Методология процесса стратегического планирования



Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №8 год - 2011


Белецкий А. А.,
член Совета директоров,
ОАО «Славянский судоремонтный завод»

В статье предложен методологический подход к процессу планирования в зависимости от временного интервала. Процесс планирования представлен в виде структурно-логической схемы, которая позволяет установить взаимосвязь между стратегией и оперативным планированием. Также в статье рассмотрены источники покрытия кассовых разрывов в зависимости от временного интервала и вида планирования.

В общепринятом понимании инструментом планирования является бюджетирование. Причем этот инструмент относят к оперативному планированию и в общем виде практически все специалисты в данной области процесс бюджетирования представляют в следующем виде [2].

На основе бюджета продаж составляется бюджет производства, который увязывает в себе прямые расходы, необходимые для производства товаров (услуг), бюджет коммерческих расходов и бюджет управленческих расходов. С учетом предполагаемого поступления денежных средств по осуществляемой деятельности (обычно по основной, инвестиционной и финансовой), расходов на привлекаемые ресурсы и изменения по величине активов и пассивов составляются три основных бюджетных документа: бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс и бюджет движения денежных средств. Процесс составления бюджета можно считать оконченным после составления пояснительной записки. Составляется бюджет обычно на 1 год (за месяц до начала календарного года) и утверждается высшими органами управления компании.

Если рассматривать практику, то процесс стратегического планирования может отличаться от представленного на рис. 1.

Основными документами стратегического плана может являться бюджет продаж и смета расходов сроком на 5 лет и интервалом планирования 1 год или Техпромфинплан советского образца. Часто на практике случается, что после определения целевых нормативов, которые утверждаются в качестве стратегической цели развития, составляется бюджет.

По итогам составления основных бюджетных документов полученные результаты не совпадают с целевыми нормативами или отсутствуют ресурсы для его выполнения, в результате чего происходит процесс «подгонки» статей баланса под нужный показатель.

Для качественного планирования деятельности предлагается руководствоваться блок-схемой процесса планирования при соответствии бюджетирования стратегическим планам в виде, представленном на рис. 2.

На блок-схеме представлена последовательность проведения этапов при стратегическом или оперативном планировании. Все элементы рассматриваются с учетом как внутреннего состояния объекта планирования, так и внешней среды. Причем ряд элементов присутствует как в стратегическом, так и в оперативном планировании. Стратегическое планирование охватывает большее количество элементов. Это связано с тем, что основополагающие элементы относятся только к стратегическому планированию.

Рассмотрим этапы планирования более подробно.

Тенденции, прогнозы (I 1.0, P1.0)
Наиболее качественная проработка последовательности определения тенденций и построения на этой основе корпоративного прогноза сделана

В. Квинтом [3]. Последовательность работы по составлению прогноза и его элементы, предложенные В. Квинтом, представлены на рис. 3 [3].

Глобальные тенденции предопределяют динамику развития экономической системы в целом, и их верное определение является необходимым условием для развития «внутри» тренда. Примером глобального тренда может являться глобализация, развитие Интернета и пр. По мнению ученых глобальные тренды в целом могут быть описаны длинными волнами Кондратьева (большие циклы Кондратьева). Тенденции необходимо определить как для отраслей, так и для региона.

На основании тенденций строятся прогнозы. В первую очередь отраслевые прогнозы по отраслям, в которых предприятие предполагает работать в планируемом периоде, или смежные отрасли, которые, по мнению стратегов, могут оказать влияние. Очень часто при разработке стратегий мало места уделяется региональным прогнозам, что может привести к крайне негативным  последствиям, поскольку при наличии в регионе естественных преимуществ (выгодное географическое положение, относительно дешевые трудовые ресурсы, наличие полезных ископаемых и пр.) проявляется интерес иных хозяйствующих субъектов, которые при развитии аналогичной деятельности могут захватить рынок.

С учетом всех определенных тенденций и построенных на их основе отраслевых и региональных прогнозов строится общий корпоративный прогноз.

Базовые элементы (P 1.1)
Данный элемент объединяет в себе разработку ключевых положений стратегического плана.

Под базовыми элементами в стратегическом планировании понимаются элементы, которые являются основополагающими в деятельности хозяйствующего субъекта:
1) стратегия:
– миссия;
– перспектива (видение);
– целеполагание;
– задачи;
– выбор и обоснование стратегического сценария из множества;
2) тактика (выбор стратегической тактики из множества).

Комплексная система показателей (P 1.2)
Данный элемент, который осуществляет взаимосвязь принятого стратегического плана и оперативного планирования, – переходный. Разработка данной системы полностью основана на системе, которую предложил Р. Каплан как «сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard (BSC)) [1].

Это система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей [1].

Применительно к этой системе управления любой бизнес необходимо рассматривать с точки зрения четырех «перспектив»:
– финансовые показатели;
– бизнес-процессы;
– обучение, развитие;
– рынок, клиенты.

Основная идея данной технологии заключается в причинно-следственной связи всех перспектив, которую можно определить следующим образом.
1. Для достижения поставленных стратегических целей и оптимальных финансовых показателей необходимо удовлетворить клиентов, которые являются «поставщиками» этих финансовых выгод.
2. Удовлетворение потенциальных клиентов обеспечивается высоким качеством бизнес-процессов.
3. Повышение качества бизнес-процессов обеспечивается качественным управлением персонала, повышением его квалификации, мотивации и настроенности на конечный результат.

В дальнейшем разрабатывается комплексная система финансовых и нефинансовых показателей – от степени удовлетворенности клиентов до оценки эффективности сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности. В результате компания получает механизм оценок, позволяющих выполнять поставленные задачи.

Обзор ряда концепций стратегического управления, направленных в том числе на рост стоимости бизнеса, позволяет сделать следующие выводы.

После определения стратегических целей необходимо определить ключевые показатели и нормативы, позволяющие достичь поставленных задач.

Определение целевых нормативов является процессом, который при его выполнении полностью зависит от квалификации исполнителей и несет значительную долю субъективизма.

Однако существуют общие принципы управления стоимостью, которыми необходимо руководствоваться при определении целевых нормативов:
1) - целевые нормативы должны опираться на ключевые факторы стоимости, и их следует устанавливать как для финансовых, так и для нефинансовых показателей. В качестве примера можно привести показатели результатов деятельности, разработанные Институтом управленческих бухгалтеров США (IMA®) в положении управленческого учета (SMA) 4D «Разработка комплексных показателей эффективности» (4D «Measuring entity performance», 1986) [5], а также функциональные и нефинансовые показатели эффективности, предложенные Р. Линчем и К. Кроссом. В российской практике применяются эти показатели или их производные;
2) - целевые нормативы должны соответствовать уровню организации. Для руководителей бизнес-единиц необходимо устанавливать целевые нормативы всей деятельности (финансовой и нефинансовой). Руководители подразделений должны отвечать за показатели, которые связаны с их конкретными функциональными обязанностями и на которые они могут влиять;
3) - краткосрочные целевые показатели должны быть взаимосвязаны с долгосрочными.

Ресурсная реализуемость (P 2.1)
Цель данного блока – определить, можно ли обеспечить план ресурсами.

В зависимости от того, какой этап планирования и какие задачи стоят перед разработчиками, инструменты решения данного вопроса могут быть разные.

Общий алгоритм данного процесса представлен на рис. 4.

На основании входящих исходных данных, которые были определены ранее, например стратегические задачи или комплексные показатели, рассчитывается величина необходимых постоянных ресурсов и нормативов расхода переменных ресурсов. С учетом предполагаемого объема производства товаров (услуг) определятся общая величина необходимых ресурсов, в первую очередь в натуральных показателях по трем группам.

Трудовые ресурсы. Ключевая группа, деятельность которой определяет эффективность бизнеса. Удельный вес в расходах может значительно различаться в зависимости от вида деятельности. Кроме того, есть ряд факторов, которые могут значительно усложнить реализуемость проекта ввиду уникальности необходимых специалистов, или технологии работ, при которых
предполагается привлечение значительного количества персонала в краткосрочные периоды (сезонность в сельхозработах и пр.). Данная проблема может просматриваться на временном интервале стратегического планирования.

В этом случае разрабатывается ряд мер, который позволит в продолжительном периоде за счет обучения, приобретения служебного жилья, иных способов материального и социального стимулирования привлечь необходимые ресурсы.

При невозможности по организационным причинам решить вопрос о привлечении трудовых ресурсов привлекаются контрагенты. В ряде случаев (сезонность работ, работы в рамках проекта и пр.) это может быть экономически более целесообразно.

Материалы. При построении стратегического или оперативного плана разработчики могут столкнуться с проблемой привлечения материальных ресурсов или комплектующих. Так, производство оружия или наркосодержащих веществ является очень высокорентабельным производством. Однако привлечь сырье и материалы для законного производства будет крайне затруднительно. Различаются также инструменты и методы решения вопроса по материальному обеспечению хозяйственной деятельности. На оперативном уровне обычно существует база подрядчиков, из которых выбираются лучшие по условиям. При долгосрочном периоде планирования оцениваются перспективы поставок в целом и риски, связанные с монопольным положением поставщиков. Для снижения рисков, связанных с материальным обеспечением деятельности, на этом этапе могут приниматься решения о покупке поставщиков и построении вертикально диверсифицированного холдинга.

Производственные мощности. По данному блоку оценивается реализуемость проекта с точки зрения наличия необходимых производственных мощностей, технологий, лицензий и пр. При оперативном планировании масштаб инвестиционной программы может быть незначителен и решен за счет лизинга либо аренды оборудования. В рамках стратегического планирования может быть принято решение о реализации инвестиционного проекта, так как производственные мощности недостаточны либо морально и физически устарели.

Причем инвестиционный проект может быть сопоставим со стратегическим планом по объему, трудозатратам разработки и пр. Порядок разработки инвестиционного проекта стандартен и широко освещен в различных источниках.

После завершения всех оценок существующего положения и перспектив решения проблем во внешней среде при необходимости проводятся итерации данного процесса. В случае полного согласования ресурсной реализуемости плана оценивается экономическая реализуемость.

Экономическая реализуемость (P 2.2)
После определения количества необходимых ресурсов и возможности их привлечь определяется их стоимость. При сопоставлении ожидаемой выручки и предполагаемых расходов на ресурсы определяется экономическая реализуемость плана (стратегического или оперативного в зависимости от горизонта планирования). Под экономической реализуемостью понимается соответствие полученных результатов критериям, установленным ранее. При несоответствии полученных результатов проходит итерационный процесс, и при невозможности согласовать полученные результаты с поставленными задачами ставится вопрос о пересмотре задач и целей. При обоснованности данной проблемы собственник принимает решение о пересмотре стратегии или тактике ее реализации, либо о смене менеджмента, так как, по его мнению, поставленные цели и задачи могут быть реализованы, но уже новой командой.

Финансовая реализуемость (P 2.3)
После подтверждения экономической реализуемости проекта строится движение денежных средств по общепринятой форме (Cash flow), в которой определяются остатки денежных средств на окончания определенных периодов с целью выявления кассовых разрывов. Кассовые разрывы возникают практически во всех случаях при реализации инвестиционных проектов.

В этой ситуации затраты денежных средств значительно превосходят расходы и при положительном финансовом результате и поступлении денежных средств от основной деятельности возникает более значительный кассовый разрыв по инвестиционной деятельности. При определении источника покрытия кассового разрыва необходимо учитывать четыре базовых фактора, причем в последовательности, изображенной на рис. 5.

Во-первых, оценивается время привлечения денежных средств для обеспечения процесса деятельности. В. Л. Квинт фактор времени определяет как решающий при оптимизации ограниченных ресурсов [4]. В случае если сегодня выясняется, что завтра у вас нет средств на выполнение своих обязательств, вы не сможете решить этот вопрос путем дополнительной эмиссии акций. И величина штрафных санкций может быть настолько критична, что

стоимость привлечения финансовых ресурсов или выбор источника отойдут на второй план.

Далее определяются три взаимосвязанных фактора: собственник средств (собственные или заемные), риски, стоимость привлечения средств. Изучение данных факторов и их влияния на стоимость компании является основой финансового менеджмента.

Ввиду значимости фактора времени при принятии решения о привлечении денежных средств, разберем основные источники покрытия финансовых разрывов в зависимости от времени потенциально возможного привлечения денежных средств.

На рис. 6 источники покрытия кассовых разрывов условно поделены на две группы: с нарушением (обязательств) законодательства и в рамках законодательства. В начале 1990-х гг. инструменты покрытия кассовых разрывов с нарушением законодательства использовались очень широко.

Выплаты заработной платы и налогов могли задерживаться годами. В настоящее время подобным образом бизнес вести невозможно, и если эти методы становятся стратегическими, то наиболее вероятно наступление уголовной ответственности руководителя и банкротство организации. Однако в оперативном планировании эти инструменты используются и сегодня. Так, по данным Роскомстата, просроченная кредиторская задолженность организаций по состоянию на 28.02.2011 составила 1085,3 млрд руб. Просроченная задолженность по заработной плате на 01.04.2011 – 2725 млн руб. [6].

В ходе переговоров с кредиторами просроченная задолженность может быть реструктурирована. Но при решении покрыть кассовый разрыв за счет персонала или бюджета всегда будет наступать ответственность в той или иной мере.

Существует множество способов покрыть кассовый разрыв, основные из которых приведены на рис. 6.

Получение средств за ранее отгруженную продукцию или изменение сроков оказания услуг являются наиболее «быстрыми» способами покрытия кассовых разрывов и служат для решения оперативных вопросов в ходе повседневной деятельности. Посредством планирования  показателей оборачиваемости в среднесрочном планировании можно воздействовать на величину необходимых денежных средств. Ряд способов может использоваться как при оперативном, так и при стратегическом планировании – например, заемные средства собственников и аффилированных лиц.

При возникновении форс-мажорных ситуаций данная группа лиц может быть единственной, способной решить проблему оперативно, так как формальные требования, которые необходимо решать с кредитными учреждениями или иными лицами, могут быть сведены к нулю. В зависимости от масштаба финансирования данная группа может также выступать в долгосрочном финансировании. Аналогичная ситуация с кредитными учреждениями. Для снижения риска невыплат по обязательствам может быть открыта кредитная линия или иные кредитные продукты, позволяющие в день оформления заявки получать кредитные ресурсы в рамках утвержденного лимита. В то же время могут оформляться значительные инвестиционные проекты с долгосрочным финансированием.

Ряд источников может использоваться только в стратегическом планировании. Основными в этой группе являются: дополнительная эмиссия (увеличение уставного капитала) и выпуск облигаций. Разные по источникам формирования (облигации – заемный капитал, дополнительная эмиссия – увеличение собственного капитала), но сходны по времени привлечения и процессу оформления. В обоих случаях процесс длителен по времени и учетом требования законодательства, регламентирующего этот процесс.

Кроме того, должны быть прозрачны и понятны цели привлечения средств для новых собственников или кредиторов.

В отдельную группу выделена реализация активов и погашение взаимных обязательств. Это обусловлено тем, что ввиду определенных условий задача по реализации непрофильных активов, или поиску схем зачетов погашения взаимных обязательств могут очень сильно различаться по времени и масштабу. Благодаря этому эти варианты покрытия кассовых разрывов могут быть инструментом как оперативного, так и стратегического планирования.

В рамках проектного или корпоративного финансирования могут использоваться иные, в том числе уникальные схемы финансирования проекта.

Поэтому перечень инструментов не является закрытым.

Оптимизация плана (P 2.4)
В случае необходимости поиска источников погашения кассовых разрывов, после определения этих источников (а так же их величины) пересматриваются результаты предполагаемой деятельности. Это связано с тем, что заемные средства предполагают цену за привлечение  капитала, что отразится на расходах по обслуживанию долга. А увеличение собственного капитала ведет к росту выплат дивидендов из чистой прибыли. С учетом этого пересчитываются показатели рентабельности, и вновь определяется экономическая реализуемость плана.

После производства всех расчетов и получения приемлемых показателей рентабельности и ликвидности, возможно построение окончательного баланса активов и пассивов и расчета всех прочих показателей. В случае соответствия полученных данных комплексной системе показателей план выносится на утверждение.

Литература
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная Система Показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. – М. : Олимп – Бизнес, 2006. – 304 с.
2. Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента. – М. : CARANA Corporation – USAID, 1998. – 290 с.
3. Kvint V. The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics. – New York: Routledge, 2009. – 488 p.
4. Lynch R. L., Cross K. F. Measure Up! Yardsticks for Continuous Impro vement. – Cambridge, MA : Basil Blackwell, Inc., 1991; imanet.org/secure/SMA%204DD%20Final-ImplIntgPerfMang.pdf
5. imanet.org
6. gks.ru

01.11.2016

Яндекс.Метрика