Особенности формирования клиентоориентированной компании на основе проектного подхода

Поподько Г.И.,
доктор экономических наук, ведущий научный сотрудник
Красноярского отдела Института экономики и организации
промышленного производства Сибирского отделения РАН

Нагаева О.С.,
кандидат экономических наук, старший научный сотрудник
Красноярского отдела Института экономики и организации
промышленного производства Сибирского отделения РАН

Рассматривается формирование клиентоориентированной компании в условиях роста конкуренции в борьбе за потребителя. Предлагается оценивать клиентоориентированность со стороны клиента (внешняя оценка) и со стороны организации (внутренняя оценка).

Приводится система оценки клиентоориентированности компании. Из-за сложности формирования клиентоориентированной компании предлагается использовать для этой цели проектный подход.

Клиентоориентированность стала ключевой идеей развития бизнеса в России из-за усиления конкуренции на внутренних рынках. Компаниям приходится находить более эффективные пути продажи товаров и услуг, сходных по качеству, цене и прочим характеристикам. Поэтому внимание с товара перемещается в сторону клиента. Клиент выбирает правила и предпочтения на рынке, выставляет требования к товару или услуге, ждёт особого к себе отношения. Однако немногие компании готовы менять бизнес-процессы, чтобы максимально ориентироваться на потребителя.

Определение понятия «клиентоориентированная компания».
Критерии оценки клиентооринтированности
Значения самого термина «клиентоориентированность» понимают неточно. Распространено мнение, что быть клиентоориентированными – значит лишь использовать в работе такие принципы, как: «клиент всегда прав» или «всё для клиента и любой ценой». Действительно, у понятия «клиентоориентированность» нет строгого определения. Б.П. Шапиро справедливо отмечает близость терминов: «ориентированный на клиента» (customeroriented), «ориентированный на рынок» (marketoriented), «близкий к потребителю» (closetothecustomer) [1]. В таблице 1 представлены некоторые из определений клиентоориентированности компании.

Приведённые определения даны с точки зрения позиционирования компании.

Однако, если мы хотим знать, насколько компания ориентирована на клиента, стоит понять оценку деятельности компании со стороны клиента.

Любой компании достаточно сложно верно оценить ориентацию на клиента. Сотрудники компании прекрасно знают, что и как они делают для клиента, как много прилагают сил и тратят средств. Но клиента не интересуют усилия компании. Для снижения оценки уровня клиентоориентированности бизнеса клиенту достаточно того, что компания начинает рабочий день на пять минут позже объявленного начала работы. Когда компания оценивает ориентацию на клиента, она учитывает всё, что делает для клиента. Клиент оценивает только видимую часть бизнеса. В связи с этим компания не сможет честно и непредвзято оценить собственную клиентоориентированность. Именно поэтому, на наш взгляд, клиентоориентированность необходимо разделить на две составляющих – внешнюю и внутреннюю.

Внешнее восприятие ориентации на клиента – это есть оценка клиентом видимой деятельности компании, качества предоставления услуг и сервиса. Такая оценка даётся по соответствию предоставляемых услуг ожиданиям клиента. При этом клиент не посвящён в процесс создания услуги. Его оценка клиентоориентированности относится только к внешней части работы компании. Внутренняя составляющая формирует конечную услугу для клиента. Результат внутренней деятельности компании предоставляется клиенту для оценки клиентоориентированности [3].

Для формулировки наиболее точного, на наш взгляд, определения клиенториентированности введём понятие «восхищённый клиент» [8]. Для достижения конкурентного преимущества компании необходима интеграция маркетинга с процессом предоставления услуг, что позволяет создать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо превосходящий их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией.

В зависимости от совершенства обслуживания оценка клиента может быть [8]:
– сердитая;
– раздражённая;
– неудовлетворительная;
– удовлетворительная;
– восхищённая.

Три первые оценки говорят об отсутствии сервиса. Услуги клиенту предоставляются, но уровень предоставления существенно ниже ожиданий клиента. Клиент, вероятнее всего, не будет прибегать впредь к услугам данной компании.

Ожидания клиента происходят от обещаний компании (непосредственного сотрудника, маркетинговых материалов, высказывания руководства) и желания клиента получить тот или иной объём услуг. Удовлетворительная оценка говорит, что ожидания клиента совпадают с объёмом предоставленных услуг. Такой клиент может в дальнейшем обращаться к услугам данной компании, но не станет преданным клиентом. При обещаниях других компаний предоставить более высокий уровень услуг он изменит.

Восхищённая оценка клиента говорит об уровне сервиса, превосходящем ожидания клиента. Восхищённый клиент остаётся преданным компании, несмотря на обещания других компаний. Переманить такого клиента достаточно сложная и трудоёмкая задача [8].

В рыночных условиях клиент всегда понимает(1), какой объём товара или услуги он получит. Данное представление можно назвать базовой услугой или товаром.

По нашему мнению, клиентоориентированная компания – компания, клиенты которой получают уровень обслуживания, превосходящий представление клиента о базовой услуге или товаре, при этом внутренние отношения между звеньями компании построены по принципу «продукт–клиент». Иными словами, у ориентированной на клиента компании – восхищённые клиенты. Это определение отражает как внешнюю составляющую клиентоориентированности, так и внутреннюю.

Одного понимания определения ориентации на клиента недостаточно, чтобы компания стала таковой. В тот момент, когда руководство и сотрудники компании понимают, что им необходимо стать максимально ориентированными на клиента, сознают, какой объём услуг должен получать клиент, начинается основная работа над внутренней составляющей клиентоориентированности.

На основании проведённого анализа существующих подходов к формированию клиентоориентированной компании мы предлагаем выделить три основных направления, обеспечивающих клиентоориентированность:

(1) Или уверен, что понимает. – Примеч. науч. ред.

– организацию производственного процесса, ориентированного на производство продукта (услуги) высокого качества;
– взаимоотношение с клиентом (реклама, стимулирование сбыта, организация продаж, обслуживание);
– мотивацию и лояльность персонала компании.

Для того, чтобы соответствовать уровню качества, заданному потребителем, компания должна быть ориентирована на функцион альность, надёжность, технический уровень, эргономичность, эстетичность, экологичность, экономичность своего продукта.

Показателями качества обслуживания (неотъемлемой части производственного процесса) также являются: удобство, оборудование и сервис, психологические элементы обслуживания (возможность нахождения контакта, вежливость, отзывчивость), гарантии для клиентов.

Важное значение при формировании клиентоориентированной компании играет маркетинг – это реклама, стимулирование сбыта, организация продаж и обслуживание клиентов. Необходима работа всей компании на один общий результат – выявление и удовлетворение потребностей клиентов (определение должного уровня качества), а также поддержание долгих (постоянных) отношений с клиентами.

Такое решение предполагает: определение потребностей рынка, доступность компании для клиента, компетентность в области дизайна продукта (услуги), наиболее привлекательного для потребителя, широкий (или узкий) выбор ассортиментных групп, в зависимости от потребностей целевых клиентов, информативную и эффективную рекламу, качество послепродажного обслуживания, благоприятный имидж/репутацию фирмы у покупателей, предоставление скидок, бонусов, льгот.

Производственный процесс – это то, на чём строится деятельность компании. Он также должен быть ориентирован на клиента.

Примерами элементов клиентоориентированности бизнес-процессов могут быть:
– включение управления качеством в базис стратегии компании и формирование обязательных требований к нему;
– постоянное (с повышением качества) совершенствование технологий производства, способность быстро реагировать на меняющуюся рыночную ситуацию (потребности клиента);
– разработка инновационных и модернизация существующих продуктов (услуг);
– возможность быстрой реакции на запрос клиента в любой момент и в любом месте;
– возможность изготовить продукцию под индивидуальные потребности конкретного клиента (создание уникального продукта или услуги по заказу; ноу-хау в контроле качества продукции).

Мотивированный и лояльный персонал – это важнейшее направление на пути к созданию клиентоориентированной компании. В удовлетворении потребностей клиента так или иначе задействован сотрудник каждого подразделения компании, поэтому клиентоориентированность нужно сделать главной корпоративной ценностью для каждого сотрудника.

Достичь этого можно, если: работники – высокие профессионалы (высокий уровень профессиональных компетенций); создана клиентоориентированная корпоративная культура; в набор корпоративных ценностей, соответствующих клиентоориентированности, входят внимание, дружелюбие, забота, вежливость. Данные направления должны действовать на всех этапах работы с персоналом: отбора, развития, обучения, мотивации.

Для оценки клиентоориентированности компании перечисленные направления мы объединили в три крупных блока. Блок «Качество продукта (услуги)» включает организацию производственных процессов и маркетинг. Блок «Персонал» отражает развитие персонала для повышения качества производства и ориентации на клиента при обслуживании. Блок «Удовлетворённость клиента» состоит из набора требований, которые потребитель предъявляет производителю продукта (услуги) и прямо связан с качеством обслуживания, то есть с профессионализмом персонала (рис. 1).

Как следует из приведённой схемы связи элементов системы клиентоориентированности, требования клиентов определяют параметры всех основных бизнес-процессов, которые направлены в конечном счёте на увеличение ценности продуктов для клиента.

Результат каждого бизнес-процесса должен максимально удовлетворять потребности клиента. Исходя из этого набор ключевых показателей эффективности деятельности компании должен содержать показатели, направленные на увеличение срока сотрудничества с клиентами. Результат деятельности всей компании, а также работа каждого сотрудника отражают качество взаимодействия с клиентом. В связи с этим предлагается использовать следующие показатели эффективности бизнеса любой компании: а) прибыльность клиента. Прибыльность клиентов – разница между доходами, полученными в результате взаимоотношений с клиентом в течение времени, и затратами, связанными с этими взаимоотношениями. Данный показатель показывает, какой вклад внёс каждый клиент в итоговую прибыльность компании; выделяет нерентабельных клиентов, указывает предпочтительные взаимоотношения с клиентами;
б) затраты на привлечение клиентов. Показатель, характеризующий среднюю стоимость привлечения нового клиента;
в) затраты на удержание клиентов. Показатель, характеризующий среднюю стоимость удержания имеющегося клиента;
г) пожизненная ценность клиента, которая характеризует стоимость всех текущих и будущих доходов, получаемых от покупателя за срок его сотрудничества с компанией.

Величины перечисленных критериев позволят дать комплексную оценку ориентации на клиента.

Согласно выделенным направлениям была сформирована система индикаторов, отражающих ориентацию компании на работу с клиентом (табл. 2)

Для оценки клиентоориентированности компании по индикаторам удобно использовать систему оценки, основанную на анкетировании по методике SERVQUAL либо SERVPERF.

Особенности применения проектного подхода при создании клиентоориентированной компании
Формирование клиентоориентированной компании – это сложный процесс, требующий постоянной корректировки целей, привлечения дополнительных ресурсов, оценки рисков. Использование проектного подхода позволит исключить возможные ошибки в работе по созданию клиентоориентированного бизнеса. Проект создания клиентоориентированной компании предполагает:

1. Ориентацию на эффективное использование ресурсов как одного из ключевых принципов проектного подхода. Проектный подход предполагает ограниченность в ресурсах, причём как в материальных, так и во временны?х. Исходя из этого при подготовке определяется набор ресурсов, который можно использовать для реализации поставленной цели. Используя проектный подход в создании клиентоориентированного продукта или услуги, компания располагает набором ресурсов. Работы по созданию ориентированного на клиента продукта при необходимости можно разбить на несколько этапов, каждый из которых будет отдельным проектом со своим набором ресурсов.

2. Формирование команды проекта. Ключевым ресурсом любой компании являются сотрудники. Возможности формирования команды в проектном подходе крайне велики и являются существенным преимуществом. Помимо использования сотрудников отдельного подразделения для реализации проекта могут быть привлечены сотрудники других подразделений. Это позволяет усилить команду индивидуальными навыками сотрудников и улучшить взаимодействие между отделами. Привлечённый сотрудник порой может лучше понимать продукт с точки зрения клиента. Такая ситуация может возникнуть, если большинство сотрудников – это производственный персонал и целью проекта является улучшение производственных характеристик. Однако улучшение может затрагивать и качество конечного продукта (услуги). В таком случае привлечённый сотрудник отдела по работе с клиентами может создать обратную связь, подсказав, как изменения повлияют на отношение клиентов.

Формируя команду проекта, компания может использовать матричную структуру управления. При таком подходе сотрудники проекта могут подчиняться не только руководителю проекта, но и руководителям структурных подразделений компании. Такая структура позволяет улучшить взаимодействия между отделами компании.

Помимо собственных сотрудников компании, которые формируют команду проекта, к нему могут быть привлечены внештатные специалисты. В результате такого сотрудничества качество и уровень полученных результатов могут быть существенно выше, а сотрудники компании, участвующие в проекте, получают дополнительный уникальный опыт.

3. Гибкость реализации проекта. Проектный подход обеспечивает высокую маневренность. Зачастую время, затраченное на устранение недоработок, достаточно велико.

Причин затяжного решения может быть множество: согласование изменений, поиск исполнителей, перераспределение ресурсов. В проекте же при выявлении несоответствий
(неверное использование ресурсов, сроки реализации, качество продукции) решения по изменениям незамедлительны. Для ориентированных на клиента компаний это может стать решающим фактором (если качество продукции или услуги существенно ниже, чем ожидания клиентов, необходимо быстрее вносить изменения, чтобы меньше клиентов остались неудовлетворёнными).

4. Управление рисками. В проектном подходе изначально всё максимально определено. Понятно, сколько планируется затратить ресурсов, как долго будет длиться проект, какие цели он преследует. Поэтому риски проекта максимально учтены.

Выполняя проект по формированию клиентоориентированной компании, можно чётко отслеживать использование ресурсов и приближение к заданной цели. В случае непредвиденного закрытия проекта или его срыва потери не превысят изначально определённые ресурсы и цели.

5. Оценка эффективности проекта. Применяя проектный подход, можно оценить эффективность его выполнения на любом этапе и, если необходимо, внести корректировки. Для этого предлагается использовать количественные и качественные показатели, которые подбираются индивидуально для каждого проекта. Количественные показатели – это сроки исполнения, бюджет, показатели прибыльности, рост числа постоянных клиентов. Качественные показатели – это улучшение обслуживания, положительные оценки деятельности компании со стороны клиентов, повышение лояльности клиентов, увеличение доли восхищённых клиентов.

Проект создания клиентоориентированной компании может быть разработан как для трёх составляющих клиентоориентированности (качество продукта, персонал, удовлетворённость клиента), так и для каждой составляющей.

Выводы
Применение проектного подхода при создании клиентоориентированной компании обладает преимуществами по сравнению с другими методами. Во-первых, у проектного подхода чёткие ресурсные рамки. Стремясь создать продукт или услугу, которые будут превосходить ожидания клиентов, не удастся перейти грань целесообразных затрат на данный продукт в сравнении с получаемым доходом. Во-вторых, проектный подход позволяет опробовать новые услуги, технологии, продукты, прежде чем начнётся их широкое использование.

Литература
1. Shapiro B.P. What the Hell is «Market-Oriented»? // Harvard Business Review. 1988 Vol. 66, 119–125.
2. Лошков В. Клиентоориентированность, в чём суть? [Электронный ресурс]. URL: rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2
3. Манн И. Клиентоориентированность: что делать, как делать, взять и сделать [Электронный ресурс]. URL: strategy.com.ua/Articles/Content?Id=1478
4. Slater S.F., Narver J.C. Market Orientation, Customer Value and Superior Performance // Business Horisons. – 1994. – Vol. 37. – P. 1–8.
5. Русанова А.А. Системный взгляд на клиентоориентированность // Материалы II Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями». – Ставрополь, 2008.
6. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. – 2005. – № 7.
7. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007.
8. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.