Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №4 год - 2017
Лисицына Е.В.,
доктор экономических наук, профессор Московской международной
высшей школы бизнеса МИРБИС (Институт)
ТокаренкоГ.С.,
доктор экономических наук, профессор Московской международной
высшей школы бизнеса МИРБИС (Институт)
Статья посвящена экспертным методам и процедурам по выявлению рисков. Для реализации экспертных методов в статье определены цели и задачи по выявлению факторов риска, рекомендованы варианты формирования групп специалистов-экспертов, разработаны процедуры по выявлению рисков, предложены возможные формы перечней факторов риска.
В зависимости от имеющейся информации для выявления рисков могут быть использованы различные методы, среди которых основными являются:
- экспертные;
- финансово-аналитические;
- вероятностно-статистические.
Экспертные методы позволяют получать информацию о возможных рисках на основе мнений экспертов, в роли которых выступают сотрудники компании, обладающие достаточным опытом и квалификацией. Экспертные методы выявления рисков могут быть реализованы в различных формах:
- свободное обсуждение рисков (интервью, опросы, анкетирование, мозговые штурмы, совещания, обсуждения и т.д.);
- выявление рисков с использованием методов стратегического анализа (SWOT-анализ, Бостонская матрица «рост–удельный вес в обороте», модель пяти сил Портера, анализ стратегических групп, анализ стоимостных цепочек);
- выявление рисков с использованием методов конкурентного анализа и анализа потребителей (анализ «слепых» зон, конкурентный анализ, анализ сегментации покупателей, анализ покупательской ценности, анализ функциональных возможностей и ресурсов, оценка индивидуальных характеристик конкурентов);
- выявление рисков с использованием методов анализа внешней среды (анализ разногласий, анализ общей окружающей среды (PEST), анализ сценариев, анализ посредников);
- выявление рисков с использованием методов анализа развития (анализ кривой опыта, анализ вектора роста, патентный анализ, анализ жизненного цикла продукции, анализ S-кривых (жизненного цикла технологии)).
Финансово-аналитические методы основаны на анализе финансово-хозяйственной деятельности компании, включающем: анализ нормативной документации; анализ финансово-производственных планов и договоров; анализ технологических карт бизнес-процессов; анализ финансовой отчетности; анализ себестоимости производства продукции; анализ эффективности организационно-штатной структуры и т.д.
Финансово-аналитические методы хороши тем, что для некоторых из них существуют хорошо зарекомендовавшие себя методики реализации, например методики финансово-хозяйственного анализа, анализа себестоимости продукции и др. Однако для реализации аналитических методов необходима достоверная финансово-хозяйственная информация о положении дел в компании.
Вероятностно-статистические методы могут быть применены, если в компании налажен управленческий учет по возможным потерям, убыткам и другим неблагоприятным событиям. Полученная таким образом статистическая информация может быть использована для определения вероятностей убытков и потерь.
Однако следует добавить, что статистическая информация должна быть достоверной и достаточной, чтобы произвести необходимые расчеты с использованием имеющихся вероятностных и статистических моделей.
Применение данного метода показано тогда, когда у руководства компании есть твердая уверенность в том, что частота неблагоприятных событий, которую оно наблюдало в прошлом, сохранит свою тенденцию в будущем. К сожалению, в современной быстро меняющейся обстановке такое предположение не всегда оказывается правильным. Тем не менее полученные вероятностно-статистические оценки могут быть полезны для экспертов тем, что позволят им
оттолкнуться от этих оценок, чтобы дать более точный, скорректированный прогноз по будущим рискам.
Выбор того или иного метода не означает, что этот метод не может использоваться в комбинации с другими методами. Зачастую так и делают: полученные вероятностно-статистические оценки дополняют экспертными с использованием финансово-аналитических методов.
На практике для выявления рисков компании чаще все же используют экспертные методы. Это связано с тем, что в большинстве случаев в компании отсутствуют достоверные статистические данные о возможных рисках при реализации принятых решений. Кроме того, зачастую в компаниях не так много специалистов, владеющих аналитическими и вероятностно-статистическими методами выявления и оценки рисков.
Поэтому в данной статье будут рассмотрены в основном экспертные методы для выявления рисков.
Для проведения экспертной процедуры по выявлению рисков рекомендуется составить план работы по ее реализации.
План работы по реализации экспертной процедуры по выявлению рисков:
а) определение целей и задач процедуры по выявлению факторов риска;
б) формирование группы специалистов-экспертов для выявления факторов риска;
в) построение процедуры выявления факторов риска;
г) получение от экспертов информации о факторах риска;
д) анализ и обработка экспертной информации о факторах риска.
Цель процедуры – выявление как можно большего количества возможных рисков при подготовке и реализации будущего решения.
Постановка такой цели обусловлена необходимостью не «потерять» в процессе экспертного обсуждения наиболее опасные риски. Пусть на начальном этапе выявления рисков их будет несколько больше, а затем менее опасные отсеются.
В процессе реализации процедуры по выявлению рисков необходимо решить следующие задачи:
1) формирование группы по выявлению рисков:
- для небольших компаний;
- для более крупных компаний;
2) построение процедуры по выявлению рисков:
- интервью, опросы, анкетирование, рабочие встречи;
- групповые обсуждения, совещания и т.д.;
3) проведение экспертизы;
4) обработка полученной информации.
Для небольших компаний в группу по выявлению рисков можно включить достаточно большую часть сотрудников вследствие их хорошей осведомленности о всех процессах в компании.
В качестве формы процедуры проведения экспертизы рекомендуется использовать интервью, опрос или анкетирование. Выбор той или иной формы зависит от ситуации в компании. При проведении экспертизы сотрудников небольших компаний желательно не перегружать большим количеством вопросов и их сложностью. Например, к таким вопросам можно отнести:
1. Какие риски могут негативно повлиять на деятельность компании?
2. На какие конкретные объекты, активы, процессы, отношения воздействует риск?
Возможны и другие формулировки вопросов, которые более актуальны в настоящее время. Особенно это важно в момент возникновения кризисных ситуаций в деятельности компаний.
Ответы на эти вопросы необходимо занести в заранее разработанную анкету. Это может сделать или руководитель, проводящий опрос, или сами опрашиваемые. Если опрос проводит руководитель, то некоторые ответы он может уточнить для более глубокого понимания выявляемого риска.
Полученные ответы анализируются и уточняются руководителем, проводящим процедуру по выявлению рисков. После проведенного анализа руководителями и специалистами компании составляется уточненный список рисков.
Уточненный список рисков может быть составлен в виде таблицы (табл. 1).
Если у опрашиваемых сотрудников возникнут трудности с формулировками ответов на вопросы табл. 1, то эти ответы могут быть даны в более свободной форме, например, как в табл. 2.
Пример перечня рисков для небольшой компании по производству матрасов приведен в табл. 3.
Полученный таким образом список рисков будет носить предварительный характер, так как, возможно, не все риски в этот список попали, а те, которые попали, не все важны (опасны) на данный момент. Но он хорош тем, что может быть взят руководителями компании за основу для выявления наиболее опасных рисков, с которыми нужно «работать» в первую очередь.
Далее, именно этот список руководители и специалисты компании используют для оценки и ранжирования степени опасности рисков.
Для более крупных компаний экспертная группа формируется из топменеджмента, руководителей подразделений и ведущих специалистов. Примерный состав группы может включать в себя следующих экспертов:
- руководитель;
- помощник руководителя;
- руководители ведущих подразделений (4–5 чел.);
- ведущие высококвалифицированные специалисты (3–4 чел.).
После того как группа сформирована, руководитель компании или его заместитель проводит совещание, на котором ставит цели и задачи участникам группы по выявлению возможных рисков, которые могут помешать достижению целей и задач, поставленных перед компанией.
Руководитель компании или его заместитель обращает внимание руководителя экспертной группы на то, что его задача – организовать деловой и демократичный процесс по выявлению возможных рисков.
По окончании совещания руководитель компании или его заместитель должен убедиться, что каждый участник четко понимает цель и задачи проводимой работы.
Руководитель экспертной группы процедуру по выявлению рисков может организовать различными способами, например:
а) выявление рисков с использованием мозгового штурма;
б) выявление рисков с использованием инструментов стратегического анализа (SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, Бостонская матрица и т.д.);
в) выявление рисков с использованием классификаторов риска, составленных по видам деятельности компаний (банки, страховые компании, транспортные компании и т.д.);
г) выявление рисков на основе заранее подготовленных по определенной системе вопросников.
Рассмотрим каждый их них.
Выявление будущих рисков с использованием мозгового штурма
Мозговой штурм – наиболее известный и демократичный способ выявления рисков. Для его применения не требуется сколь-нибудь длительной подготовки.
Очень полезен тогда, когда компании впервые приступают к решению проблемы снижения возможных потерь при появлении рисковых событий.
Тем не менее, несмотря на простоту реализации данного метода, руководитель экспертной группы должен установить следующий примерный порядок реализации процедуры по выявлению рисков в виде мозгового штурма:
- участники обсуждения располагаются в аудитории таким образом, чтобы видеть друг друга. Руководитель находится в центре аудитории, а его заместитель – около доски или флипчарта для фиксации высказанных предложений;
- все высказанные идеи и предположения о будущих неблагоприятных событиях должны быть записаны без какого-либо отбора, какими бы неожиданными они ни были на первый взгляд;
- высказанные идеи и предположения на данном этапе не следует детализировать и развивать, достаточно их кратко сформулировать и дать им краткую характеристику;
- в данном методе важно количество, а не качество выдвигаемых идей и предположений;
- основное правило групповой работы – не допускать критику высказанных идей, чтобы не сковывать инициативу участников.
В качестве дополнительной информации эксперты могут использовать:
- регулярно публикуемые на различных сайтах анализы внешней среды;
- использование опыта крупнейших компаний в данной отрасли и бизнеса в целом;
- ежегодные отчеты по глобальным рискам Всемирного экономического форума в Давосе;
- материалы отчетов по рискам ведущих консалтинговых фирм в России и за рубежом.
Выявление будущих рисков с использованием инструментов стратегического анализа
Для придания системности в обсуждении о потенциальных рисках можно рекомендовать еще один подход, дополняющий первый, – использование методов стратегического и конкурентного анализа [1]:
- SWOT-анализ (выявление угроз и слабых сторон);
- Бостонская матрица «рост–удельный вес в обороте» (оценка правильности построения диверсифицированной многокомпонентной корпоративной стратегии);
- модель пяти сил Портера (выявление соответствия между внешними условиями окружающей среды компании и ее ресурсами);
- анализ стратегических групп (определение сильных и слабых сторон компаний с аналогичными конкурентными подходами и положениями в отрасли);
- анализ стоимостных цепочек (выявление цепочек издержек).
Использование этих инструментов для выявления рисков особенно полезно во время постановки целей и при разработке стратегии развития компании.
Такой подход позволяет придать процессу выявления рисков более последовательный и системный характер.
Например, в компаниях в этих случаях может быть использован широко известный метод SWОТ-анализа. SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на компанию. В соответствии с методом SWОТ-анализа эти факторы разделяются на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) (рис. 1).
В матрице SWОТ-анализа в квадранте «Слабые стороны» отражаются недостатки, упущения или пробелы внутри самой компании, которые препятствуют достижению поставленных целей. Это то, что у компании пока плохо получается, или то, что компания пока не может преодолеть в силу недостаточности ресурсов или других возможностей. Именно эти обстоятельства являются признаками возникновения возможных нежелательных событий, которые несут в себе риск будущих потерь или ущерба. Это внутренние факторы риска.
В квадранте «Угрозы» находятся возможные события, тенденции, изменения в условиях окружающей среды, которые могут повлечь потери или ущерб для компании. Это внешние факторы риска.
Эксперты последовательно раскрывают содержание указанных квадрантов (см. рис. 1) и на их основе последовательно формируют перечень рисков компании. Использование SWОТ-анализа поможет снизить число возможных ошибок за счет последовательности и системности выявления потенциальных рисков.
Для выявления рисков могут использоваться и другие весьма разнообразные инструменты стратегического и конкурентного анализа, приведенные выше. Выбор и использование того или иного инструмента обусловлены в основном профессиональной подготовкой экспертов. Если эксперты в достаточной степени владеют одним из этих инструментов, то эти инструменты могут быть с успехом использованы для выявления рисков.
Выявление рисков на основе классификаторов
Классификатор рисков позволяет в некотором смысле систематизировать процесс выявления рисков на основе уже имеющейся совокупности рисков, объединенных в группы и подгруппы по некоторому заранее выбранному классификационному признаку.
Например, можно привести следующие виды классификационных признаков:
- вид деятельности компании (банковская, страховая, инвестиционная, производственная и т.д.);
- область проявления (международные, политические, экономические и т.д.);
- характер последствий (опасные, допустимые, неопасные) и др.
Выбор того или иного классификационного признака для построения классификатора рисков зависит от целей исследования. Наиболее часто для построения классификатора рисков используют признак вида деятельности компании.
В качестве примера такого классификатора можно привести классификатор по признаку банковской деятельности [2], представленный на рис. 2.
Приведенный классификатор банковских рисков и подобные ему удобны тем, что позволяют последовательно рассмотреть каждый из рисков во взаимосвязи с другими на предмет их опасности для данной компании. С другой стороны, при построении классификатора возникают трудности в выборе классификационного признака, в подборе соответствующих рисков, в определении их взаимосвязей и т.д.
Выявление рисков на основе заранее подготовленных вопросов (вопросников)
Еще один способ получения информации о возможных рисках заключается в ответах на заранее подготовленные вопросы, сформированные в определенной последовательности с использованием вышеприведенных подходов, например SWОТ-анализа, охватывающие все стороны деятельности компании и учитывающие ее специфику. Это сделано для того, чтобы придать определенную системность обсуждению и выявлению будущих рисков в деятельности компании. Такая заранее подготовленная последовательность вопросов особенно полезна в случае недостаточной подготовленности персонала и специалистов к выявлению рисков.
В данной статье предлагается вариант заранее подготовленной последовательности вопросов для получения информации о возможных рисках в двух направлениях (табл. 4 и 5):
- выявление и анализ рисков, поступающих из внешней среды;
- выявление и анализ рисков, поступающих из внутренней среды.
Анализ рисков внешней среды направлен на выявление как настоящих, так и будущих внешних угроз (рисков), которые могут извне повлиять на способность компании к достижению поставленных целей.
Для выявления возможных рисков при анализе внешней среды используется последовательность типовых вопросов, представленная в табл. 4. В зависимости от ситуации в компании эти вопросы могут быть и должны быть дополнены вопросами, учитывающими специфику компании.
Аналогично для выявления рисков внутренней среды используется последовательность вопросов, приведенных в табл. 5.
Примечание. Представленный список направлений по выявлению рисков руководитель группы выдает участникам при необходимости заранее (возможно, за несколько дней), чтобы они подготовились к опросу.
Приведенные подходы к формированию перечней и реестров рисков помогут компаниям выбрать тот, который лучше подходит, в зависимости от их готовности к освоению метода и в силу специфики их деятельности.
Получение от экспертов информации о рисках
В процессе групповой работы каждый из участвующих в процессе выявления рисков по представленным выше направлениям высказывает свое мнение в следующем порядке:
а) краткое название риска;
б) краткая характеристика воздействия риска на активы, объекты, процессы, отношения;
в) причины риска (перечисляются внутренние и внешние причины, лежащие в основе рассматриваемого риска);
г) возможные последствия от реализации риска (описывается, как реализация рассматриваемого риска повлияет на достижение предприятием своих целей и показатели работы).
Полученные ответы фиксируются помощником или руководителем группы.
Обработка экспертной информации о рисках
После того как заслушаны все эксперты по указанным направлениям опроса, руководитель вместе с помощником анализирует полученные результаты и формирует перечень рисков компании. В качестве примера для одной из компаний перечень рисков представлен в табл. 6.
Подготовленная таким образом табл. 6 является хорошей возможностью «увидеть и понять» в компактном виде все те риски, которые могут помешать достижению поставленных целей.
Однако приведенный в таком виде перечень рисков обладает рядом недостатков:
- в результате группового обсуждения перечень рисков становится слишком большим;
- у участников обсуждения могут иметься различные точки зрения относительно степени воздействия на компанию данных рисков, а следовательно, и относительно мероприятий по уменьшению степени опасности этих рисков.
Поэтому после того, как сформирован перечень рисков, участникам группового опроса необходимо прийти к согласию по высказанным идеям и предположениям относительно возможных рисков. Это также важно и потому, что компании реально сталкиваются с недостатком ресурсов для разработки мероприятий по снижению всех выявленных рисков. Отсюда следует, что риски надо проранжировать по степени опасности, чтобы затем сконцентрировать имеющиеся ресурсы на наиболее опасных из них. По сути дела, надо составить рейтинг рисков по интегральному критерию потенциальной опасности. Это позволит значительно сократить перечень рисков, исключив из него те риски, которые оказывают меньшее влияние или вызывают сомнения у большинства участников.
Литература
1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
2. Севрук В.Т. Риски финансового сектора Российской Федерации: практ. пособие. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.
