Теоретические основы мотивации контроллеров торговых сетей



Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №5 год - 2010


Тарасюк М.В.,
к. э. н., докторант кафедры финансов
Киевского национального
торгово-экономического университета


В статье представлены результаты исследования теоретических положений мотивации персонала. Определена сущность термина «мотивация контроллеров торговой сети». Сформулирован перечень основных инструментов стимулирования персонала, которые могут успешно использоваться для мотивации контроллеров отечественных торговых сетей. Предложены новые перспективные инструменты стимулирования персонала служб контроллинга субъектов сетевого торгового бизнеса.


Под контроллингом следует понимать управленческую технологию, которая обеспечивает  достижение миссии и стратегических целей предприятия, охватывает все направления  деятельности, процессы бизнеса и бизнес-объекты, позволяет осуществлять эффективное управление субъектом предпринимательства не только в реальном режиме времени, но и в его будущей деятельности, а также содействует развитию коммуникаций на предприятии благодаря созданию соответствующей системы информационного обеспечения, сервисной поддержке реализации всех управленческих функций, изучению и распространению позитивного опыта управления, исследованию и синтезу передовых теоретических научных наработок в сфере менеджмента, маркетинга, экономики, финансов, анализа, логистики, инвестиций, инноваций и др.; постоянному мониторингу ключевых показателей деятельности предприятия; какая способна к адаптации, саморазвитию и самоусовершенствованию, которое обеспечивается прямым подчинением службы контроллинга высшему менеджменту предприятия и независимостью от руководителей низших уровней.


Учитывая современное понимание сущности контроллинга в управлении субъектами сетевого торгового предпринимательства и его особенности в данной сфере бизнеса, контроллерами торговой сети можно признать высокообразованных специалистов, которые обеспечивают реализацию функций и заданий контроллинга в управлении торговыми сетями, имеют высшее образование из одного из направлений науки: экономики, финансов, анализа, бухгалтерского учета, менеджмента и опыт практической работы в торговом бизнесе, отвечают требованиям к профессиональным знаниям, умениям, навыкам и личностным качествам, способные постоянно учиться и повышать уровень своей квалификации.


На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что контроллеры торговых сетей должны иметь высокий уровень теоретической и практической подготовки, а именно, иметь высокий уровень компетентности. Уровень компетентности контроллера можно определять при помощи модели компетенций как совокупности знаний, умений, навыков и личностных качеств, наличие которых необходимо для полного, своевременного и эффективного выполнения  контроллером возложенных на него функций и задач; служит эффективным инструментом подбора специалистов, разработки схем ознакомления вновь принятых контроллеров с особенностями организации и методики контроллинга в определенной торговой сети, оценивания результатов работы контроллеров, разработки программ обучения и повышения квалификации, выбора систем мотивации и обоснования выбора средств дисциплинарного влияния.


Элементами модели компетенций контроллеров являются:
– знания контроллера – совокупность отображенных в сознании, мышлении и памяти специалиста или кандидата на соответствующую должность в службе контроллинга информационных данных и результатов познания теоретических и практических аспектов контроллинговой деятельности и смежных научных направлений, которые позволяют эффективно реализовывать на практике функции контроллинга, делать правильные и надежные выводы и суждение о результатах финансово-хозяйственной деятельности субъекта сетевого торгового бизнеса, качество управления им, а также рационально организовывать свою деятельность;
– умения контроллера – способности использовать в практической деятельности методы и инструменты контроллинга, приобретенные специалистом или кандидатом на соответствующую должность в службе контроллинга, в ходе учебы или практической деятельности, что позволяют эффективно и целеустремленно выполнять контроллинговые функции и задания, развитие которых может перевести умения в навыки;
– навыки контроллера – выработанные путем периодических занятий и доведенные до автоматизма умения выполнять те или другие задания контроллинга и позволяет значительно ускорить процесс реализации контроллинговых функций и заданий;
– личностные качества контроллера – система индивидуальных поведенческих особенностей специалиста или кандидата на соответствующую должность в службе контроллинга, которые формируются под воздействием процессов воспитания или самовоспитания, способствуют повышению самооценки и формированию высокой оценки личности контроллера или кандидата  со стороны менеджеров, других сотрудников службы контроллинга и торговой сети в целом, способствуют позитивному восприятию данного сотрудника в коллективе, а следовательно, создают условия для повышения качества выполнения возложенных на него контроллинговых функций и заданий.


Поддержка высокого профессионального уровня контроллера и развитие его компетентности возможны исключительно в том случае, когда специалист заинтересован в этом. Таким образом, разработка системы мотивации контроллеров, направленной не только на формирование стимулов полного, своевременного и эффективного выполнения контроллинговых функций и заданий, но и на стимулирование развития компетентности, является в настоящее время важным научным и практическим заданием.


На данный момент исследованию проблем контроллинга посвящено значительное количество исследований и публикаций отечественных и зарубежных ученых. Несмотря на это проблемам мотивации деятельности контроллеров уделяется сравнительно мало внимания. Основные наработки в данном направлении имеют такие исследователи, как Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина, И.В. Колесова, О.О. Гончаренко, М.О. Дорошенко, С. Лебедько и др.


Несмотря на определенный уровень изученности проблем мотивации контроллеров, проблемы мотивации специалистов служб контроллинга торговых сетей остаются практически не исследованными, что негативно отражается на эффективности реализации возложенных на них функций и задач. Изложенные обстоятельства обусловливают актуальность темы данного исследования.


Цель статьи состоит в обосновании наиболее эффективных инструментов стимулирования персонала служб контроллинга торговых сетей.


Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: исследовать теоретические положения мотивации персонала; определить сущность термина «мотивация контроллеров торговой сети»; сформулировать перечень основных инструментов стимулирования персонала, которые могут успешно использоваться для мотивации контроллеров отечественных торговых сетей; предложить новые перспективные инструменты стимулирования персонала служб контроллинга субъектов сетевого торгового бизнеса.


Эффективность деятельности контроллеров торговой сети зависит от уровня их заинтересованности в результатах деятельности. По оценкам экспертов, слабая мотивация работы сотрудников стоит на третьем месте среди перечня факторов, которые тормозят развитие любого бизнеса. Учитывая изложенное, исследование проблемы мотивации контроллеров к полному, своевременному и эффективному выполнению возложенных на них заданий и обязанностей является на сегодня важным научным заданием.


Под мотивацией Р.Л. Дафт [1] предлагает понимать совокупность сил, которые существуют внутри или извне человека, которые пробуждают в нем энтузиазм и упрямство в исполнении определенных действий. Таким образом, мотивация является одной из важных предпосылок заинтересованности контроллеров торговой сети в полном и своевременном выполнении положенных на них целей и заданий.


Более локальное определение мотивации приведено в роботе Г. Грифина, В. Яцуры, которые отмечают, что «мотивация – это совокупность факторов, которые предопределяют поведение людей» [2]. Таким образом, мотивация контроллеров к выполнению возложенных на них функций и заданий должна происходить с помощью не абстрактных категорий, а с помощью конкретных мероприятий, которые четко зафиксированы во внутренних документах торговой сети.


Л.В. Попова, Т.А. Головина, И.А. Маслова, Р.Е. Исакова [3] предлагают другой термин –  «трудовая мотивация», под которой следует понимать процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ. Таким образом, мотивация должна носить не только управленческую направленность, она должна учитывать в ходе стимулирования определенного контроллера его индивидуальные психологические особенности.


Подытоживая изложенное, можно сделать вывод о том, что мотивация контроллеров торговой сети являет собой совокупность факторов, с помощью которых руководство или владельцы субъекта сетевого торгового предпринимательства могут стимулировать контроллеров эффективно, своевременно и в полном объеме выполнять возложенные на них контроллинговые функции и задания, а также развивать свою компетентность.


Таким образом, с целью повышения заинтересованности контроллеров в полном, своевременном и эффективном выполнении возложенных на них функций и заданий следует разработать и внедрить в практическую деятельность систему стимулирования. Результаты исследования работ С.В. Ковалева [4 и др.] позволяют определить следующие принципы разработки системы стимулирования контроллеров торговых сетей:
– целенаправленность – согласование стимулирующих мероприятий с целями деятельности  службы контроллинга и торговой сети в целом;
– проактивность – применение стимулирующих мероприятий должно носить упреждающий характер, учитывать будущие потребности контроллеров и перспективы развития средств стимулирования;
– позитивность – стимулирующие мероприятия не должны носить штрафного характера, то есть должны вознаграждаться позитивные результаты деятельности, а не караться недостатки;
– гибкость и динамичность – оперативное изменение видов, показателей оценки и процедур стимулирования при изменении целей службы контроллинга и торговой сети в целом;
– простота и понятность – незначительное количество видов стимулирования и показателей, по которым оцениваются результаты деятельности контроллеров;
– объективность – беспристрастие оценок, по которым происходит оценивание работы контроллеров;
– адекватность – объемы стимулирования должны отвечать реальному вкладу определенного контроллера в достижение целей деятельности службы контроллинга и торговой сети в целом.


Изучение опыта ряда украинских компаний, в том числе и субъектов сетевого торгового предпринимательства, а также научных трудов [5 и др.], позволяет определить ряд основных инструментов стимулирования персонала, которые могут успешно использоваться для мотивации контроллеров отечественных торговых сетей, основными из которых являются следующие:
– установление заработной платы работнику не в фиксированном размере, а в определенных границах, что позволяет руководству ежемесячно или с другой периодичностью варьировать заработной платой определенного сотрудника в зависимости от его успехов в работе на проституток должности;
– возможность карьерного роста, то есть переход на другие должности с большими размерами оплаты труда и более высоким статусом в системе управления, путем участия во внутренних конкурсах среди существующих сотрудников службы контроллинга или других подразделов торговой сети;
– легальность выплаты заработной платы сотрудникам службы контроллинга субъекта сетевого торгового предпринимательства, что является особенно актуальным в современных условиях, поскольку определенная часть сотрудников отечественных предприятий получает заработную плату и другие выплаты, связанные с трудовыми отношениями, без соответствующего документирования, а это сужает возможности контроллеров для получения кредитов, снижает размеры будущих пенсионных социальных гарантий и др.;
– развитая система премирования, которая предусматривает ежеквартальные или ежегодные выплаты премий контроллерам в зависимости от их личных результатов деятельности на определенной должности или результатов работы службы контроллинга торговой сети в целом;
– социальный пакет сотрудника службы контроллинга торговой сети, который включает медицинское страхование, помощь на оздоровление при выходе в ежегодный отпуск, дополнительное накопительное пенсионное страхование, страхование от несчастного случая; возможно предоставление определенных элементов социального пакета членам семьи контроллера;
– выплаты целевой материальной помощи в случаях, когда определенный контроллер несет значительные материальные расходы: юбилей, свадьба, рождение ребенка, серьезные заболевания и др.;
– программы обучения и повышения квалификации контроллеров путем оплаты их участия в конференциях, семинарах, тренингах, внедрение специальных программ развития, что предусматривает проведение конкурсов бизнес-идей по решению наиболее актуальных проблем управления и контроллинга субъектов сетевого торгового предпринимательства;
– наличие перспективных планов карьерного роста контроллеров торговой сети, благодаря чему каждый сотрудник службы контроллинга может знать, какие должности и какие размеры заработной платы ожидают его в будущем при условии качественного выполнения им своих обязанностей и др.


Обобщение опыта зарубежных предприятий, который освещен в научных публикациях [6 и др.], позволяет предложить ряд других перспективных инструментов стимулирования персонала служб контроллинга отечественных торговых сетей, основными из которых являются:
– развитие ценностей дружбы, партнерства и коллективизма;
– стимулирование интереса контроллера к выполняемой им работе;
– возможность выполнять определенные виды работ дома;
– организация рабочего процесса контроллера по гибкому графику;
– внедрение системы премирования контроллеров торговой сети не только по результатам работы службы контроллинга и личных достижений, но и по результатам работы субъекта сетевого торгового бизнеса в целом;
– развитие самостоятельности контроллеров, которая стимулирует творчество работы;
– использование принципа системы заслуг, когда контроллеры могут получать повышение заработной платы в конце года в зависимости от результатов их работы;
– участие контроллеров в прибылях торговой сети и др.


Основные мотивационные мероприятия относительно контроллеров должны быть закреплены в положении о мотивационной политике торговой сети. Основными разделами этого внутреннего документа субъекта сетевого торгового предпринимательства следующие:
– общие положения – определяются целые разработки положения, основные принципы применения мотивационных мероприятий и др.;
– политика оплаты труда – определяются общие принципы деления фонда оплаты труда среди разных категорий работников;
– политика льгот и компенсаций – определяется перечень вознаграждений, которые получает сотрудник за факт работы в торговой сети, которые не связываются с количеством и качеством работы;
– политика невещественной мотивации – определяется совокупность мероприятий, которые стимулируют деятельность человека и непосредственно не связаны с денежными вознаграждениями;
– оценка эффективности мотивационной политики – определяется порядок проведения и инструменты регулярной оценки мотивационных мероприятий.


Неиспользование менеджерами и владельцами торговой сети инструментов мотивации контроллеров торговой сети вызывает незаинтересованность сотрудников службы контроллинга в результатах их деятельности. Это приводит к снижению эффективности контроллинговой деятельности, что в итоге крайне негативно отражается на результатах финансово-хозяйственной деятельности торговой сети в целом.


Целесообразной является разработка типичного положения о мотивационной политике торговой сети. Кроме того, одним из негативных последствий неприменения или низкой эффективности мероприятий мотивации к контроллерам торговой сети может стать развитие конфликтов, которые являются следствием неудовлетворенности специалистов службы контроллинга своей деятельностью. Исследованию данных проблем следует посвятить последующие научные изыскания автора.


Литература
1. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
2. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту. – Львів: Бак, 2001.
3. Попова Л.В. Контроллинг / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина. – М.: Дело и Сервис, 2003.
4. Ковалев С. Кадровые приемы // ЖУК. – 2007. – № 6.
5. Колесова И.В. Основы системы мотивации менеджеров компании // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць: Спец. вип., присвяч. міжнар. наук.практ. конф. «Контролінг у бізнесі: теорія і практика». – Киев: КНЕУ, 2008.
6. Симакина С.В. Взаимодействие руководителя и подчиненного в процессе
оценки исполнительской деятельности // Деньги и кредит. – 2008. – № 2.

24.04.2018

Также по этой теме: