Профессиональная бюрократия в университетах: механизмы проведения изменений

Поляков Д.В.,
кандидат экономических наук, проректор по учебной работе
Университета управления ТИСБИ, г. Казань

Кравченко Е.В.,
кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента
Университета управления ТИСБИ, г. Казань

В статье представлена позиция авторов по трансформации системы управления университетом, ориентированной на проведение изменений. Проведён анализ профессиональной бюрократии, выявлены её основные проблемы в контексте проведения изменений.

Теоретические границы в данной статье определяет работа Г. Минцберга, опираясь на ключевые положения которой авторы предлагают структурные решения, лежащие в основе проведения изменений.

Университеты, основная функция которых – генерация опережающих знаний и навыков, являются консервативными структурами, которые более, чем другие организации, например производства, сопротивляются изменениям. Особенно это касается крупных научно-исследовательских университетов. Власть бюрократии в современных университетах усиливается, при этом происходит снижение качества образования и научной деятельности. Ценности модели университета В. Гумбольдта (автономия, свобода, совмещение научной и образовательной деятельности) утрачены, они размыты бюрократией. Им на смену пришла новая модель, в основе которой – идея прагматичного образования, проектное управление и активные методы обучения. Университеты не успевают за вызовами времени, они слишком неповоротливы. «Выживание – дело добровольное» (Э. Дёминг(1)). Университеты ищут пути перемен и способы их проведения.

(1) Эдвард Дёминг – американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.

Сегодня мы наблюдаем проникновение методов стратегического менеджмента в практику управления университетами: выстраивание стратегии, целеполагание на уровне миссии и видения, разработка «дорожных карт» как инструмента проектного управления, оценка эффективности с помощью KPI. Происходят рефрейминг менеджмента университетов(1), переосмысление роли и функций университета в обществе. Рефрейминг вносит изменения не только в механизмы управления. Меняется стиль управления, часто применяется альтернативный менеджмент.

Трансформации в управлении университетами связаны с изменениями во внешней среде: цифровизация процессов привела к потере монополии вузов на знания, они перераспределяются без согласования с администрацией вуза; то же происходит и с властью. В университетских системах управления чёткая иерархия трудно, но сменяется на децентрализацию, контроль меняется на самоорганизацию. Источниками изменений выступают лидеры, возглавляющие перемены.

Мы сделали попытку обрисовать рациональный дизайн структуры управления университетом, способной провести изменения. Теоретические границы исследования определяет работа Г. Минцберга [1].

Традиционно структура управления университетом в терминах менеджмента называется профессиональной бюрократией (ПБ). Власть в ПБ держится на компетентности и профессиональной квалификации руководителя, сила влияния руководителя на поведение других людей определяется его признанием в качестве лидера.

Власть руководителя ограничивают профессионалы (в университете – преподаватели вузов), однако в его руках находятся косвенные рычаги управления (урегулирование конфликтов, взаимодействие с внешней средой при реализации представительских функций, дискриминация или фаворитизм при оплате труда). В молодых университетах, преимущественно негосударственных, изменения проводят быстрее. Здесь в силу множества причин ослаблена власть профессионалов: их квалификация ниже, воспитание специалистов для университета упрощено, система званий и научных степеней даёт сбой.

Основу конфигурации ПБ составляет мощное операционное ядро (профессионалы), обслуживаемое вспомогательным персоналом. В силу сложности работы профессионалов им необходимо создать максимально комфортные условия работы, а рутинную работу, поддающуюся стандартизации, стоит поручать другим подразделениям. Роль техноструктуры и среднего звена управления в ПБ традиционно развита слабо. Рассмотрим преимущества такой конфигурации:
- демократизм;
- cамомотивация преподавателей;
- низкие организационные барьеры по горизонтали (между факультетами и кафедрами) и по вертикали (между администрацией и преподавателями);
- гармоничность технической и социальной составляющих ПБ;
- самосовершенствование преподавателей;
- предвидение действия коллег;
- сложность знаний является гарантом свободы.

В чём заключается сила операционного ядра? Почему без его участия любые планы остаются на бумаге, а менеджмент становится менеджментом потерь? Сила ядра – в знаниях, в высокой экспертной власти, которую преподаватели-профессионалы представляют. Профессионалы хотят делать дело без нервотрёпки, в комфортных условиях и получать за сложную работу хорошие деньги. Если их опыт и знания будут востребованы руководством для реализации изменений, то от них можно ожидать не только повышения лояльности, но и повышения качества труда.

(1) Рефрейминг (англ. frame – рамка) – термин, который широко использует нейролингвистическое программирование для описания используемых им процедур переосмысления и перестройки механизмов восприятия, мышления, поведения для избавления от неудачных (возможно, даже патогенных) психических шаблонов.

Ждать от профессионалов помощи в проведении перемен можно, но роль лидера они не возьмут, у них нет на это времени. Профессионалы – это каста: чем выше профессионализм, тем менее уязвимы они для бюрократии. Их деятельность наполнена особым смыслом, они хотят признания коллектива. Чтобы перемены состоялись, необходимо, чтобы политика университета строилась с учётом их личных точек зрения.

Слабость операционного ядра как силы, проводящей перемены, заключается в парадоксальной ситуации: уникальные умы разобщены, в одиночку они не осознают необходимость всеобщих перемен для организации. Талантливые, умные люди, объединённые общими целями университета, потребляемыми ресурсами и вспомогательным персоналом, преданы делу, но не стенам университета. Таким образом, стремление к независимости личности приводит к неоднородности операционного ядра, в котором инновации пробуксовывают, попадая в образующиеся «зазоры», когда нет взаимодействия и сотрудничества преподавателей. Чаще проблемы возникают в пограничных областях: междисциплинарные курсы, работа в проектах. Неоднородность операционного ядра приводит к трудностям координации: невозможность оперативно провести изменения, когда их требует потребитель, небрежение к потребностям самого университета, сильное сопротивление инновациям. Пример: кафедры с трудом принимают нового коллегу, поскольку он изменяет расклад учебной нагрузки. Сверхзадача менеджмента – сделать так, чтобы ядро структуры встало на позицию перемен (объединение через разъединение).

Структура ПБ косная. Она не рассчитана на создание нового. Сравнение её с другими конфигурациями позволяет подготовиться к новому дизайну управления, адаптивному и придающему устойчивость системе управления (табл. 1).

Анализ показывает, что ПБ, так же как и механистическая бюрократия (МБ), менее всего склонна к переменам, вызываемым внешней средой. Она работает в стабильных внешних условиях, которых сегодня нет. К адхократии, прогрессивной структуре управления в образовании, исследователи обращались неоднократно [2; 3], однако о её практическом применении известно немного. В университетах адхократия может присутствовать в административной форме, когда администрация реализует проекты в собственных целях, привлекая профессионалов к их реализации. В такой адхократии доминируют правила МБ, но в операционном ядре важными для проведения изменений остаются механизмы координации, характерные для адхократии: взаимное согласование, информирование. Неопределённость структуры, противоречивое распределение обязанностей в адхократии подрывают систему управления и делают её неустойчивой.

Проблемы координации, независимости профессионалов, уклонение от сотрудничества в интересах организации, попытки решить проблемы старыми методами, дедуктивное и конвергентное мышление – серьёзные трудности для проведения изменений [4]. Пытаясь меняться, руководство университета продавливает новшества через усиление контроля, стандартизацию процессов труда преподавателей, усиление роли техноструктуры в управлении, то есть использует инструменты МБ, пытаясь модернизировать ПБ. В качестве примеров усиления давления бюрократии на профессионалов приведём новшества, которые на слуху у всех. Например, рабочие программы дисциплины (РПД) – это попытка стандартизировать труд преподавателя, а не результат. Это плод глупой уверенности, что можно организовать взаимозаменяемость преподавателей; наивная попытка справиться с профессионалами. При оценке научной работы преподавателей наукометрическими показателями, без оценки содержательной части трудов происходит искажение цифр, использование их для отчётности и, как следствие, появляется множество фальшивых публикаций в фальшивых журналах. Все эти методы усложняют ситуацию в образовании.

Профессионалы не поддаются контролю сверху, возникают конфликты деструктивных форм. От профессионалов напрасно требуется внимание к стандартам, а не к студентам. Работу профессионалов невозможно программировать. Профессионал лучше менеджера владеет методами ситуационного управления. Все попытки менеджмента усилить контроль ухудшают профессиональную деятельность в ПБ, снижают ответственность профессионала за услугу. Подавление профессиональной ответственности нарушает устойчивость всей системы, прежде всего за счёт потери качества и стабильности персонала. Как следствие, падает качество образования.

Молодые университеты менее всего можно отнести к профессиональной бюрократии в силу следующих причин:
- невысокая профессиональная квалификация преподавателей (нехватка финансирования – главная причина);
- одновременная работа сотрудников в нескольких вузах, что снижает профессиональную ответственность за результаты труда и неэффективно;
- высокая текучесть кадров из-за прямого контроля;
- нестабильность занятости ставит профессионалов в зависимость от администрации;
- демократия часто заменяется административным давлением, навязыванием изменений;
- операционное ядро не считается важным, главными выступают техноструктура и руководство.

Молодые университеты скорее находятся в условиях механистической бюрократии, чем профессиональной. Однако эта конфигурация неадаптивная, плохо реагирует на требования внешней среды

Очевидно, что проводить изменения трудно. Опираясь на гипотезу о конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются совместимости параметров и ситуационных факторов [1], можно предложить новое сочетание параметров организации.

В результате имеем (путь обозначен стрелками в табл. 1) параметры новой структуры управления.
- Основные механизмы координации: стандартизация процессов управления, прежде всего стандартизация знаний и навыков; взаимное согласование и информирование.
- Ключевые элементы: мощное операционное ядро, поддержанное техноструктурой.

Вспомогательного персонала становится меньше, его роль незначительна, его функции частично исполняют преподаватели.
- Основные параметры организации: инструменты взаимодействия, обучения; избирательная децентрализация, горизонтальная специализация.
- Внешняя среда: сложная динамичная внешняя среда, молодость, автоматизированная техническая система.

Синтез новой структуры, сочетающей элементы адхократии и обеих бюрократий, может стать тем механизмом, который проведёт изменения. Речь не о создании новых структур, а лишь об изменении начинки (механизмы взаимодействия, смещение усилий в управлении с механистических на управление человеческим капиталом). Изменения начнутся изнутри, там, где есть и механизм преобразований, и рычаги проведения изменений, то есть всё, что относится к внутреннему содержанию: организованность, идея, философия организации, порядок, стратегия преобразований. Трансформация стиля управления не означает отказ от авторитарности: к сожалению, без последней не провести изменения. Нужно разумное сочетание демократии на этапе принятия решения и авторитарного стиля при проведении этих решений.

Конкретная пошаговая инструкция, облегчающая проведение преобразований, с учётом сложности университетской среды может выглядеть так [5].
1. Принятие перемен большинством профессионалов. Менеджмент вуза должен стать проводником изменений. Для этого большинству нужно понимать необходимость перемен. Изменения должны быть востребованы менеджментом и выгодны профессионалам, составляющим операционное ядро.
2. Сбор группы лидеров, имеющих управленческие навыки, способности к руководству, связи и авторитет.
3. Разработка лидерами миссии, видения и стратегии перемен, основанных на стратегическом анализе внешней и внутренней среды.
4. Информирование сотрудников о предстоящих переменах в простой форме с использованием различных каналов коммуникации. Необходимо правильное информирование: простые цели, границы преобразований, выгода для членов коллектива и всего университета.
5. Устранение препятствий в виде централизации управления, переход на плоские структуры, наделение лидеров дополнительными полномочиями.
6. Планирование работы таким образом, чтобы перемены ощутили как можно скорее (наплыв студентов, увеличение заработной платы, нематериальная мотивация).
7. Организация маленьких побед коллектива, которые стимулируют другие шаги и формируют волю к победе.
8. Внедрение новой культуры, которая поможет прижиться переменам. Если кратко, то основой новой организационной культуры в университетах должны стать следующие факторы: обращение к культуре вопросов, развитие толерантности в коллективах, создание контекста для перемен.

Перечисленные факторы проведения перемен становятся в структурах управления рычагом проведения изменений. Они решают важную, самую сложную проблему, с которой сталкиваются университеты, – проблему вовлечённости всех сотрудников.

Ставку необходимо делать не на иерархию, а на вовлечение сотрудников. Руководитель должен стоять не наверху, а в центре организации, подчеркивая этим любовь к команде, доступность и вовлечённость людей в принятие решений.

Предлагаемые структурные решения отличаются большим разнообразием. Выбор решения и его наполнение задаются индивидуальностью вуза, его видением и целями предстоящих преобразований.

Литература
1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011.
2. Куриллова А.А. Формирование эффективной структуры организации // Карельский научный журнал. – 2014. – № 3.
3. Красникова Т.С. Адхократическая организация: генезис понятий и базовых представлений // Вестник СПбГУ. Сер. 8. – 2003. – Вып. 4 (№ 32).
4. Дрогобыцкая К.С. Профессиональная бюрократия в современном обществе [Электронный ресурс]. URL: finbiz/spb.ru
5. Коттер Д. Движущая сила перемен. – М.: Юрайт, 2009.