Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2017
Гендон А.Л.,
кандидат технических наук, доцент кафедры финансового контроля,
анализа и аудита ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
В статье проанализирован опыт стратегического управления крупнейших горно-химических компаний. Представлены особенности стратегического управления и ключевые аспекты стратегий крупнейших горно-химических компаний России. Приведена сравнительная характеристика компаний, обоснована необходимость повышения эффективности стратегического управления горно-химических компаний России.
Одним из ключевых факторов устойчивого и гармоничного развития любой экономики является состояние сельскохозяйственного сектора. Огромную роль в развитии данного сектора играет производство и потребление минеральных удобрений [1]. Поэтому обеспечение эффективной деятельности, повышение инвестиционной привлекательности и формирование долгосрочных перспектив развития предприятий горно-химического комплекса являются на настоящий момент крайне актуальной задачей.
Добиться эффективных результатов не только в текущей, но и в долгосрочной деятельности позволяет разработка научно обоснованной и современной стратегии. Однако в научном плане развитие методов стратегического управления не успевает за изменениями тенденций внешнего окружения компаний, что приводит к неэффективному управлению. Для выявления слабых мест в системе стратегического управления компаниями необходимо проанализировать этапы ее развития и становления.
В научной литературе в основном характеризуются четыре этапа эволюции стратегического управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление (стратегический менеджмент) [2]. Краткое описание каждого этапа представлено в табл. 1.
Один из основоположников стратегического управления И. Ансофф определяет его как систему, состоящую из двух взаимосвязанных элементов: анализа и выбора стратегического положения и оперативного управления в реальном масштабе времени [3].
Несколько отлично происходила эволюция управления в России. В дореволюционный период государство планировало экономическое развитие на основе бюджетов, а предприятия планировали свою деятельность на основе простейшего статистического анализа.
Во времена Советского Союза, когда как раз и начинается деятельность основных горно-химических предприятий, осуществлялось директивное планирование всех экономических аспектов развития народнохозяйственного комплекса на государственном уровне. Соответственно на самих предприятиях наблюдалось отсутствие самостоятельности в формировании и реализации планов.
Основными инструментами при этом являлись составление межотраслевого баланса и экстраполяция.
Затем, после распада Советского Союза и появления рыночной среды, компании столкнулись с необходимостью эффективного планирования своей деятельности для достижения конкурентных преимуществ, что и послужило толчком к развитию практики стратегического управления на предприятиях, в том числе и горно-химического комплекса. В настоящее время на уровне промышленных предприятий довольно часто применяются современные инструменты стратегического управления, например такие, как SWOT-анализ, PEST-анализ, построение стратегических матриц, экспертные методы и др. [4].
Необходимо отметить, что ввиду особенностей развития рыночных отношений первыми горно-химическими компаниями, уделившими особое внимание стратегическому управлению, стали зарубежные, особенно американские. Это связано в первую очередь с эффективным развитием практики стратегического управления.
Крупнейшая горно-химическая канадская компания Potash Corp. – одна из первых горно-химических компаний, уделивших значительное внимание стратегическому управлению. В настоящий момент компания формирует свою стратегию исходя из целей, обусловленных миссией. При этом отличительной особенностью стратегического управления данной компанией является построение так называемой матрицы приоритетов, выделяющей основные направления развития в рамках данной стратегии [5].
Еще одной из отличительных черт стратегического управления Potash Corp. является то, что стратегия компании может подвергнуться корректировке в случае существенных изменений во внешней среде [5], что отличает компанию от российских производителей. Сегодня в условиях динамичных рынков гибкость стратегии является важным конкурентным преимуществом, позволяющим компании быстро реагировать на изменения во внешней среде. Компания использует современные инструменты стратегического анализа, такие как SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ рисков и т.д.
В настоящий момент стратегическое управление играет огромную роль в деятельности горно-химических компаний России, хотя не все компании придерживаются принципа прозрачности, что затрудняет проведение анализа аспектов стратегического управления. На основании отчетности были проанализированы подходы к стратегическому управлению горно-химических компаний «Уралкалий», «ЕвроХим» и «ФосАгро» (табл. 2) [6–8].
Первой российской компанией, уделившей значительное внимание стратегическому управлению и детальной отчетности, стала калийная компания «Уралкалий». Это связано с тем, что ее основной конкурент – Potash Corp. и для поддержания конкурентоспособности компании было необходимо соответствовать мировым тенденциям.
Одной из особенностей стратегического управления компанией «Уралкалий» является проведение стратегических сессий в рамках работы совета директоров.
Такие сессии проводились в компании два раза. Интересным моментом является то, что сессия проводится в г. Березники, т.е. в непосредственной близости от места нахождения основных производственных объектов и головного офиса компании, что позволяет непосредственно контактировать с менеджментом и сотрудниками. В ходе подобных стратегических сессий члены совета директоров обсуждают долгосрочную стратегию компании, а также ряд функциональных стратегий, в частности в областях информационных технологий и социальной ответственности, техническую и производственную стратегии. Эффективность подобных мероприятий подтверждена и в рамках стратегического развития компании; предусматривается ежегодное проведение подобных сессий [8].
Компания, так же как и ее главный конкурент, формирует свою стратегию исходя из миссии и основной цели. При этом формируются стратегические ориентиры, в рамках каждого из которых детально исследуется видение, основные приоритеты и риски; исследуются основные заинтересованные стороны.
Тем не менее, несмотря на качественный подход к стратегическому управлению, в холдинге наблюдаются некоторые слабые стороны. В отличие от своего канадского конкурента компании пока не удается достичь гибкости стратегии, что может привести к стратегическим ошибкам. Одной из таких ошибок стали в 2013 г. отказ от сотрудничества с компанией «Беларуськалий» и резкая смена текущей стратегии на стратегию «объем превыше цены». Это привело не только к потере компанией существенной доли прибыли (рис. 1), но и к дестабилизации всего рынка калийных удобрений.
Примеру калийных компаний последовали и прочие горно-химические производители. Горно-химическая компания «ЕвроХим» активно использует такой инструмент, как SWOT-анализ, анализируя деятельность по трем сегментам – азотному, фосфорному и калийному. Основную роль в стратегическом управлении «ЕвроХим» возложила на совет директоров, который должен обеспечить выработку и реализацию единой четкой стратегии своего развития, а также увеличение ее стоимости в долгосрочной перспективе. Совет директоров компании, руководствуясь передовыми международными стандартами и опытом, осуществляет мониторинг применяемых методов бухгалтерского и экономического учета, инструментов управления рисками, механизмов внутреннего контроля, реализации стратегии устойчивого развития и корпоративного управления. Успешное выполнение этих задач требует от cовета директоров высокого уровня профессионализма и подготовленности и напрямую зависит от оптимального сочетания опыта и квалификации его членов.
Совет компании выстраивает эффективное взаимодействие с менеджментом и поддерживает свою информированность о состоянии дел в компании, постоянно наблюдая за тем, как реализуется стратегия и насколько она учитывает сопутствующие риски. Деятельность cовета директоров строится таким образом, чтобы каждый его член имел возможность выразить свою точку зрения в ходе принятия решений. В сферу ответственности cовета входит рассмотрение стратегий для всех дивизионов и сегментов, крупномасштабных проектов, сделок по приобретению активов и прочих стратегических инициатив руководства. По приглашению cовета на его заседаниях регулярно присутствуют генеральный директор, директор по финансам и экономике, а также руководитель отдела стратегического планирования и инвестиций, что позволяет грамотно структурировать элементы стратегии и механизма ее реализации [6].
Компания «ФосАгро» придерживается стратегии устойчивого роста. В рамках стратегии также формируются стратегические ориентиры, по каждому из которых исследуются уже достигнутые результаты, стратегические планы на будущее и сопутствующие риски.
Большинство горно-химических компаний России также стремятся соответствовать самым строгим стандартам качества и эффективно решать стратегические задачи, для чего разрабатывают перечень ключевых показателей эффективности, благодаря которым в масштабах всего холдинга можно оценивать выполнение планов и принимать взвешенные решения о размере вознаграждения для высшего руководства. В этот перечень входят финансовые и нефинансовые показатели, анализ которых позволит продвинуться в повышении эффективности деятельности и претворении в жизнь принципов устойчивого развития.
Общими для компаний «Уралкалий», «ЕвроХим» и «ФосАгро» являются такие показатели эффективности, как выручка, EBITDA, рентабельность по EBITDA, отношение чистого долга к EBITDA, величина капиталовложений как в расширение существующих проектов, так и строительство новых [6–8]. Однако при этом каждая компания имеет специфические показатели оценки эффективности стратегического управления в зависимости от собственных стратегических ориентиров и интересов стейкхолдеров. Например, «Уралкалий» включил в свою систему такие показатели, как достигнутая производственная мощность, средняя экспортная цена, рентабельность продаж, себестоимость реализованной продукции и т.д. Компания «ЕвроХим» дифференцирует показатели: в системе ключевых показателей эффективности отдельно отражается величина общих капитальных вложений и инвестиций в калийные проекты.
Помимо перечисленных показателей каждая из горно-химических компаний ввиду особого внимания к аспекту корпоративно-социальной ответственности отражает соответствующие показатели, в частности средний уровень заработной платы сотрудников, текучесть кадров, величину социальных инвестиций, коэффициент несчастных случаев на производстве и т.д.
При этом одной из проблем стратегического управления является как раз то, что выбор ключевых показателей эффективности осуществляет непосредственно руководство компании, т.е. выбор в значительной мере субъективен. Компания может выбрать показатели, которые не в полной мере отражают цели предприятия или эффективность его деятельности. Или даже выбрать те показатели, по которым предприятие преуспело, и скрыть те стороны своей деятельности, которые были неэффективны. Это касается, например, компании «Уралкалий», которая в какой-то момент убрала из системы ключевых показателей эффективности такой показатель, как чистая прибыль, когда в 2013 г. она снизилась на 58% по сравнению с 2012 г. [8; 10].
По результатам исследования можно сформулировать следующие основные проблемы современного стратегического управления в отраслях горнохимического комплекса:
– номинальный, часто декларативный характер многих стратегических ориентиров, которые не подкреплены частными нормативными правовыми актами и конкретными источниками финансирования;
– низкая степень мониторинга реализации стратегии;
– попытка использования зарубежного инструментария стратегического анализа, разработки и реализации стратегии без учета специфики российского рынка;
– несогласованность стратегий компаний со стратегиями региона или государства;
– дефицит математического инструментария моделирования стратегий [11];
– недостаточно обоснованная и проработанная система оценки эффективности стратегического управления.
Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на то что горно-химические компании России стремятся обеспечить высокоэффективное стратегическое управление, существуют некоторые проблемы, которые необходимо решить. Это касается как повышения эффективности стратегического управления самих компаний, так и стратегического управления развитием отрасли со стороны государства. Именно совокупное эффективное выполнение функций стратегического управления позволит обеспечить развитие горно-химического комплекса России.
Литература
1. Официальный сайт исследовательской компании Abercade [Электронный ресурс]. URL: abercade.ru/research/analysis/
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
4. Ларионова А.С. История и инструментарий стратегического планирования в России // Теория управления. – 2011. – № 10.
5. Официальный сайт компании Potash Corporation of Saskatchewan Inc. [Электронный ресурс]. URL: potashcorp.com/
6. Официальный сайт компании «ЕвроХим» [Электронный ресурс]. URL: eurochem.ru/
7. Официальный сайт ОАО «ФосАгро» [Электронный ресурс]. URL: phosagro.ru/
8. Официальный сайт объединенной компании «Уралкалий» [Электронный ресурс]. URL: uralkali.com/
9. Официальный сайт консалтинговой группы FMB (Fertilizer Market Bulletin) [Электронный ресурс]. fertilizer-market.kiev.ua/
10. Официальный сайт Международной ассоциации производителей удобрений (IFA: International Fertilizers Industry Association) [Электронный ресурс]. URL: fertilizer.org/
11. Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в России [Электронный ресурс]. URL: neweconomic.ru/pbl/mf2.html
