Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2013
Шекова Е. Л.,
к. э. н., доцент кафедры
международного и стратегического менеджмента
Высшей школы менеджмента
Санкт-Петербургского
государственного университета
Принятый в 2010 г. Федеральный закон № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» создаёт новые условия функционирования государственного и муниципального бюджетного сектора. Помимо изменения типов учреждений данный Закон предусматривает переход от финансирования учреждений по смете доходов и расходов к финансированию на основе государственного или муниципального задания посредством выделения субсидий на его выполнение. Это означает, что бюджетные средства выделяются не на содержание учреждения, а на финансирование услуг, которые данное учреждение оказывает населению. Таким образом, размер получаемых от государства средств напрямую зависит от результатов деятельности учреждения.
Поэтому важно определение результатов деятельности учреждений.
Результатами деятельности учреждений культуры могут быть не только частные, но и общественные блага, которые отличаются долгим сроком их проявления [1, c. 56]. Если рассматривать цепочку создания общественной ценности (impact value chain), то учреждения культуры, вкладывая ресурсы на входе (input), получают не только краткосрочные результаты (outputs), но и долго действующие внешние эффекты от деятельности учреждения (outcomes), позволяющие им оправдывать свою миссию (рис. 1.)
Если краткосрочные результаты, которые обычно выражаются в количественных показателях (число проведённых выставок за год, количество посетителей выставок, процент заполняемости зрительного зала, динамика числа зрителей к предыдущему отчётному периоду), могут быть измерены самим учреждением, то долгосрочные результаты требуют внешней оценки, так как выходят за рамки отдельного учреждения и оказывают внешний эффект на развитие сферы культуры, других отраслей экономики, а также отдельной территории и страны. К внешним эффектам можно отнести повышение культурного, образовательного уровня населения в регионе, что, в свою очередь, приводит к росту производительности труда в области материального производства, снижению уровня преступности в регионе и в конечном счёте к повышению интереса со стороны населения к культурным событиям и росту потребления в сфере культуры.
Влияние деятельности учреждения культуры на внешнюю среду (impact) оценивается на практике с помощью различных подходов. Это влияние может быть измерено, например, как разница между изменениями в социальных системах, вызванных действиями учреждения, и тем состоянием общества, которое можно было бы наблюдать, если бы это влияние не было бы оказано [2, с. 134]. Для этого среди всех факторов требуется определить зависимую переменную и проанализировать доступные альтернативные способы, которые, предположительно, смогли бы привести к тем же требуемым результатам. К примеру, влияние деятельности музеев на образовательный и культурный уровень населения в регионе можно оценить, сравнив тот же уровень в регионе, где музеи отсутствуют или мало посещаемы.
Очевидно, что внешние эффекты от деятельности учреждений культуры сложно измерить на практике, а полученные результаты можно интерпретировать поразному. Оценку проще проводить, когда результаты работы учреждения культуры могут быть сопоставлены с целями деятельности, которые учреждение старается достичь. Если формулировка целей учреждения культуры размытая, то возникают проблемы с оценкой конечных результатов деятельности. Например, цель одной картинной галереи звучит как «обогащение человеческого духа и разума путём получения эстетического удовольствия от просмотра предметов визуального искусства» [4, c. 45]. В этом случае достаточно сложно определить количественные показатели оценки результатов работы картинной галереи, так как не совсем понятно, что будет являться объектом оценки.
В 1980-х годах американские исследователи Кэмерон, Коннолли, Конлон и Дойтч предложили использовать многомерный подход к измерению результативности организаций [3]. Согласно данному подходу оценка деятельности организации зависит от заинтересованных в ней лиц (стейкхолдеров) и может включать как долгосрочные, так и краткосрочные результаты деятельности. Однако на практике возникают сложности с балансированием интересов различных групп стейкхолдеров.
На это, в частности, указывают Кантер и Саммерс [5]. Многомерный подход предоставляет необходимую информацию, для того чтобы знать, в какой из плоскостей измерений, интересной конкретному стейкхолдеру, организация функционировала результативно.
По мнению Шиэн, при оценке результативности также необходимо оценивать вклад деятельности учреждения в реализацию заявленной м иссии [9]. Это позволит определить, была ли стратегия учреждения успешной на практике или нет.
Очевидно, что оценка результатов деятельности учреждений культуры должна носить комплексный характер. В этой связи актуальным становится использование в сфере культуры концепции сбалансированной системы показателей (The Balanced Scorecard – BSC), разработанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном [6]. Согласно концепции BSC оценка деятельности организации проводится в четырёх направлениях: финансы, потребители, внутренние процессы, способности к обучению и развитию (рис. 2).
Хотя концепция сбалансированной системы показателей разрабатывалась для сферы бизнеса, её основные положения могут быть использованы для оценки работы учреждений культуры и формулировки стратегии их развития.
Направление «Финансы». Является самым простым и наглядным, в силу того что здесь используются показатели, рассчитываемые на основе финансовой отчётности учреждения. К ним относятся доходы, расходы на одного посетителя (зрителя), доля собственных доходов в бюджете учреждения. Кроме того, здесь могут быть использованы показатели, связанные с процессом привлечения средств в учреждение культуры, такие как средний размер пожертвования или гранта, доля привлечённых средств в совокупном бюджете учреждения.
Направление «Потребители». Оно характеризует результативность учреждения в области маркетинга. В качестве потребителей может рассматриваться не только прямая целевая аудитория учреждения культуры, но и доноры, то есть те, кто выделяет финансовые, материальные и иные ресурсы для обеспечения деятельности учреждения. К показателям оценки относятся доля постоянных потребителей в общем объёме потребителей (лояльность потребителей), рыночная доля учреждения (оценка прямых конкурентов), процент возобновляемых доноров к общему количеству доноров (лояльность доноров).
Направление «Внутренние процессы». В его рамках оценивается операционная деятельность учреждения культуры: время на выполнение различного рода работ и заданий, качество обслуживания, количество новых услуг, предлагаемых учреждением, за год.
Направление «Рост и обучение». Включает анализ применяемой системы мотивации кадров, её связь с оценкой производительности труда творческого и административного персонала учреждения культуры. Кроме того, отдельное значение придаётся таким показателям, как текучесть кадров, процент сотрудников, прошедших повышение квалификации в течение анализируемого периода.
Вышеперечисленные направления тесно связаны и отвечают миссии и видению учреждения культуры: как учреждение должно организовать свои бизнес-процессы в соответствии с заявленной миссией, как необходимо обслуживать потребителей и развивать отношения с донорами, чтобы реализовать своё видение; как должны взаимодействовать между собой сотрудники учреждения, чтобы учреждение могло реализовать своё видение (рис. 3).
На практике учреждения культуры часто испытывают трудности в определении стратегии. В большинстве случаев вместо определения конечных результатов учреждения ограничиваются списком программ и инициатив. Однако программы и инициативы необходимы для достижения стратегических целей, например выхода на новый рынок, расширения ассортимента оказываемых услуг, повышения качества обслуживания. М. Портер определял стратегию не только как то, что планирует сделать организация, но и то, что она решает не делать [8]. Чёткое определение направлений развития, исключение видов деятельности, не соответствующих миссии учреждения, позволят учреждению культуры оптимизировать работу.
В процессе разработки сбалансированной системы показателей для учреждения культуры можно выделить следующие этапы:
1. Формализация миссии, видения и выбранной стратегии учреждения культуры
Под миссией понимаются философия, предназначение, смысл существования учреждения культуры. Миссия определяет, чем занимается учреждение, на какую целевую аудиторию направлена его деятельность, каковы отличия от других учреждений культуры.
Видение учреждения культуры – это описание того состояния, которое учреждение хочет достигнуть к обозначенному времени, и того, каким путём это будет осуществляться.
Стратегия учреждения культуры – это определение конкретных инициатив для достижения видения учреждения и следования заявленной миссии.
2. Выделение основных групп заинтересованных лиц и их требований
Выявление наиболее важных групп стейкхолдеров необходимо для определения направлений оценки деятельности учреждения культуры. Каждая из групп стейкхолдеров определяет конечную цель деятельности учреждения по-своему, вследствие чего могут возникнуть разногласия в трактовке миссии, видения и понимания стратегии, которой следует учреждение культуры. Кроме того, это позволяет узнать, насколько стейкхолдеры удовлетворены качеством и количеством информации о результатах деятельности учреждения, а также выявить проблемные зоны, на которые стоит обратить внимание.
3. Определение направлений оценки
Как упоминалось выше, Нортон и Каплан выделили четыре базовых направления оценки:
- финансы (привлечение и расходование средств);
- потребители (какое мнение должно создать учреждение культуры у своих потребителей, чтобы реализовать своё видение);
- внутренние процессы (в каких бизнес-процессах учреждение культуры должно достичь совершенства, чтобы удовлетворять запросы потребителей и других стейкхолдеров);
- рост и обучение (обучение и развитие персонала, инновации, то есть как учреждение культуры создаёт и наращивает ценность своих услуг).
4. Формулирование стратегических целей (objectives)
Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться выбранная учреждением культуры стратегия. Это может быть снижение операционных издержек на 30%, сокращение времени выполнения отдельных процедур.
5. Определение показателей результативности (measures)
Показатели результативности – это количественные индикаторы, которые отражают прогресс движения к стратегической цели учреждения культуры. Например, если стратегической целью является снижение операционных издержек учреждения на 30%, то показателем результативности может служить процент сокращения текущих расходов за месяц или квартал.
6. Установка целевых значений (targets)
В рамках сбалансированной системы показателей учреждением должны устанавливаться нормативные значения результатов работы, на которые учреждение должно равняться при реализации стратегических целей. Если, к примеру, нормативное сокращение текущих расходов учреждения определено как 10% в первый год, то в случае отклонения от заданного уровня учреждение должно предпринять шаги для поправки сложившейся ситуации.
7. Определение причинно-следственных связей (cause and effect linkages)
Необходимо определить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение стратегической цели и каковы взаимосвязи между различными показателями.
Определение факторов влияния помогает привести цели и задачи к единой системе.
Например, на показатель посещаемости учреждения культуры могут оказывать влияние такие факторы, как продвижение услуг учреждения на рынке, расширение ассортимента оказываемых услуг.
8. Разработка стратегических инициатив (strategic initiatives)
Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности учреждения культуры, которые невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.
9. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему управления
На основе разработанных показателей распределяются финансовые и организационные ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач.
10. Внедрение
На этом этапе осуществляется внедрение разработанной сбалансированной системы показателей учреждения культуры, а также определяется план действий в случае произошедших изменений.
Ниже приведен пример разработанной сбалансированной системы показателей для Государственного Эрмитажа (табл. 1.)
На примере Эрмитажа видно, что сбалансированная система показателей позволяет комплексно оценивать результаты деятельности учреждения культуры, а также планировать и совершенствовать его работу. Причём к результатам деятельности могут относиться как кратко-, так и долгосрочные результаты, которые могут выходить за рамки учреждения культуры и создавать внешний эффект в развитии сферы культуры и других отраслей экономики страны.
Литература
1. Шекова Е. Л. Особенности менеджмента некоммерческих организаций культуры: российский опыт//Вестник СПбГУ. Серия Менеджмент. – 2003. – Вып. 1. – С. 55–75.
2. Шекова Е. Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций: учебник. – СПб.: Лань, 2004.
3. Cameron K. S., Whetten D. A. (eds.). Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models. New York: Academic Press, 1983. Review, 1980, 5, pp. 211–217.
4. Herman R. D. 2005. The Jossey-Bass Handbook on nonprofit leadership and management. Jossey-Bass Wiley Imprint.
5. Kanter R. S., Summers D.V. Doing Well While Doing Good: Dilemmas of Performance Measurement in Nonprofit Organization and the Need for a Multiple-Constituency Approach. In W. W. Powell (ed.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook. New Haven: Yale University Press, 1987.
6. Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston. Harvard Business School Press. 1996.
7. Kaplan R. Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations, Nonprofit Management & Leadership, 11 (3), Spring 2001.
8. Porter М. What is Strategy? Harvard Business Review, November-December 1996, pp.61–78.
9. Sheehan R. Mission Accomplishment as Philanthropic Organization Effectiveness: Key Findings from the Excellence in Philanthropy Project. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 1996, 25, pp. 110–123.
