Управленческий контроль на предприятии: методология и организация

В настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно изменяется, что обусловливает модификацию ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации. В статье представлены методологические основы организации эффективной системы управленческого контроля в корпорации.

Наличие комитета по внутреннему контролю является обязательным условием листингования акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему контролю во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность эмитентов ценных бумаг. Более того, наличие или отсутствие внутреннего контроля в публичной компании рассматривается как важный фактор эффективности менеджмента. Неудивительно, что обсуждение проблем, связанных с созданием комитетов по внутреннему контролю, является одним из важных вопросов корпоративного управления.

Внутренний контроль: методологические вопросы

Прежде всего определимся в понятиях. Что такое корпоративный контроль? До сих пор в сознании многих российских менеджеров контроль представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством РФ и Счетной палатой. Понятие «контроль» зачастую отождествляют с надоедливыми ревизорами и налоговыми инспекторами. О существовании же системы внутреннего, или корпоративного, контроля в компаниях многие знают лишь из западной литературы. Постараемся внести некоторую ясность в понятия категории внутреннего управленческого контроля.

С нашей точки зрения, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых им отношений, выявить специфические особенности различных составляющих, целесообразно рассматривать его как систему и составную часть системы управления организацией.

С научной точки зрения, управленческий контроль, или соntrolling (в западной литературе это достаточно устоявшийся термин), целесообразно представить как систему, состоящую из элементов управленческой информационной системы, центров ответственности, техники контроля, процедур контроля, среды контроля, системы учета, кадров контроля. Рассмотрим все эти категории подробнее. Но прежде всего необходимо уяснить: для чего собственно нужен контроль и какие конкретные цели он преследует.

Очевидно, что сегодня контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления корпорацией, и обеспечивает оптимальный ход бизнес-процессов на всех стадиях процесса управления (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). С точки зрения специалистов в области систем корпоративного управления, к контрольным функциям следует отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

Подчеркнем, что внутренний контроль — это не сотни отвлекающих от работы и не дающих «спокойной жизни» нерадивым менеджерам проверок государственных ревизоров и налоговых инспекторов. Внутренний контроль призван помогать менеджерам грамотно управлять бизнес-процессами. Основными целями системы внутреннего контроля (СВК) являются: а) снижение финансовых потерь; б) своевременная адаптация коммерческой организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов организации.

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления: 1) соответствие деятельности компании принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии; 2) устойчивость компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения; 3) сохранность ресурсов и потенциалов компании; 4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений; 5) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов; 6) соблюдение работниками установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений; 7) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами — разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия (эти вопросы рассмотрены ниже).

Рассмотрим подробнее структурные уровни или элементы СВК.

1. Формально установленные и реально осуществляемые процедуры контроля. Эффективность процедур зависит от следующих их основных элементов:

2. Среда управленческого контроля. Контрольную среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей компании (отношение менеджеров к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита; принятый курс действий (ориентиры компании), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности компании; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности компании; регламентация взаимоотношений между структурными звеньями компании, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота компании ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния — уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной компании.

3. Система учета. Учетную систему компании целесообразно представить как упорядоченную систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, о финансовых и хозяйственных операциях компании, затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения. О контрольных функциях системы учета судят по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций компании: 1) наличие — отражены действительно существующие операции; 2) полнота — отражены все реальные операции; 3) арифметическая точность — все операции правильно подсчитаны; 4) разноска по счетам — все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность — на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение; 6) временная определенность — все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду; 7) представление и раскрытие данных в отчетности — все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

4. Кадровая структура контроля. Кто же осуществляет (или должен осуществлять) контроль в организации? Кто есть контролеры? Контроль — неотъемлемая часть менеджмента, поэтому контролем (в числе прочего) в той или иной мере должны заниматься все менеджеры. Строго говоря, контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле: 1) субъекты контроля 1-го уровня — это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов; 2) субъекты контроля 2-го уровня — в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования); 3) субъекты контроля 3-го уровня — они выполняют контрольные функции для реализаций тех функций, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров); 4) субъекты контроля 4-го уровня — в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности); 5) субъекты контроля 5-го уровня — в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Практика организации системы внутреннего контроля

Наличие эффективного внутреннего контроля в зарубежных компаниях в последние годы стало для инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному уровню корпоративного управления. Но поможет ли внутренний контроль российским предприятиям наладить более эффективный менеджмент? Нужен ли он нашим менеджерам вообще, возможен ли он в условиях России со всей ее неизбывной экономической самобытностью, самоварностью и соборностью? Вопрос далеко не праздный, если учесть стереотипное мышление многих руководителей, сохранившееся еще с советских времен. Создание эффективно функционирующей СВК в российских условиях, в общем случае, находится под воздействием таких факторов, как отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. на сколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией, на сколько оно полагается на интуицию и нерыночный «опыт» ведения бизнеса), внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности, количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний, стратегические установки, цели и задачи, степень механизации и компьютеризации деятельности, ресурсное обеспечение, уровень компетентности кадрового состава.

В любом случае организация СВК является сложным многоступенчатым процессом, включенным в ряд последовательных этапов постановки системы управления:

Как видно, данная последовательность процедур создания СВК органически взаимосвязана с формированием самой системы управления компанией. Но как обосновать и проанализировать необходимость создания полноценной СВК в принципе? Формализуем решение этой проблемы на примере прогнозной оценки действенности СВК.

Как говорилось выше, основной целью СВК является снижение финансовых потерь, возникающих по различным причинам. Чем более развита и структурирована СВК, тем выше результат ее действия. В абсолютном выражении результат действия СВК представляет собой сумму экономии потерь, возникшую в связи с функционированием СВК:

R = L0 – L1,
(1)

Однако для создания СВК требуются определенные затраты. Без учета инвестиций в создание СВК экономия предприятия от ее внедрения представляет собой разницу между результатом функционирования СВК и стоимостью ее поддержания:

E = R – C,
(2)

Очевидно, что применение СВК принесет выгоду только в случае, если результат ее функционирования будет превышать стоимость ее содержания:

E > 0, или R > C.

С точки зрения влияния риска на финансовое положение предприятия действие СВК проявляется в виде снижения суммы убытка от наступившего рискового события при условии срабатывания защиты. Если при отсутствии СВК убыток, возникающий по причине m — элемента риска:

Lm = pm х lm,
(3)

то влияние СВК отразится на величине этого убытка следующим образом:

L lm = (pm х lm) / rm,
(4)

Действие СВК зависит от вероятности срабатывания системы и степени защиты:

rm = f (psm, gm),
(5)

Показатель степени защиты gm представляет собой долю снижения убытка, которая достигается в результате срабатывания защиты СВК. Действие же m — элемента кадровой структуры СВК (т.е. группы контролеров) на m — элемент убытка описывается выражением

(6)
при этом psm < 1 и gm < 1.

При отсутствии СВК потенциальный убыток предприятия от m — элемента риска с учетом влияния вероятности срабатывания и степени защиты m — элемента кадровой структуры СВК приобретает вид

L lm = pm х (1 – psm) х lm х (1 – gm).
(7)

В целом по предприятию в условиях функционирования СВК убыток составит

(8)
где  — неконтролируемые факторы.

В соответствии с формулой 1 результат функционирования СВК представляет собой разницу между прогнозируемыми убытками компании:

Rm = Lm – L lm, R = L0 – L1,

Rm = pm х Lm х (1 – 1/ rm),
(9)

Определение результата действия СВК дает возможность определить следующие условия действенности СВК:

Ниже в таблицах представлен пример вычислений результата влияния СВК для трех предприятий на их прогнозируемые убытки.

Действие системы контроля (ЗАО «Эдельвейс»)

Действие системы контроля (фабрика «Заря»)

Действие системы контроля (завод «Иркутскметаллоизделия»)

В таблицах наглядно представлены различные варианты действенности каждого элемента кадровой структуры системы контроля (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7 — условные обозначения элементов кадровой структуры СВК — групп контролеров, обслуживающих определенные бизнес-транзакции — внутренних аудиторов, менеджеров отделов, сотрудников отдела управленческого учета и т.д.). При этом значения прогнозируемых убытков, степени защиты и вероятности срабатывания защиты определяются на основе экспертных оценок. В таблицах представлены условные значения данных показателей, соответствующие определенным бизнес-транзакциям. Из таблиц видно, что вариация значений показателей подчинена логике действия эффективной контрольной системы — чем больший убыток (потери) прогнозируется и чем лучше организована система контроля, тем большую сумму средств предохраняет контроль от неэффективного использования и необоснованных трат.

Итак, мы описали лишь элементарные положения управленческого контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации рассмотренных вопросов, так и с учетом иных многочисленных аспектов СВК. Одной из основных задач в области исследования вопросов менеджмента является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для компаний, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы «библиотеки» таких программ для различных типовых начальных условий.

В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характерных усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных обеспечить конкурентоспособность компаний.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ульянов И.П. Анализ экономики сельскохозяйственных предприятий: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 1981.
2. Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений: Учебник: Пер. с англ. / Науч. ред. канд. экон. наук В.М. Матвеева. — М.: Дело и Сервис, 2003.