Начальным этапом раз вития проекта является возникновение идеи. Проекты в сфере девелопмента [1] (деятельность по созданию, развитию и продвижению объектов недвижимости) не являются исключением. Более того, нередко деловая идея является единственным доступным капиталом девелопера. Она позволяет привлечь партнёров и инвестиционный капитал.
Метод Canvas создан для поддержки лиц, принимающих управленческие решения при формировании модели нового бизнеса. В адаптивном варианте его можно применять в сфере девелопмента. Однако Canvas пока не получил широкого применения в сфере недвижимости. В данной статье рассмотрены метод Canvas, его преимущества и недостатки, адаптация метода к задачам девелопмента.
Интеграционное взаимодействие малого, среднего и крупного предпринимательства позволяет его участникам лучше адаптироваться к неустойчивой внешней среде, стать более конкурентоспособными, находить новые формы эффективного взаимодействия. Интеграция объединяет возможности хозяйствующих субъектов при создании и развитии различных направлений инфраструктурного обеспечения:
– производственного (совместное использование оборудования);
– финансового (венчурные фонды, лизинг);
– информационного (обмен информацией с партнёрами, создание единой информационно-справочной службы);
– сбытового (организация деловых контактов по поиску новых партнёров);
– кадрового (система подготовки и консультирования персонала).
– производственного (совместное использование оборудования);
– финансового (венчурные фонды, лизинг);
– информационного (обмен информацией с партнёрами, создание единой информационно-справочной службы);
– сбытового (организация деловых контактов по поиску новых партнёров);
– кадрового (система подготовки и консультирования персонала).
Ситуационный подход в принятии решений на основе аппарата нечёткой логики основан на представлении ситуации в виде совокупности нечётких значений фиксированного набора признаков [1–2] Применение ситуационных моделей в определении маршрутов доставки повышает эффективность принимаемых решений, сокращает время принятия решений [1–4]. Имитационное моделирование позволяет анализировать возможные последствия управляющих решений, прогнозировать состояние транспортно-логистической системы, оптимизировать систему до начала её использования. Изучение транспортно-логистической системы с помощью имитационной модели позволяет без вмешательства в работу реальной системы растянуть или сжать время работы логистической системы, понять сложное взаимодействие элементов внутри системы, оценить степень влияния факторов и выявить «узкие места» [5–7].
Словосочетание «управление материальным потоком», по моему мнению, точно отражает проблемную область, о которой пойдёт речь. Я намеренно не использую термин «управление цепочками поставок», так как он недостаточно затрагивает вопросы внутрипроизводственной логистики, а излагаемый подход существенным образом фокусируется и на этих проблемах. Сырьё, полуфабрикаты, незавершённое производство и товарная продукция являются элементами материального потока, от успешного управления которым зависит эффективность бизнеса. Несвоевременная закупка или доставка сырья; затруднения с операциями погрузки-выгрузки; проблемы с перемещениями и хранением незавершённого производства и готовой продукции; препятствия при транспортировке товарной продукции в адрес потребителя – всё это постоянные вызовы операторам и менеджерам разных уровней управления. Потенциальные экономические потери, связанные с перечисленными проблемами, крайне высоки, колеблются от различных штрафов и демереджей (возмещение убытков за простой судна), вынужденных торговых скидок из-за несвоевременной поставки, до разгрузки (или даже полной остановки) производства или утраты ключевых потребителей продукции.
Инвестиционный климат в стране во многом характеризует положение дел в её экономике и готовность инвесторов в партнёрстве с государством развивать промышленность и производственную сферу. С 2009 г. в России резко сократился объём инвестиционных вложений.
Принятый в 2010 г. Федеральный закон № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» создаёт новые условия функционирования государственного и муниципального бюджетного сектора. Помимо изменения типов учреждений данный Закон предусматривает переход от финансирования учреждений по смете доходов и расходов к финансированию на основе государственного или муниципального задания посредством выделения субсидий на его выполнение. Это означает, что бюджетные средства выделяются не на содержание учреждения, а на финансирование услуг, которые данное учреждение оказывает населению. Таким образом, размер получаемых от государства средств напрямую зависит от результатов деятельности учреждения.
Феномен согласования интересов заинтересованных сторон при выборе методов организационной реструктуризации промышленных предприятий мало изучен. Как правило, при реструктуризации организаций удовлетворяются интересы инициаторов процесса реструктуризации, например собственников, топ-менеджеров. Однако принятые ими решения о реструктуризации могут оказать решающее влияние на другие заинтересованные стороны, имеющие интерес как к успешной деятельности организации, так и к эффективной реструктуризации предприятия.
В 2003 г. «Ситибанк» первым представил в России пакет банковских услуг Citigold как пакет обслуживания состоятельным клиентам, создав сегмент банковских услуг для привилегированных клиентов. После этого многие банки также предложили схожий банковский продукт.
Переход от индустриального общества к информационному обществу создал ситуацию, в которой разработчики автоматизированных систем управления предприятиями сфокусировали внимание на информатизации управления производством. В научных статьях и монографиях предпочтение отдаётся способам сбора, обработки, хранения и передачи информации потребителям. Поиску и созданию более совершенных моделей, механизмов и инструментов, ориентированных на оптимизацию производственных процессов, уделяется недостаточно внимания. Но исследования показывают, что в условиях жёсткой конкуренции промышленному предприятию необходима прежде всего новая методология системы оперативного управления производством, а информатизация принятия решений является задачей второй.
Системы менеджмента образовательных учреждений и предприятий – участников системы непрерывного образования можно рассматривать как структуры, состоящие из пяти основных связанных уровней: менеджмент знаний, менеджмент качества, организационный менеджмент, оперативный менеджмент и исполнение решений (рис. 1) [1; 2; 3].
Такая структуризация даёт чёткое распределение ответственности за менеджмент и реализацию процессов каждого уровня, которые имеют свои критерии оценки качества. Например, при такой структуризации заведующий кафедрой не отвечает за всё, а появляется реальная возможность проследить вклад в конечный результат исполнителей разного уровня [3].
Такая структуризация даёт чёткое распределение ответственности за менеджмент и реализацию процессов каждого уровня, которые имеют свои критерии оценки качества. Например, при такой структуризации заведующий кафедрой не отвечает за всё, а появляется реальная возможность проследить вклад в конечный результат исполнителей разного уровня [3].
Практика саморегулирования становится популярной на отечественном рынке и в странах СНГ. Однако многие предприниматели не видят реальных дополнительных возможностей, которые предоставит вступление в саморегулируемую организацию, а в ряде случаев и не обладают достаточными знаниями об инструментах саморегулирования.
Организационная структура является важнейшим фактором, влияющим как на эффективность работы предприятия, так и на выполнение проектов. От выбранной структуры зависят взаимодействие проектов и текущая операционная деятельность, ранги проектных целей, доступность ресурсов, обеспечение персоналом, эффективность управления, сроки и другие показатели выполнения проекта. Ошибки в организационном проектировании могут приводить к недостижению проектных целей, ухудшению финансово-экономических показателей деятельности, снижению мотивации сотрудников, росту текучести кадров. Если доля проектной деятельности в организации выше 5–10% от общего объёма работ, то состояние дел в ней напрямую зависит от результатов каждого проекта. Каждый неуспешный проект, не завершённый в срок, превысивший бюджет или получивший отрицательные отзывы заказчиков, может вызвать губительные последствия для организации. Именно поэтому значение качества управления проектной деятельностью нельзя недооценивать, и одним из основных факторов здесь выступает организационная структура. В связи с этим необходимо проанализировать особенности организационных структур, выявить ключевые характеристики, связанные с реализацией проектов.
Задача эффективного управления оборотным капиталом важна для подавляющего большинства предприятий, работающих в условиях рыночной экономики.
Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) – это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI).
Пути достижения конкурентного преимущества в современных условиях существенно изменились. При интенсификации конкуренции на зарубежных и отечественных рынках одно только снижение цены и улучшение качественных характеристик продукта более не могут являться гарантией успеха промышленного предприятия.
За последние годы информационные технологии и информационные услуги стали достаточно существенной статьёй российского и украинского несырьевого экспорта, достигнув уровня приблизительно в 1 млрд долл. Тем не менее в мировых рейтингах Россия занимает 70–80-е места, а Украина 80–90-е места. И отставание от стран-лидеров нарастает.
Миссия ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» в Кодексе корпоративной культуры сформулирована так: «Мы хотим стать эталоном пивоваренной отрасли, то есть компанией, которая задаёт стандарты и является ориентиром для пивоваренных компаний во всём мире.
В условиях децентрализации управления развитием национальной экономики, усиливающейся межрегиональной конкуренции за инвестиционные, трудовые, информационные и иные ресурсы существенно вырос интерес к проблемам управления развитием региональной экономики, поскольку именно регионы могут стать «точками роста», источниками «инновационной диффузии» и роста конкурентоспособности всей страны. Именно в регионах создаются, но работают с недостаточной эффективностью формальные организации развития, такие как экономические кластеры.
Процесс управления предприятием был впервые разделен на этапы Анри Файолем и в настоящее время включает следующие основные стадии: планирование, организацию, руководство и контроль [1].
Планирование на предприятии необходимо для того, чтобы сформировать основные цели и определить пути их достижения. Чтобы организация могла оптимально распределить работу среди подчинённых, руководство должно создать условия и желания у людей для совместной работы по достижению целей компании, а контроль обязан оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь.
Для оценки эффективности реализации инвестиционной политики промышленных предприятий необходимо оценить эффективность аккумулирования и распределения инвестиций. При этом очень важно обеспечить распределение инвестиций по инновационным направлениям и создать благоприятный инвестиционный климат для эффективной реализации инновационной стратегии промышленного предприятия.
Начало | Пред. | 1 2 | След. | Конец
