Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №11 год - 2011
Николаенко А. В.,
докторант кафедры «Бухгалтерский учет и налогообложние»,
ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК»
В настоящее время потребность в информации о бизнес-процессах возросла в связи с достаточно широким распространением в теории и на практике концепции управления бизнес-процессами и перехода от использования функционального подхода к процессному. Данный подход применяется не только в управлении, но и в стратегическом анализе. Основным преимуществом анализа бизнес-процессов коммерческой организации в учетно-аналитической системе является получение информации, ориентированной на совершенствование ее деятельности и повышение конкурентоспособности, а также широкие возможности для прогнозирования.
Высокая динамичность внешней среды приводит к ее влиянию на внутренние процессы, протекающие в организации.
Снижение эффективности деятельности организации может свидетельствовать об отсутствии описания и регламентации бизнес-процессов, ослаблении системы внутреннего контроля, проявляющихся в отсутствии в ряде случаев ответственных лиц за конечный результат, отсутствии индикаторов для аудита эффективности на уровне отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов.
Особенно важна информация о бизнес-процессах в строительных холдингах, так как она служит основой для их оптимизации в условиях осуществления различных видов деятельности.
Бизнес-процесс рассматривается как устойчивая, целенаправленная последовательность исполнения функций для достижения результата, имеющего ценность для потребителя.
Важнейшими признаками бизнес-процесса являются целенаправленность, взаимодействие и последовательность. Целенаправленность проявляется в способности процесса приносить определенный результат. Взаимодействие проявляется в соответствии результата, полученного участником процесса, потребностям потребителя этого результата. Последовательность заключается в очередности действий, выполняемых для достижения поставленных целей.
Организация представляет собой взаимосвязанную систему бизнес-процессов, которые порождают затраты. Отдельные бизнес-процессы создают добавленную потребительскую стоимость. Согласно элементной концепции Маршалла М. Мейера, составляющими элементами компании являются бизнес-процессы, затраты, потребители (которые решают, какие именно процессы создают добавленную стоимость) и доходы. Данная концепция увязывает бизнес-процессы, протекающие внутри коммерческой организации, с доходами и расходами, генерируемыми ими [1]. Соответственно организация для достижения эффективной деятельности должна формировать и анализировать информацию о бизнес-процессах и сконцентрировать свое внимание на бизнес-процессах, создающих добавленную стоимость и генерирующих доходы, превышающие затраты, и устранить бизнес-процессы, по которым добавленная стоимость не создается. На основе информации, формируемой в разрезе бизнес-процессов, возможен поиск резервов снижения затрат по отдельным бизнес-процессам. Элементная концепция предполагает отказ от традиционных подходов к оценке деятельности коммерческой организации на основе действующей организационной структуры в разрезе ее отдельных составляющих.
Традиционные подходы сосредотачивают внимание на внутренней архитектуре коммерческой организации, а в современных условиях важное значение имеют внешние взаимосвязи между экономическими субъектами, которые при данном подходе игнорируются. Элементная концепция имеет преимущество, связанное с упрощенным взглядом на операционную среду фирмы.
Базовой информацией для принятия управленческих решений в организации является следующая информация: 1) какие виды продукции, работ, услуг использует в своей деятельности; 2) каковы затраты, связанные с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг; 3) кто является потребителем и какова выручка от продажи продукции, работ, услуг. В конечном счете результаты деятельности строительной организации определяются протекающими в ней бизнес-процессами. Бизнес-процессы формируют доходы [2].
Бизнес-процессы организации должны быть ориентированы на достижение поставленных в рамках стратегии целей. Йорг Беккер и Фолькнер Майзе указывают на необходимость систематизации процессов на основе формирования их целостной структуры на основе стратегии и схемы процессов. Характеристику бизнес-процесса можно дать на основе изучения следующих аспектов:
1) ответственность за выполнение бизнес-процесса, его результат, а также его контроль. Данная информация должна быть заложена в организационно-распорядительных документах, например в должностных инструкциях, положениях о конкретных отделах и т. п.;
2) показатель оценки эффективности бизнес-процесса (время, количество обработанных документов и т. п.);
3) срок выполнения операции (регламентируется договорами, графиками документооборота и т. д.);
4) данные о бизнес-процессе в целом;
5) определение подразделения организации, в котором осуществляется бизнес-процесс (например, положение о бухгалтерии).
Для обеспечения управления бизнес-процессами необходима информация. Такая информация может формироваться в учетно-аналитической системе (УАС) – в частности, в бюджетах, планах формируются конечные показатели, характеризующие результат выполнения всех бизнес-процессов информацией. В управленческой отчетности формируются данные о фактически полученных конечных результатах. Управление структурой организации осуществляется на основе информации о существенном ухудшении деятельности подразделения, ответственного за выполнение того или иного бизнес-процесса [3].
Управление бизнес-процессами в современных условиях осуществляется на основе информационных технологий. Йорг Беккер и Виктор Никитин в качестве индикаторов, характеризующих повышение производительности и качества процессов, рекомендуют использовать показатель затрат на ИТ-про екты. Наиболее высокая доля затрат на ИТ-проекты характерна для отраслей: нефтегазовой – 20,3%, телекоммуникационной – 11,1%, производства потребительских товаров – 10,6% [4].
Для внешних пользователей информации важно оценить эффективность деятельности строительной организации в целом, в то время как внутренних пользователей будет интересовать также информация о эффективности протекающих в ней бизнес-процессов. Бизнес-процессы позволяют реализовать основные бизнес-цели организации. При небольшом размере организации нет особой потребности в разработке описаний бизнес-процессов, в то время как в крупных организациях такая потребность резко возрастает. Достоверность информации о бизнес-процессах обеспечивается на основе создания системы, следящей за соответствием документации и бизнес-процессов.
В ходе адаптации бизнес-процессов к изменяющимся условиям внешней среды целесообразно использовать бенчмаркинг, на основе которого строительная организация может сформировать бизнес-процессы, приносящие прибыль [5].
К сложностям формирования информации о бизнес-процессах следует отнести:
1) использование организациями преимущественно функционального подхода при построении УАС;
2) отсутствие системы документирования бизнес-процессов в связи с ограниченным использованием норм DIN ISO серии 9000 и разделения ответственности;
3) использование сложных организационных иерархий при управлении крупными строительными организациями.
При отсутствии в строительной организации информации о бизнес-процессах необходимо начать с моделирования процессов, протекающих в данной организации. Моделирование процессов позволяет выработать порядок документирования бизнес-процессов, их анализа с точки зрения эффективности и оптимизации. Выработке порядка документирования информации и ее обработки и анализа предшествует разработка стратегии и структуры бизнес-процессов.
В основе процесса формирования информации по бизнес-процессам лежит их документирование, которое может осуществляться с применением вертикального метода, предполагающего отражение операций бизнес-процесса и их иерархического порядка в дереве бизнес-процесса либо горизонтального метода, заключающегося в отражении операций бизнес-процесса, их взаимо связей и последовательности выполнения, с указанием на информационные и материальные потоки, существующие между данными операциями. Документирование бизнес-процессов осуществляется в текстовой, табличной, графической, комбинированной форме. При описании конкретных операций, входящих в состав бизнес-процесса, указываются лица (подразделения), ответственные за совершение операции, информационные потоки в виде используемых документов на бумажном и/или электронном носителе, информационные потоки в виде полученных документов на бумажном и/или электронном носителе, временные сроки исполнения операции. На основании описания бизнес-процесса анализируются риски, присущие ему, а также осуществляемые по отношению к ним контрольные процедуры [6].
Функции учета, контроля и анализа результатов бизнес-процессов реализуются в УАС при условии формирования информации в разрезе бизнес-процессов. Принципиальное отличие в формировании информации при этом будет состоять в том, что традиционный подход предполагает формирование информации в разрезе хозяйствующих единиц (выделяемых бизнес-единиц, ЦФО и др.), в то время как процессный подход предусматривает формирование информации в разрезе процесса, а также в разрезе технологических операций. Например, в соответствии с традиционным подходом будет рассчитана прибыль по центрам прибыли. Однако деятельность строительной организации представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и любая выполняемая работа, оказываемая услуга является результатом совместного труда сотрудников многих подразделений, а не одного лишь отдельно взятого центра прибыли.
Поэтому проводить расчеты стоимости выполнения работ, оказания услуг строительной организацией надо по каждому бизнес-процессу, а не по центрам ответственности [6].
Информация о бизнес-процессах, сформированная в системе управленческого учета, может быть использована для их оптимизации. Для анализа и контроля за бизнес-процессами необходимо установить критерий оценки их эффективности, который может быть как качественным, так и количественным и характеризующим результат и/или динамические параметры функционирования процесса. Оптимизация бизнес-процесса предусматривает его улучшение, влекущее за собой повышение его эффективности.
В ходе оптимизации на основе анализа информации о бизнес-процессах важно использовать системный анализ, поскольку улучшение одного бизнес-процесса может привести к ухудшению других бизнес-процессов. Анализ описания бизнес-процесса позволяет выявить дублирование технологических операций, неэффективное распределение должностных обязанностей и функций между персоналом и подразделениями и др. В ходе анализа информации о бизнес-процессах могут быть выработаны рекомендации по устранению неэффективных технологических операций в бизнес-процессах, делегирование полномочий по принятию решений, устранение параллельных работ, однократное фиксирование информации о технологической операции в единой учетной системе.
Контроль бизнес-процессов целесообразно осуществлять на основе установления показателей (не более семи), характеризующих желаемый конечный результат бизнес-процесса. Существуют следующие способы определения процессных показателей:
1) эмпирический путь (предполагает выбор показателей путем проб и ошибок);
2) использование сбалансированной системы показателей;
3) формирование матрицы корреляции, основанное на исследовании степени влияния процессных показателей на конечный результат;
4) комплексный метод, предполагающей комбинирование различных методов.
Таким образом, в учетно-аналитической системе формирование информации о бизнес-процессах организации позволяет проводить их анализ, выявлять причинно-следственные связи и разрабатывать и реализовывать меры по последующей адаптации их к изменяющимся условиям внешней среды.
Все это будет способствовать успешной реализации избранной строительной организацией стратегии.
Согласно современным представлениям, наиболее адекватное понимание того, как работает и насколько эффективен бизнес, возникает в результате анализа его бизнес-процессов. Структура бизнес-процессов полностью характеризует деятельность, а их результативность и эффективность в значительной мере определяют успешность организации. Понятия результативности и эффективности играют важную роль при анализе бизнес-процессов, поэтому стоит поговорить о них чуть подробнее.
Результативность бизнес-процесса – вероятность того, что в результате его выполнения будут получены определенные результаты. Например, в результате выполнения процесса анализа требований к информационной системе должен появиться согласованный и утвержденный документ, где эти требования точно описаны. Хотя результативность не оценивается количественно, интуитивный смысл ее понятен и на практике вполне можно сравнивать одинаковые (или похожие) процессы по степени результативности.
Эффективность – оценка отклонений параметров процесса от их целевых или эталонных значений, выраженная, как правило, количественно. Параметрами или показателями эффективности процесса могут быть скорость протекания, количество сбоев/дефектов, общая трудоемкость и масса других характеристик, специфичных для каждого конкретного процесса. Показатели эффективности характеризуют степень достижения цели процесса, выражаемой через целевые значения показателей.
Разработан обширный инструментарий для описания и анализа бизнес-процессов предприятий и организаций, работающих в различных отраслях: отраслевые эталонные модели процессов, средства моделирования, методические справочники и т. п. Существуют такие инструменты и для деятельности в области управления ИТ.
Практика ведения консалтинговых проектов показала целесообразность совместного применения концепции цепочки ценности и концепции добавленной стоимости.
Добавленная стоимость – разница между стоимостью произведенной продукции и стоимостью потребленных материальных средств производства и услуг других организаций. Динамика добавленной стоимости говорит о масштабах деятельности предприятия и его вкладе в создание национального богатства. Ключевым моментом для менеджеров считается максимизация добавленной стоимости, которая является базовой концепцией традиционной системы управленческого учета. Основной акцент делается на внутрифирменных процессах, т. е. на операционной деятельности. Другими словами, управленческий учет рассматривает стадии добавления ценности от выплат поставщикам до получения оплаты с заказчиков.
Концепция цепочки создания добавленной стоимости объединяет в себе понятие цепочки ценностей и добавленной стоимости. Часто понятия «цепочка ценностей», «цепочка создания добавленной стоимости», «цепочка создания ценности» рассматриваются как синонимы.
В общем виде цепочка добавленной стоимости – согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья вплоть до готовой продукции (услуги), доставленной конечному пользователю. Модель цепочки добавленной стоимости описывает совокупность бизнес-процессов, непосредственно участвующих в формировании величины добавленной стоимости предприятия.
Кроме того, модель цепочки добавленной стоимости можно использовать для:
– калькуляции стоимости бизнес-процесса по ABC/ABM-методу;
– представления модели верхнего уровня всего предприятия и модели верхнего уровня конкретного бизнес-процесса.
Классическая цепочка создания добавленной стоимости состоит из семи ключевых видов экономической деятельности (по Майклу Портеру и Джеффри Муру), которые осуществляет данное предприятие в различных областях функционирования. К ним относятся: исследования, разработка, поставка, производство, маркетинг, продажа и обслуживание. Общий вид цепочки добавленной стоимости представлен на рис. 1.
Смысл цепочки добавленной стоимости – в разграничении основных и вспомогательных групп бизнес-процессов организации. Основные группы процессов добавляют стоимость производимому бизнесом продукту или услуге, вспомогательные – нет. Как видно из рисунка, группа процессов относится к вспомогательным наряду с такими группами процессов, как «Управление кадрами» или «Управление финансами» (на рисунке показаны, естественно, далеко не все вспомогательные группы) [7].
Необходимо рассматривать это понятие в двух аспектах: добавленная стоимость для внешнего клиента и добавленная стоимость для самой организации. Такие процессы, как исследование рынка, разработка нового продукта, закупка сырья, собственно производство готовой продукции, продажа, сервисное обслуживание, создают добавленную стоимость для клиента. Клиент готов платить за это деньги.
Есть другие процессы – управленческие и обеспечивающие, которые нужны самой организации. Административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, обеспечение связи и коммуникаций, управление персоналом – это примеры таких процессов.
Существуют и такие процессы, которые не создают никакой стоимости.
Как правило, они прячутся как раз в обеспечивающих процессах. В процессе анализа бизнес-процессов мы имеем возможность четко оценить, для кого существуют те или иные операции. Если они никому не нужны, появляется повод для оптимизации. Чем крупнее компания, тем больше таких лишних операций и процессов она накапливает. В больших организациях это не так заметно, как в маленьких.
Цепочка создания добавленной стоимости для каждого предприятия уникальна и имеет свою конфигурацию, зависящую от модели бизнеса. Каждая функция по созданию ценности имеет также уникальный набор определенных факторов, которые объясняют различия в затратах для этих видов экономической деятельности. Таким образом, каждое предприятие имеет свои уникальные источники получения конкурентного преимущества.
Бизнес создается с учетом имеющихся технологий или уникальных возможностей. Совокупные доходы предприятия зависят от количества операций. Чем больше клиентов, тем лучше. Поэтому основной акцент делается на систематизации сделок.
Главная цель – создать разнообразный набор предложений, который можно продавать в больших объемах при низких издержках. Максимальное снижение издержек достигается экономией на масштабе за счет общей инфраструктуры производства, логистики и обслуживания клиентов. Модель подразумевает безличную дистрибуцию, основная задача которой – создать условия для комфортной покупки в удобном месте в удобное время по приемлемой цене.
Характерные особенности каждой ключевой области для типовой цепочки создания ценности формируются на основе модели объема операций.
Результаты рыночных исследований, проводимых в рамках данной модели, предполагают однотипные, воспроизводимые операции. Чтобы окупить затраты на научно-исследовательские разработки, необходимо провести довольно точный количественный анализ. Сухие цифры, а не яркие истории и живые образы – вот основа продуманных и статистически выверенных экспериментов по тестированию интуитивных идей [8].
Цель фазы разработки заключается в поиске решений, которые можно воспроизводить, желательно ничего не меняя в них. Работа над заказом клиента сводится к индивидуальной комплектации или сборке стандартных компонентов в наборе возможных стандартных вариантов. При поставках модель объема операций использует самые дешевые компоненты. Поощряется снижение затрат на приобретение и доставку самых ходовых, то есть часто покупаемых элементов. Запасы компонентов должны быть достаточны для удовлетворения спроса, но в тоже время стоимость хранения не должна быть слишком высокой. Модель объема операций подразумевает, что производятся типовые продукты или услуги, основанные на четко заданных фиксированных процессах. Бизнес-процессы могут меняться, но эти изменения должны быть заранее предусмотрены. Маркетинг основывается на массированной рекламе и брендинге. Бренд является самым ценным рыночным активом. Причем бренд может работать без рекламы, а реклама – без бренда. Но они взаимно усиливают друг друга.
Перспективная цепочка содержит четыре процессные области:
– инновационная деятельность;
– деятельность по работе с клиентами;
– операционная деятельность;
– сервисная деятельность.
Все бизнес-процессы, которые входят в цепочку ценностей, добавляют стоимость. Таких процессов – восемь. Остальные процессы являются обеспечивающими и не добавляют стоимости.
Каждое предприятие – часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающих ценности. Анализ цепочки ценностей – это мощный стратегический инструмент, который увязывает внешние ценности, создаваемые в ходе деятельности предприятия на пути от исходного сырья и материалов к запасам комплектующих и готовой продукции, предназначенной для потребителей.
Чтобы провести анализ добавленной стоимости, необходимо включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий;
– добавляющие реальную стоимость;
– добавляющие стоимость для организации (business value);
– не добавляющие никакой стоимости.
Этапы, которые добавляют стоимость, – это те этапы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предоставление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги.
Шаги, добавлявшие организационную стоимость, – это такие этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов.
Подобные действия можно найти в каждой организации. Задачи выполняются, даже если реальная причина давно исчезла и на первый взгляд кажется, будто они кому-то нужны, хотя этот «кто-то» всегда находится в другом отделе. Предполагая, будто эти задачи добавляют организационную стоимость, команда должна удостовериться, что организации это действительно нужно и что человек, которому это нужно, существует.
Наконец, задания, которые не нужны ни клиенту, ни организации, относятся к категории «не добавляющих никакой стоимости». Среди них – переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. Подобные действия, возможно, существуют из-за плохого проектирования процесса, что приводит к ненужным ошибкам, перевозкам, хранению и задержкам. Возможно, это атавизм – действия, которые когда-то в прошлом были полезными, как в только что описанном случае.
Анализ добавленной стоимости, использующий алгоритмический график всех этапов процесса, предполагает, что все этапы разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добавляющие никакой стоимости.
Главный акцент делается на процессах, происходящих за пределами компании, а сама компания рассматривается в контексте общей цепочки видов деятельности, создающих ценность. Цепочка ценностей любого предприятия интегрируется в более широкую систему, которая включает цепочки ценностей поставщиков и потребителей. Анализ цепочки ценностей может помочь понять поведение затрат, источники дифференциации и определить области улучшения прибыли.
Анализ цепочки ценностей на основе применения концепции добавленной стоимости и использовании АВС-данных – весьма действенный механизм по поддержанию устойчивого конкурентного преимущества на базе лидерства в затратах и/или на базе дифференциации.
Литература
1. Войко Д. В. Сущность управленческого учета и его место в управлении предприятием // Управленческий учет. – М. : Финпресс. – 2005. – № 3. – С. 4–12.
2. Ежова А. И. Организация управленческого учета в крупных компаниях // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2000. – № 12. – С. 54–62.
3. Ивахник Д. Выбор оптимального бюджета / Д. Ивахник, А. Твердохлеб // Финансовый директор. – 2005. – № 6 (36). – С. 19.
4. Калянов Г. Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. – М. : СИНТЕГ, 2000. – 212 с.
5. Карпова Т. П. Управленческий учет : учебник для вузов. – М. : Аудит : ЮНИТИ, 2001. 350 с.
6. Козин Е. Б. Бухгалтерский управленческий учет на пищевых предприятиях / Е. Б. Козин, Т. А. Козина. – М. : Колос, 2000. – 224 с.
7. Яругова А. Управленческий учет (Management Account). Опыт экономическиразвитых стран / пер. с польск. С. Н. Рогозиной, Г. И. Лебедевой. – М. : Финансы и статистика, 2000.
8. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения : учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2008.
