Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2017
Рагимова С.С.,
соискатель кафедры «Налоги, денежное обращение и кредит»
Дагестанского государственного университета
Современные условия рыночных отношений характеризуются разной степенью осведомленности участников о качестве, количестве товара, о происходящих внутрирыночных процессах, в связи с чем любая предпринимательская деятельность будет характеризоваться некоторой степенью неопределенности, а значит, и рискованности. Инновационная деятельность кредитных организаций обладает неотъемлемой характеристикой неопределенности, в связи с чем в статье предлагается и обосновывается применение методики оценки рискованности проекта на основе сбалансированной системы показателей.
Инновационная деятельность коммерческих банков, осуществляемая в условиях рыночной экономики, обладает неотъемлемой характеристикой неопределенности. В связи с тем что разработка и внедрение инновационного продукта влекут за собой существенные, радикальные изменения в работе банка, возрастает и степень неопределенности динамики развития и экономических результатов, а значит, возрастает и степень рискованности инновационного проекта.
Понятие «риск» можно рассматривать с двух точек зрения [2]:
1) в узком смысле риск – это неопределенность в предсказании результата [1];
2) в широком смысле риск – это возможность несения финансовых потерь, потерь от ожидаемой прибыли, дохода или имущества в связи с неблагоприятным стечением обстоятельств, случайным изменением условий деятельности.
Для нивелирования всех указанных рисков, возникающих в ходе утверждения, разработки, проектирования и реализации инновационного проекта, в банке должна действовать эффективная внутренняя система управления риском.
В последнее время в системе стратегического управления кредитной организацией все большую известность приобретает система сбалансированных показателей, суть которой состоит в том, чтобы в четко структурированной и наглядной форме с помощью системы показателей представить управляющему контингенту банка информацию о ходе реализации стратегии. Данный инструмент управления впервые был представлен учеными Гарвардской школы экономики профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Ученые пришли к выводу, что управление предприятием, опираясь только на финансовые показатели, является ретроспективным и несостоятельным методом в современных условиях.
Система управления Нортона и Каплана опирается на формализации как финансовых, так и нефинансовых показателей в комплексной оценке результатов деятельности компании и включает в себя четыре проекции: бизнес-процессы, финансы, взаимоотношения с клиентами и персонал компании. В разрезе каждой из этих проекций конкретизируются цели согласно общей стратегии компании, определяются критерии эффективности и показатели, ее характеризующие.
Перед разработчиками системы сбалансированных показателей стоит задача преобразования миссии компании в цели и задачи каждого структурного подразделения в рамках определенных проекций и определения ключевых показателей эффективности для них [3].
В отечественной практике вопросом применения сбалансированной системы показателей в кредитной организации занимаются такие авторы, как Л.В. Кох, Ю.В. Ерошкин, Т.Ю. Попова и др.
Л.В. Кох отмечает, что построение сбалансированной системы показателей (далее по тексту – ССП) является наиболее приемлемым методом оценки эффективности банковских инноваций, и предлагает ввести в практику российских коммерческих банков, осуществляющих активную инновационную политику, оценку эффективности данной деятельности на основании методологии, предложенной Нортоном и Капланом. В этом ключе кредитным организациям предлагается введение ССП в разрезе отдельной бизнес-единицы в четыре этапа [4]:
1) упорядочение бизнеса с выделением отдельных бизнес-единиц в соответствии с организационной структурой и согласно стратегическим целям;
2) создание для каждой бизнес-единицы стратегии развития с определением целей в четырех проекциях согласно методологии построения ССП;
3) применение стратегических карт для каждой бизнес-единицы с указанием причинно-следственных связей между конкретными стратегическими целями;
4) определение ключевых показателей эффективности бизнес-единицы.
Ю.В. Ерошкин усмотрел возможность применения ССП для оценки стратегического риска инновационного проекта, объединяя принципы построения ССП и метод морфологического анализа [5].
На наш взгляд, оба автора правы в своем мнении, что ССП – это своего рода универсальный инструмент, который можно применять в разных областях менеджмента корпорации для оценки как эффективности, так и рискованности того или иного проекта в рамках внутренней системы управления рисками. Однако в целях исследования нам представляется необходимым обосновать справедливость применения ССП в практике кредитной организации в отношении оценки рискованности инновационного проекта. Для этого обоснуем преимущества этого метода и возможные недостатки.
К достоинствам можно отнести следующее.
1. ССП – это инструмент управления, позволяющий охватить весь процесс реализации стратегии компании через четыре аспекта иерархической структуры фирмы.
2. ССП – позволяет сопоставить показатели фактических результатов деятельности с принятыми ориентирами в наглядной форме и в четырех проекциях бизнес-единицы, что дает возможность путем проведения постоянного контроллинга привести в баланс четыре аспекта реализации проекта. В отношении идеи применения ССП для оценки рискованности проекта данное достоинство ССП становится ключевым.
3. ССП – это система представления ориентиров проекта, информации о том, каким путем можно этого достичь и какие при этом образуются взаимосвязи между участниками проекта.
К недостаткам можно отнести то, что ССП – это только способ представления информации о показателях четырех аспектов бизнес-единицы, при этом не отвечающий на вопрос, как сглаживать конфликты интересов, возникающие в ходе реализации проекта.
При всех возможных преимуществах ССП говорить о новизне этого метода не приходится, так как нет ничего нового в применении управленческого бюджетирования, контроллинга и учета, стратегии, тактики, планировании и отчетности. Что, конечно, не относится к недостаткам ССП, но остается фактом.
Главная заслуга ССП – это удобное представление информации для руководства и менеджеров проекта.
В связи с этим нам представляется интересным разработать, опираясь на опыт и рекомендации отечественных и зарубежных авторов, методику применения ССП для оценки рискованности проекта в разрезе такой бизнес-единицы коммерческого банка, как «Инновационные разработки». В предложенной методологии используются теоретические наработки автора Е.В. Фоменко [6].
Механизм разработки ССП для бизнес-единицы «Инновационные разработки» в кредитной организации должен включать следующие этапы.
Этап I. Согласование управленческих функций относительно инновационной деятельности банка с генеральной концепцией развития банка посредством создания стратегии инновационного проекта банка.
Этап II. Определение путей реализации стратегии инновационного проекта.
ССП – это прежде всего механизм реализации стратегии, следовательно, на этом этапе в ССП должны быть четко сформулированы пути достижения поставленных целей, которые должны быть закреплены в виде стратегических задач для каждого задействованного в разработке проекта структурного подразделения.
Этап III. Определение ключевых бизнес-проекций, в рамках которых будут выбраны показатели оценки перспектив инновационного проекта.
Учитывая универсальность предложенного Д. Нортоном и Р. Капланом подхода, представляется возможным сохранение в ССП инновационного проекта банка четырех бизнес-проекций:
1) финансовая составляющая;
2) бизнес-процессы проекта;
3) клиентская база проекта;
4) занятый в проекте персонал.
Любой бизнес-процесс, в том числе и разработка инновационного продукта, неизбежно влечет за собой возникновение множества финансовых и материальных потоков; следовательно, для обеспечения полноты предоставляемой информации ССП должна включать и финансовые показатели. Кроме того, финансовые цели и их характеристики выступают в качестве постоянных ориентиров для показателей всех других бизнес-единиц.
Ключевые бизнес-процессы: здесь речь идет об основных внутренних процессах, осуществляемых для укрепления конкурентных преимуществ банка, достижения финансовых целей и удовлетворения потребностей клиентов.
В рамках проекции «Клиентская база проекта» руководство банка определяет сегмент рынка, на который будет ориентирован инновационный проект; оценивается степень удовлетворенности клиентов и потенциальных потребителей, эффективность работ по удержанию и увеличению их числа.
Проекция «Развитие и обучение персонала» включает характеристики работ по повышению квалификации работников, их удержанию и стимулированию труда. Переоценить значимость этой проекции в составе ССП невозможно, так как совокупность знаний, навыков, умений работника, его мобильность и информированность в современных условиях выступают как важнейшее конкурентное преимущество и интеллектуальный капитал банка.
Этап IV. Определение основных методов, используемых в ССП. К наиболее приемлемым можно отнести:
1) статистические методы – используются для ретроспективной оценки достигнутых ранее результатов, планирования путей достижения поставленных целей;
2) метод экспертных оценок – применяется для оценки таких неформализованных показателей, как удовлетворенность потребителей качеством продукции и уровнем обслуживания в банке, оценка мотивации к труду и удовлетворенности работников банка;
3) аналитические методы – используются для составления ключевых финансовых показателей, таких как рентабельность проекта, чистая норма доходности, чистый приведенный доход, чувствительность модели и др.;
4) метод аналогов – использование баз данных предыдущих реализованных инновационных проектов в банке;
5) методы обработки рядов динамики – составление рядов динамики значений основных показателей инновационного проекта.
Этап V. Определение основных показателей в разрезе бизнес-проекций инновационного проекта, выявление наличия взаимосвязи между ними и ее характеристика. На этом этапе разработки ССП создаются стратегические карты по каждой бизнес-проекции, оцениваются возможности и вероятные риски инновационного проекта, что позволяет выявить наиболее рискованные и перспективные области инновационного проекта.
Этап VI. Установление ориентиров деятельности бизнес-проекций инновационного проекта посредством определения целевых значений ключевых показателей проекта.
Разработанный нами механизм применения ССП в разрезе инновационных разработок банка можно использовать для выявления и последующей оценки рискованности проекта, что является особенно важным на этапе внедрения.
К примеру, кредитная организация разработала инновационный продукт, носящий характер сопутствующей услуги к системе дистанционного банковского обслуживания (ДБО). Проект направлен на сохранение позиций банка на рынке ДБО, сохранение и расширение клиентской базы за счет повышения удовлетворенности клиентов предлагаемым сервисом.
В рамках ССП разработаем проекции, в которых будут представлены показатели, повышающие риск недостижения поставленной цели:
1) повышение рискованности проекта вследствие действий или бездействия персонала банка;
2) повышение рискованности проекта вследствие ошибок в управлении бизнес-процессами;
3) повышение рискованности проекта вследствие ошибок работы с клиентами;
4) повышение рискованности проекта вследствие возникновения дополнительных затрат и снижения доходности.
Далее необходимо определить основные методы, с помощью которых будет проводиться работа по оценке риска в ССП. Мы предлагаем применить методы системного анализа и экономико-математические методы.
ССП предполагает оценку объекта разработки с четырех проекций, указанных выше.
Соответственно, далее приведем наиболее значимые характеристики для расчета рискованности проекта.
Оценка весомости характеристики в расчете конечного показателя будет осуществлена с помощью метода экспертных оценок, и расшифровывается она следующим образом (табл. 1).
Показатель значимости устанавливается экспертами на этапе составления проекта и остается неизменным вплоть до его выполнения. Чем выше данное значение, тем выше его влияние на проект.
В табл. 2 представлена экспертная оценка ряда показателей проекции «Действия/бездействие персонала». На этапе внедрения в задачи персонала входят организация и проведение работ по разработке и реализации проекта, что говорит о высокой значимости проекции для проекта. Наиболее значимым для банка является работа управленческого персонала, так как от справедливости определения стратегической цели зависит потенциальная эффективность проекта.
На этапе внедрения также определяющими являются квалификация и мотивация работников на эффективную работу в проекте, однако банк в ходе реализации проекта всегда имеет возможность усовершенствовать систему мотивации персонала, привлечь более квалифицированных работников либо финансировать переобучение персонала, в силу чего значимость этих показателей оценена не очень высоко.
В табл. 3 представлены показатели проекции «Управление бизнес-процессами».
Среди представленных показателей наиболее значимой является характеристика «Время разработки и реализации проекта», так как, чем больше банк затрачивает времени на разработку и реализацию проекта, тем выше риск появления аналога у конкурента банка, что напрямую влияет на успешность проекта.
В табл. 4 представлена оценка показателей проекции «Работа с клиентами».
Наиболее значимым показателем здесь является характеристика «Конкурентоспособность продукта», так как в нашем случае продукт разрабатывается для ограниченного круга клиентов ДБО. Если продукт не вызовет соответствующий интерес у клиентов или вызовет сложности в пользовании сервисом, банк может не только не расширить базу клиентов, но и потерять имеющихся.
Таблица 5 содержит информацию о показателях проекции «Дополнительные затраты и снижение доходности». Надо отметить, что любые дополнительные расходы банка в процессе разработки и реализации проекта напрямую влияют на рискованность и эффективность проекта. Наиболее же значимым для банка становится показатель инфляционных ожиданий – чем он выше, тем ниже доходность и успешность проекта.
Таким образом, мы определили показатели в рамках четырех проекций, которые могут повлиять на степень рискованности проекта, а следовательно, на получение запланированного дохода от реализации проекта.
Далее представим результаты расчетов среднего взвешенного значения показателя и веса рискованности показателя в итоговом интегральном значении риска проекта:
Здесь 
– соответствующая экспертная оценка показателя проекции;
– соответствующая значимость показателя, принятая в банке как приоритет;
n – количество показателей проекции;
С – среднее взвешенное значение показателя проекции;
– рискованность соответствующего показателя проекции.
Расчеты были произведены в следующем алгоритме действий.
1. Находим среднее взвешенное значение по каждому показателю проекции как среднее взвешенное значение произведения экспертной оценки показателя на его значимость:
2. Находим интегральный показатель рискованности проекта, скорректировав среднее взвешенное значение рискованности показателя на значимость проекции в целом:
Необходимость корректировки возникает вследствие того, что значимость каждой из проекций при реализации проекта различна для банка.
Расшифровка итогового показателя для характеристики рискованности проекта производится на основании обработки статистических данных предшествующих периодов и соответствующей обработки рядов динамики показателей характеристик.
Таким образом, рискованность проекта по внедрению нового сервиса дистанционного банковского обслуживания оценена в 0,423, или 42,3%, что говорит нам о средней рискованности проекта.
Наибольшим весом риска для проекта обладает проекция работы с клиентами. По нашему мнению, ошибки при работе с клиентами имеют наибольший вес при расчете интегрального показателя рискованности проекта, так как при верной оценке конкурентоспособности инновационного продукта, отсутствии аналогов у конкурентов, возможности преодолеть географические границы сегмента рынка и расширить потенциальную клиентскую базу проекта все ошибки в организации менеджмента бизнес-процессов проекта, финансового обеспечения и организации работы персонала можно преодолеть или снивелировать к минимуму за счет потенциальной успешности инновационного продукта у клиентов.
Применение данной методологии оценки рискованности проекта позволяет наглядно оценить рискованность каждой проекции в рамках бизнес-единицы при реализации проекта и направить бо.льшие усилия на снижение рискованности проекции, способной сгенерировать увеличение рискованности проекта.
Кроме того, учитывая относительную простоту и удобство предложенной методологии определения риска, ее применение возможно при проведении сравнительной оценки рискованности альтернативных вариантов инновационных проектов на этапе внедрения в разработку.
Литература
1. Словарь терминов антикризисного управления, 2000 г. [Электронный ресурс]. URL: dic.academic.ru/
2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2007. – 495 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: Олимп- Бизнес, 2006. – 304 с.
4. Кох Л.В. Сбалансированная система показателей и оценка эффективности банковских инноваций // Научно-практический журнал «Сибирская финансовая школа». – 2008. – № 6. – С. 97–99.
5. Ерошкин Ю.В. Методические особенности оценки рисков инновационной деятельности коммерческих банков // Инновационное развитие экономики. – 2014. – № 5. – С. 63–69.
6. Фоменко Е.В. Методика формирования сбалансированной системы показателей // Вестник АГТУ. – 2007. – № 4.– С. 87–90.
