетенций проекта.
Основываясь на данных, представленных в таблице 1, можно рассчитать процентное выполнение компетенций проекта. На рисунке 3 представлена графическая иллюстрация, где отмечена каждая нарушенная в проекте компетенция; процент исполнения нарушения был рассчитан, исходя из количества повторения нарушения той или иной компетенции в проекте.
Теперь легко выявить проблемные области проекта. Как видно из построенного графика, это «Основные производственные процессы проекта» и «Анализ и управление в проекте». Для них и необходимо прописывать мероприятия по повышению эффективности проекта.
Нам удалось выявить проблемные зоны (области) проекта, что позволит повысить эффективность этого проекта, а также получить профессионально грамотных сотрудников, которых можно привлекать для работы над другими проектами. По результатам исследования можно составить план-график обучения дефицитным компетенциям, учитывая потребности проекта.
Детальный анализ причин неисполнения ключевых компетенций проекта позволил определить, что в компании существуют формальные должностные инструкции, которые предполагают, что руководитель проекта будет обладать компетенцией по проведению личного анализа деятельности сотрудников и разработке корректирующих мероприятий, ускоряющих сроки строительства скважин, сокращающих НПВ. Данная компетенция предполагает инициативу от участника проекта, но за её неисполнение никто никогда не был наказан. Более того, за последние пять лет никаких предложений по повышению эффективности реализации проекта через сокращение непроизводительных затрат от сотрудников компании не поступало. Компетенция в модели существует лишь формально.
Причиной почти всех существенных НПЗ является нарушение компетенции, связанной с правильной эксплуатацией оборудования. Соблюдение правил позволит сократить НПЗ больше чем в 2 раза. По предварительным результатам анализа, проведённого на основе использования компетентностной модели проекта, нарушение технологии безопасного и правильного использования технологий бурения и технологического оборудования связано с невнимательностью и неосторожностью сотрудников компании при исполнении должностных обязанностей.
Компетентностная модель проекта поможет выстроить жёсткую систему ответственности каждого участника проекта за снижение показателей эффективности.
На примере проекта «А» возможно продемонстрировать эффект от применения компетентностной модели проекта.
1. Определена проблемная область проекта: нарушение каких компетенций служит причиной возникновения дополнительных затрат.
2. Выявлены системные причины возникновения непроизводительных некомпенсируемых затрат в реализуемых компанией проектах.
3. Определены формализованные, но не реализуемые в проекте компетенции, влияющие на уровень НПЗ.
4. Усовершенствована система обучения участников проектной деятельности исходя из дефицитных компетенций проекта.
5. Снизился уровень и изменилась структура НПЗ по проекту.
В таблице 2 представлены данные по проекту «А», демонстрирующие изменение количества и структуры непроизводительных затрат.
Внедрение компетентностной модели проекта позволило получить экономические и организационные эффекты: среднее значение некомпенсированных непроизводительных затрат в месяц по проекту «А» сократилось на 47%, уменьшилось количество аварий, брака и простоев (в среднем больше чем на 3,5%), по этим позициям предприятие несло наибольшие убытки.
Решая задачу оптимизации, компания заинтересована не только в достижении быстрых результатов, обеспечивающих экономическую эффективность реализации проекта. Применение компетентностной модели проекта позволяет увеличить синергетический эффект взаимодействия компетенций, навыков участников реализации проекта, интегрировать проект в систему стратегического управления организацией. На основе компетентностной модели проекта корректируется система показателей качества и его эффективности, определяются направления повышения для разработки программ обучения и развития персонала. Компетентностная модель проекта позволяет сделать улучшение показателей постоянным, повышая эффективность организационных изменений за счёт внедрения модели в общую корпоративную систему управления проектами.
Литература
1. Чуланова О.Л., Квиндт О.В., Чуланов Д.В. Ключевые компетенции управленческого персонала в стратегическом управлении организацией // Материалы III Европейской международной конференции «Наука и Технология» (Мюнхен, октябрь 30–31, 2012 г.). – Т. 1. – Мюнхен, Германия: Vela Verlad Waldkraiburg, 2012.
2. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013.
3. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом. – М.: НИЦ «Инфра-М», 2014.
4. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2002.
6. Пархалад К.K., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Harvard Business Review. – 2000. – № 3.
