Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2016
Бережная Л.Ю.,
преподаватель кафедры государственного
и муниципального управления и менеджмента
Оренбургского государственного университета
Губаненков Е.В.,
территориальный менеджер ООО «ГК «Русагро»,
подразделение в г. Оренбурге
В статье рассматривается управление цепью поставок на примере крупного предприятия по производству и реализации сахара. Выявлены недостатки существующей цепи поставок, препятствующие развитию дистрибуции данного предприятия. В качестве основного варианта по совершенствованию цепи поставок предложено открытие логистического центра на территории Оренбургской области. Рассмотрены и проанализированы варианты размещения логистического центра, а также выбран оптимальный из них.
Дж. Форрестер на примере простой производственно-сбытовой системы, которая включала всего два потока: материальный и поток заказов, взаимодействующих на основе правил, регулирующих размещение заказов и размеры складских запасов в каждом из звеньев реализации продукции, – построил модель цепей поставок, которая позволяла исследовать реакцию производственно-сбытовой системы на флуктуацию или неустойчивость системы [1]. С тех пор стремительное развитие промышленности обусловило становление логистики как управленческой концепции. Количество звеньев, через которые проходят потоки материалов и готовой продукции, несоизмеримо выросло, породив необходимость разработки методов и правил по воздействию на масштабные системы реализации продукции.
Принято считать, что понятие «управление цепями поставок» впервые было предложено американской компанией i2 Technologies и консалтинговой компанией Arthur Andersen в начале 80-х годов ХХ в. Предлагаемая концепция представляла бизнес-систему в виде цепи, звеньями которой являлись все её объекты, потоки и взаимосвязи с контрагентами (поставщиками, дистрибьюторами, клиентами) [2].
Одним из первых новый термин употребил Кейт Оливер в статье «Booz Allen’s rather grandly titled supply chain management concept» [3] для описания процесса управления, происходящего в цепи поставок, начиная от закупки необходимых материалов, проведения производственных действий и заканчивая распределением продукции. Дальнейшее развитие терминологический аппарат управления цепями поставок получил в 1990-е годы [4]. Но и сейчас среди учёных, экономистов и логистов нет единого мнения о сущности управления цепями поставок и о роли данной концепции в деятельности компаний [5–7].
Мы исследовали методы решения проблем, возникающих при управлении цепью поставок сахара крупным агрохолдингом. В таблице 1 представлена информация по текущему уровню дистрибуции на территории Оренбургской области силами действующих дистрибьюторов.
Из представленных данных видно, что уровень нумерической дистрибуции составляет около 28%. Наибольшее отклонение от требуемого уровня дистрибуции приходится на населённые пункты с населением менее 50 тыс. чел. Значит, потенциал для роста находится именно там. Анализ дистрибьюторов, находящихся на территории области, показал, что ни один из них не сможет обеспечить необходимый уровень обслуживания потребителей. На 2015/2016 финансовый год компания взялась увеличить объём продаж на 30% относительно прошлого года и достичь уровня нумерической (количественной) дистрибуции 50% от общей клиентской базы территории. Для достижения поставленной цели необходимо начать сотрудничество с небольшими дистрибьюторами, обслуживающими локальные территории.
На протяжении всей деятельности компании на территории Оренбургской области темпы роста объёма продаж замедляло отсутствие логистического центра. Это не позволяет удовлетворять потребности дистрибьюторов, так как минимальный объём поставки продукции составляет 20 т и не каждый дистрибьютор может единовременно брать такое количество продукции для реализации. Кроме того, совокупные транспортные издержки на поставку продукции оказывают влияние на итоговую цену.
В настоящее время сахар, производимый ООО «Русагро-сахар», доставляется с участием логистического центра, расположенного в г. Екатеринбурге. Цепь поставок сахара состоит из значительного количества звеньев, территориально удалённых друг от друга.
Сахар поставляется с сахарных заводов, расположенных в Белгородской области («Валуйки» и «Ника») в логистический центр, расположенный в г. Екатеринбурге на базе дистрибьютора ООО «ТК РЭМИ "Логистик"». Дистрибьютор – крупнейший на территории уральского региона.
В среднем с момента формирования заказа до отгрузки дистрибьютору может пройти до 7 календарных дней. Продукция доставляется дистрибьюторам, которые далее реализуют её на территории Оренбургской области.
У цепи поставок есть ряд существенных недостатков, отрицательно влияющих на развитие дистрибуции компании:
1) невозможность реализации мелкооптовых партий товара (продукция доставляется либо в 20-тонных автомобилях, либо в 65-тонных вагонах);
2) периодическое отсутствие отдельных позиций товара на складах;
3) значительные затраты времени с момента формирования заказа до отгрузки;
4) невозможность оперативной работы с клиентами.
Управление многокомпонентной цепью поставок, звенья которой территориально разобщены, сложно. Недостаточная эффективность приводит к снижению ценности товара для конечного потребителя.
Основной вопрос при формировании логистического центра – определение его места расположения. Исходя из ряда факторов (численность и плотность населения, наличие развитой инфраструктуры и складских помещений) целесообразно разместить логистический центр в г. Оренбурге.
Логистический центр, расположенный на территории области, позволит не только устранить вышеописанные недостатки существующей цепи поставок, но и повысить ценность продукции (табл. 2). В таблице использованы основные компоненты управления ценностью, по версии А.П. Тяпухина [8].
Создание логистического центра – ресурсозатратное мероприятие, поэтому решение о его формировании должно приниматься с учётом всех возможных факторов, влияющих на дальнейшую работу ранее созданной цепи поставок. Основными требованиями для логистического центра, необходимого ООО «Русагро-сахар», являются:
1) достаточная складская площадь, обеспечивающая хранение в соответствии с лимитом хранения, перевалку продукции, включая отгрузку федеральных сетей и клиентов приграничных территорий;
2) наличие удобных подъездных путей (автомобильных и железнодорожных);
3) современное техническое и программное оснащение, возможность использования совместных программных продуктов;
4) наличие достаточного финансового обеспечения.
Представим основные варианты размещения логистического центра на территории Оренбургской области исходя из двух наиболее важных факторов:
1) наличие достаточных логистических мощностей – наёмные или собственные;
2) процесс формирования логистического потока – напрямую или через посредников.
Возможные варианты размещения логистического центра ООО «Русагро-сахар» на территории Оренбургской области представлены на рисунке 1.
Аренда логистического центра предполагает наём необходимых складских помещений, автопарка и сотрудников, способных обеспечить непрерывность логистического потока. Рынок логистических услуг в Оренбургской области в настоящее время слабо развит. Большинство организаций, позиционирующих себя как логистические посредники, предлагают складские или транспортные и экспедиторские услуги.
Строительство собственного логистического центра: крупные компании предпочитают строительство собственных логистических центров для управления потоками продукции. Данный вариант возможен при быстрой окупаемости затрат на проектирование, строительство и содержание центра.
Открытие логистического центра на базе имеющегося дистрибьютора предполагает использование существующего посредника и возложение на него дополнительных функций. Выбранный дистрибьютор должен обладать необходимыми для открытия логистического центра помещениями и транспортом, иметь достаточное финансовое обеспечение в соответствии с определённым лимитом хранения, а также положительное заключение от службы экономической безопасности компании.
Открытие собственного дистрибьютора (отдела продаж) с логистическим центром: вариант может быть использован для исключения зависимости от конкретного дистрибьютора, на базе которого создан логистический центр. Собственный дистрибьютор (отдел продаж) больше заинтересован в выполнении задач по реализации продукции, поставленных руководством, чем агент, привлечённый со стороны.
Для обоснованного выбора необходимо сравнить варианты создания логистического центра ООО «Русагро-сахар» на территории Оренбургской области (табл. 3).
Показатель совокупных затрат представляет собой сумму инвестиций, необходимых для реализации проекта. Минимальные затраты возможны при открытии логистического центра на базе дистрибьютора, так как всё необходимое оборудование и инфраструктура находятся в его распоряжении. Сроки окупаемости также различаются в зависимости от выбранного варианта размещения. Дольше всего будет окупаться строительство собственного логистического центра. Варианты аренды и открытия логистического центра на базе дистрибьютора предполагают сравнительно небольшие сроки окупаемости.
Автономность управления объектом подразумевает возможность влияния сотрудников ООО «Русагро-сахар» на деятельность логистического центра, определение его целей и приоритетов развития. Наименьшая степень автономности возможна при аренде логистического центра. В данном случае управление осуществляется собственниками. Наибольшая автономность управления логистическим центром возможна при его строительстве или открытии собственного дистрибьютора (отдела продаж).
Анализ предлагаемых вариантов показал, что наиболее приемлемым является открытие логистического центра на базе имеющегося дистрибьютора.
Открытие логистического центра начинается с проведения переговоров о возможности и готовности потенциальных дистрибьюторов участвовать в реализации проекта. После предварительного согласования проводится проверка дистрибьюторов на соответствие требованиям компании. В ходе проверки даётся оценка финансовой устойчивости дистрибьютора, наличию и состоянию складских площадей в достаточном объёме. Подтверждается финансовое обеспечение, проверяются развитость инфраструктуры, деловая репутация.
Далее с группой дистрибьюторов, соответствующих требованиям компании, согласовывается размер компенсации за оказание услуг по хранению продукции и её отгрузке третьим лицам. При прочих равных условиях выбирается дистрибьютор с минимальной стоимостью оказания услуг.
Совокупные затраты на содержание логистического центра можно разделить на две группы:
1) хранение продукции: аренда складской площади, услуги железной дороги (подача и уборка вагона с узловой станции), выгрузка вагона с продукцией;
2) отгрузка продукции третьим лицам («перевалка»): погрузка автомашин, стоимость поддонов, а также услуги по документальному сопровождению отгрузки.
Стоимость затрат по каждой статье различается, и все вместе они учитываются в итоговой цене продукции (табл. 4).
Совокупная стоимость услуг хранения продукции логистического центра на базе действующего дистрибьютора составляет 314,4 руб. за одну тонну продукции в месяц.
Стоимость перевалки продукции составляет 167,0 руб. за одну тонну. Затраты подлежат ежемесячной компенсации дистрибьютору со стороны ООО «Русагро-сахар».
К основным достоинствам цепи поставок, оптимизированной за счёт открытия территориального логистического центра, мы относим следующие:
1) сокращение времени на транспортировку продукции, которая направляется с завода непосредственно в г. Оренбург;
2) сокращение затрат на транспортировку продукции, что существенно влияет на конечную стоимость сахара;
3) возможность отгрузки мелкооптовым клиентам небольшими партиями;
4) гибкая система управления запасами.
Открытие логистического центра в Оренбургской области позволит ООО «Русагросахар» более оперативно реализовывать продукцию. Преимуществом оптимизированной цепи поставок является сокращение числа её звеньев и повышение ценности продукции для конечного потребителя.
Литература
1. Форрестер Дж. Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика). – М.: Прогресс, 1971.
2. Гаспарян В. Эволюция цепочек поставок [Электронный ресурс]. URL: pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID =70865 (дата обращения: 21.12.2015).
3. Supply Chain management at 21: The hard road to adulthood [Электронный ресурс]. URL: boozallen.com, section «content» (дата обращения: 21.12.2015).
4. Tan K.C. A framework of supply chain management literature // European Journal of Purchasing & Supply Management. – 2001. – № 7. – P. 39–48.
5. Chen I., Paulraj A. Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements // Journal of Operations Management. – 2004. – № 22. – С. 119–150.
6. Ханф Й., Даутценберг К., Гагалюк Т., Белая В. Сетевой подход к управлению цепями поставок: понятия, круг проблем и направления развития // Российский журнал менеджмента. – 2009. – № 7 (1). – С. 43–68.
7. Гиюниперо Л., Хукер Р., Джозеф-Метьюз С., Юун Т., Брадвиг С. Десять лет исследований в сфере управления цепями поставок: прошлое, настоящее и выводы для будущего // Российский журнал менеджмента. – 2011. – № 9 (2). – С. 59–92.
8. Тяпухин А.П. Логистика. – М.: Юрайт, 2015.
