Руководство командой

А. Бонхем, К. Ленгдон

Лидерство столь же важно для успеха, что и получение профессионального опыта и владение соответствующими методами управления. Сосредоточьтесь на своих личных качествах как лидера и определите, что позволит вам руководить и совершенствовать вашу команду.

НАЧНИТЕ ПЕРЕМЕНЫ С СЕБЯ
Окончательной проверкой лидерства являются результаты работы. Поскольку вы развиваетесь в этом направлении, то нуждаетесь в людях, стоящих выше и ниже вас по должности, которые могут оценить по достоинству, как вы руководите командой. Опытные старшие менеджеры могут определить хорошо мотивированную удачливую команду на расстоянии. Участники этой команды выделяются уверенностью. Они упорно трудятся и готовы пожертвовать своим личным временем. Они показывают заинтересованность в своей работе и своем участии в работе команды, которую искренне считают наилучшей в компании.

Важно не только это, но и то, что каждый сотрудник, включая отдел по работе с персоналом, будет знать, что люди выстраиваются в очередь, чтобы попасть в эту команду. Все это хорошо для вашей карьеры. Однако как вы поддержите этот дух команды?

Существует мнение, что лидерами рождаются, что они не могут быть созданы. Правда и то, что вам необходимо добиваться успеха вместе с людьми, и в некоторой степени это является вашей отправной точкой для того, чтобы стать лидером. Но есть некоторые методы руководства, которые развивают вашу естественную способность воплощать идеи в жизнь. Подумайте о мотивации: лидерство – это умение убеждать людей в необходимости сотрудничать, чтобы достигнуть результатов. Готовность к сотрудничеству является ключевым фактором. Вы не сможете просто так заставить людей работать: они будут работать, если будут видеть положительные результаты своего труда. Мотивация появляется, когда люди чувствуют, что они смогут внести максимальный вклад в общее дело.

Какими личными качествами я должен обладать
Отправная точка для управления эффективной командой – это умение управлять самим собой. Очень часто менеджер способствует развитию карьеры и профессиональному обучению членов своей команды, но мало заботится о планировании собственного развития.

Проведение самооценки в четырех направлениях является подходящей стартовой точкой. Есть ли у вас необходимые знания для того, чтобы сделать эту работу? Имеются ли у вас необходимые навыки и компетенция? Ваше отношение к своей работе и поведение демонстрируют ваши лидерские качества? Используйте конструктивный подход к определению отдельных областей для каждой из этих четырех категорий, где вам необходимо работать. Однако, прежде чем предпринимать действия, найдите время, чтобы обсудить ваши идеи с вашим руководителем или наставником. Возможно, будет необходимо обобщить ваши идеи в форме SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), прежде чем составить окончательный план. Однако не будьте чрезмерно амбициозным и не пытайтесь добиться немедленной самореализации: для того чтобы стать эффективным руководителем, требуется время.

Что касается финансов, покажите свой интерес и позитивное отношение к финансовым аспектам вашей деятельности. Вне зависимости от того, является ли вашей целью получение доходов, или следование бюджету, или же улучшение сервисного обслуживания, вам необходимо показать, что финансовая сторона вашей деятельности является ключевой. Читайте финансовые страницы газет и обсуждайте соответствующие вопросы с командой. Обращайтесь с деньгами компании, как будто это ваши деньги, – и ваша команда будет делать то же самое. Никогда не хитрите и не обманывайте. Ничто так не выставляет руководителя в неприглядном свете, как использование корпоративной системы учета затрат в своих личных целях: требование обеспечить поездки первым классом при полагающемся экономклассе – пример нерациональности, которая может навредить вашей репутации.

Какой стиль руководства наиболее подходящий
Некоторые люди говорят о методах давления или поддержки со стороны руководства. Давление означает «Делайте то, что вам сказано», то есть автократичный стиль руководства. Поддержка подразумевает помощь советами, демократичный стиль руководства. Вам необходимо использовать комбинацию этих стилей для разных людей в зависимости от ситуации.

Таким образом, руководство командой представляет собой совокупность стилей, начиная от простых распоряжений и кончая коллективным обсуждением и взаимным согласием. Помните, что если вы меняете слишком быстро заданные направления деятельности, то, помимо всего прочего, вы сдерживаете созидательную работу команды. Это, в свою очередь, уменьшает в несколько раз вероятность того, что вы сможете предложить какую-либо новую идею вашему руководству. Ничто другое так не поднимает карьеру на новую ступень, как первенство в реализации инновационной идеи и получении поддержки со стороны остальных сотрудников компании. Все захотят обсудить эту идею с вами, для того чтобы понять, как ее реализовывать.

Помните, что люди работают за деньги, но делают свою работу, и в немалой степени, за признание, благодарность и поощрение. Если вы считаете, что кто-то сделал хорошую работу, то не забудьте сказать ему об этом. Не откладывайте «спасибо» на конец работы. Часто бывает полезным поблагодарить кого-нибудь в середине выполнения проекта в случае его успешного продвижения. Проявите реальный интерес к людям, обменивайтесь информацией и используйте подходящий стиль руководства в точно запланированное время, и тогда вы станете настоящим лидером.

Существует масса возможностей совместить различные стили руководства с ключевым финансовым процессом, а именно с годовым бюджетным циклом.

Точно так же, как вы вовлекаете команду в согласованную стратегию и план действий, используйте эту же стратегию для привлечения команды к формированию бюджета. Возможно, вам придется провести собрание, целиком посвященное этой теме, или же добавить вопрос о бюджете как один из пунктов для обсуждения на другом планируемом собрании. Если вы будете действовать открыто и покажете, что признательны за вклад команды в бюджет, то обнаружите, что ваши сотрудники безвозмездно выполняют работу там, где можно без дополнительных затрат обеспечить экономию, где могут быть улучшены услуги и увеличены денежные поступления.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
Нередко новый руководитель сталкивается с командой, у которой низкий моральный дух. Команда нуждается в новом лидере, возможно, потому, что предыдущий руководитель не предоставил им возможности проявить их лучшие качества или достичь их целей. В этом случае новый лидер сталкивается с бо2льшими, чем обычно, проблемами, когда берет в свои руки руководство новой командой: настороженность команды, которая не знает, что представляет собой новый лидер, и т.д. Новый лидер также вынужден «смотреть по сторонам».

Так или иначе в этом случае осознайте важность проведения значительной части времени с командой, беседуя и знакомясь с ней.

Низкая мотивация и настороженность часто начинаются с проблемы обычного общения. Команда не чувствует, что руководство открыто для общения, и информирует о том, что происходит. Это часто случается, когда менеджер пытается не беспокоить команду проблемами, влияющими на компанию. Это никогда не срабатывает. Сотрудники не глупцы, они понимают, что происходит, поэтому беспокоятся даже тогда, когда у них нет детальной информации о причине беспокойства. Убедитесь как можно быстрее, что сотрудники знают всё о состоянии компании и влиянии на них.

Другим случаем низкой мотивации является то, что сотрудники не вовлекаются в процесс принятия решений. Они осознают, что их мнение не принимается во внимание, когда разрабатывается план. Если это действительно так, то их поведение оправданно. Люди, которые могут найти пути решения проблем или уладить сложную ситуацию, чаще всего являются рядовыми сотрудниками. Если вы хотите узнать, как продать больше товаров и услуг, то спросите продавцов. Если вам необходимо снизить прямые издержки – спросите людей на производстве, и т.д. Используйте структурированный, но довольно простой процесс планирования деятельности команды, который позволит обеспечить уверенность в том, что каждый сотрудник вносит свой вклад в планирование деятельности команды.

Но как вы хотите заставить свою команду всегда вовремя приходить на работу? Возложение ответственности на сотрудников является ключевым. Скажем, назначение двух людей из команды для решения вопросов ведет к успешной работе. Необходимо, чтобы каждый работал самостоятельно, но периодически согласовывал свою работу с руководителем. Очень важно для команды иметь полное представление о том, что происходит в организации. Твердая уверенность в том, что они нужны и что их работа необходима всей компании, является громадным стимулом. Вы можете сделать их работу еще значимей, если рассмотрите ее с финансовой точки зрения. Если в задачу команды входит обеспечение услуг, а не прибыли, то введите в практику какие-нибудь показатели, которые позволят сравнить их работу с другими командами для того, чтобы показать, что они действительно достигли успешных финансовых результатов. В коммерческих организациях необходимо продемонстрировать, какой вклад они внесли в целом в организацию. Это подтверждает важность финансовой стороны деятельности для развития финансовой культуры, что ведет к финансовым успехам.

Бонусы и вознаграждения являются частью системы мотивации ваших сотрудников, но вы не должны ограничиваться только этим. Осознайте исключительную важность признания их усилий: сотрудникам необходимо периодически высказывать признательность за работу. Иногда следует так определить задачи на месяц, чтобы команда могла чаще проверять результаты своей работы. Таким образом, сотрудники должны быть постоянно вовлечены в новую деятельность и новые задачи.

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Как создается отличная команда
Итак, вы обладаете необходимыми лидерскими качествами, которые позволяют действовать в различных ситуациях, и у вас есть несколько высокомотивированных и опытных сотрудников, с которыми вы работаете, но этого недостаточно для создания отличной команды. Так чем отличаются успешные команды от обычных исполнителей? Ознакомьтесь с приведенным ниже систематизированным перечнем и определите, что вам необходимо сделать как лидеру команды для достижения цели.

- Команда имеет ясное представление о своих целях и реально воспринимает
задачи. Успешные команды настолько ясно видят перспективы, что о них будут помнить еще долго после того, как команды будут расформированы. Например, совещание по планированию работы команды может запомниться как время, когда команда развивала новые идеи, которые трансформировались не только в часть бизнеса, но и в успех всей компании.
- Команда имеет сильного и полного энтузиазма лидера, который определяет стратегию, поддерживает своих сотрудников и берет на себя ответственность, когда что-то идет не по плану. Лидер часто не является экспертом или специалистом, но понимает, как объединить экспертов и дать возможность эффективно работать в команде.
- Успешные команды допускают, что ситуация может измениться, и умеют действовать гибко для достижения успеха. Возможна такая ситуация, когда команда внедряет основную программу изменений, а в течение первой недели ключевой сотрудник покидает команду. В этом случае команда может оценить ситуацию быстро, но спокойно, рассматривая реальные варианты, связанные с разрешением проблемы.
- Команда разделяет общие ценности и принципы работы. В команде работают люди с различными навыками и опытом, и их необходимо объединить общими целями. Общие задачи и ценности часто придают команде огромную энергию и готовность достичь результатов.
- В идеале разделение общих ценностей ведет к взаимному доверию и уважению внутри команды, в которой сотрудники с удовольствием работают. Поощряйте их совместный отдых вне работы, но остерегайтесь двух ловушек. Первая заключается в том, что команда может стать слишком замкнутой и перестать расширять контакты с другими подразделениями компании. Вторая заключается в том, что люди просто не захотят воспринимать своих коллег в качестве друзей и напарников. Уважайте это мнение.
- Всегда будут проблемы, но успешные команды решают их быстро, реагируя до того, как эти проблемы приведут к критической ситуации. Для того чтобы решать проблемы, необходимо установить открытые и искренние взаимоотношения и создать условия, когда сотрудники не обвиняют друг друга в ошибках.
- Наряду с тем, что команды сосредотачиваются на своих основных задачах, они будут также разделять ответственность и поддерживать друг друга. Члены команды найдут время приобрести и развить новые профессиональные навыки, индивидуально и вместе с командой. Необходимо контролировать их работу и отслеживать другие похожие команды, чтобы определить альтернативные подходы, которые можно будет применить.
- Команда будет сбалансирована с точки зрения навыков и способностей сотрудников, а также тех обязанностей, которые они выполняют. В команде должны быть люди, способные решать проблемы, а также люди, готовые приложить огромные усилия, чтобы достичь результатов.

Как способствовать развитию команды
Воспринимайте формальную сторону развития команды серьезно. Подготовьтесь тщательно к оценкам эффективности работы и попросите ваших сотрудников сделать то же самое. Убедитесь, что у каждого сотрудника есть персональный план развития. Используйте стандартный план развития, применяемый в компании, если он существует, и создайте его, если его нет. Там, где требуется обучение, организуйте его и не позволяйте кризисной ситуации препятствовать вашим сотрудникам продолжать запланированные курсы обучения. Помните, что те руководители, которые поддерживают своих сотрудников, достигают вершин карьеры, в отличие от тех, кто препятствует развитию своих сотрудников в течение длительного времени. Если вы эффективно развиваете вашу команду, то другие менеджеры могут переманить ваших сотрудников. Это наносит ущерб в краткосрочном периоде, но в долгосрочном периоде им приходится расплачиваться сполна. Инициативные люди видят в вас человека, с которым можно работать, и они выстраиваются в очередь, чтобы присоединиться к вашей команде.

Развивайте перспективных сотрудников команды. Одни сотрудники из вашей команды придут с более полезными идеями, чем другие. Убедитесь, что вы работаете с наиболее эффективными сотрудниками больше, чем с менее эффективными. Намного лучше, если вы потратите время на бо2льшую часть сотрудников – приемлемых исполнителей, показывающих удовлетворительные результаты, и попытаетесь повысить эффективность их работы. В итоге приемлемые исполнители и эффективные сотрудники придут с новыми предложениями. Если вы не пожалеете времени на обучение сотрудников, разрабатывая методы, помогающие увеличить производительность и показывая им пример более эффективной работы, то сможете значительно повысить и эффективность их работы.

Эти улучшения охватят большинство сотрудников вашей команды, и эффективность команды в целом сделает большой скачок.

Затем представьте новые идеи всей команды вашему руководству и выше.

Энтузиазм сотрудников будет очевиден, а вы будете выглядеть как настоящий лидер команды.

Но что делать с неэффективными исполнителями, показывающими низкие результаты, в особенности если невозможно или нежелательно их увольнять. Ответить на этот вопрос нелегко. Ограничьте время общения с ними. В лучшем случае они поймут намек и перейдут в другую команду. В худшем – перейдут, критикуя вас за неготовность оказывать помощь. Вы должны заранее обсудить все действия со своим руководителем. Если слишком много времени проводят с неэффективными сотрудниками, то вам будут благодарны за помощь.

Посмотрите на этот вопрос с финансовой точки зрения. Допустим, у вас команда из двенадцати человек. Два сотрудника показывают высокие результаты и приносят 100 000 фунтов стерлингов прибыли каждый год. Восемь сотрудников показывают средние результаты и приносят в среднем 80 000 фунтов стерлингов прибыли. Два сотрудника, показывающие низкие результаты, приносят 40 000 фунтов стерлингов прибыли. Допустим, большая трата времени и ресурсов с неэффективными сотрудниками улучшает их производительность на 25%, что дает команде 20 000 фунтов стерлингов чистой прибыли. Если вы потратите то же самое время и ресурсы на восемь сотрудников, показывающих средние результаты, то вы улучшите их производительность на 10%. Это позволит получить 64 000 фунтов стерлингов прибыли. Как видите, лучше развивать потенциал этих восьмерых сотрудников, чем пытаться исправить ситуацию с неэффективными сотрудниками.