Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса(2015)



Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2015


Шестакова Е.В.,
кандидат юридических наук, генеральный директор
ООО «Актуальный менеджмент»


В период стойкого финансового развития компании выбирают стандартные системы мотивации сотрудников: выплачивают премии в зависимости от полученной компанией чистой прибыли, некоторым категориям сотрудников, например менеджерам, устанавливают заработную плату как процент от продаж. Но в условиях кризиса подобные механизмы мотивации не работают, поскольку продажи падают, а премии, установленные в зависимости от полученной премии, не выплачиваются, поскольку многие компании получают в период кризиса убытки. В этой связи ряд компаний разрабатывают нестандартные мотивационные системы для сотрудников.


Премирование за оптимизацию системы оплаты труда
В условиях кризиса многие компании сокращают штат или численность работников, но мало кто премирует работников за оптимизацию численности, повышение трудоспособности. Вместе с тем часто сокращение штата или численности приводит к тому, что компания сокращает отнюдь не худших, а лучших работников.


Причин может быть множество:
– боязнь руководства конкуренции со стороны перспективных работников;
– недооценка производственного потенциала и производственных возможностей конкретных сотрудников.


Однако мало кто из компаний предусматривает премии за оптимизацию системы оплаты труда.


Например, внедрил руководитель отдела меры по снижению расходов на 2 000 000 руб. – получил премию в размере 5%, что составляет 100 000 руб. Для любого сотрудника такая система вызовет желание продумать системы оптимизации и экономии для компании. Каждый сотрудник в отдельности будет заинтересован в оптимизации издержек. Например, водитель знает, как сэкономить на ГСМ; руководитель отдела маркетинга может предложить новые рекламные возможности без потери качества, а финансово-экономическая служба – новые возможности для эффективного бюджетирования.


Кроме того, в условиях кризиса необходимо сократить непроизводственные расходы. Это те расходы, которые не относятся на себестоимость и не учитываются для целей исчисления налога на прибыль.


Например, к таким относятся расходы:
– в виде пени, штрафов и иных санкций, перечисляемых в бюджет (в государственные внебюджетные фонды);
– в виде процентов, начисленных налогоплательщиком-заемщиком кредитору сверх сумм, признаваемых расходами;
– в виде средств, перечисляемых профсоюзным организациям;
– в виде сумм материальной помощи работникам;
– на оплату дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных действующим законодательством) отпусков работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей;
– в виде надбавок к пенсиям, единовременных пособий уходящим на пенсию ветеранам труда, доходов (дивидендов, процентов) по акциям или вкладам трудового коллектива организации;
– на оплату проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования;
– в виде сумм вознаграждений и иных выплат, осуществляемых членам совета директоров.


Пример
ОАО «Газпром» вслед за сокращением управленческих расходов сократил соцгарантии в своих структурных подразделениях. Соцпакеты «дочек» госмонополии, равно как и в Югорске, в Сургуте и Екатеринбурге, также подвергаются сокращению.


Подобный план сокращения управленческих расходов может подготовить каждая компания.


Рассмотрим пример плана снижения расходов ООО «Резерв», не учитываемых в целях налогообложения (табл. 1).




Возможно также пересмотреть расходные договоры на предмет экономии затрат.


Приведем пример пересмотра контрактов.


В связи с получением экономии кадровая служба, состоящая из 3 человек, получила премии в размере 10% от сумм экономии.


В 2015 г. данная сумма составила 215 400 руб.


Пример


ООО «Техникс» имеет на балансе оборудование стоимостью 30 000 000 руб. В случае поломки оборудования компания приглашает инженерную компанию на аутсорсинге, работающую в рамках годового контракта на сумму 1 200 000 руб. в год.
Стоимость 1 часа работы инженера составляет 4000 руб.
В 2014 г. компания воспользовалась услугами аутсорсинговой компании по актам приемки-передачи в количестве 150 часов.
Стоимость запчастей составила 200 000 руб.
Таким образом, расходы компании по разовым услугам составили 800 000 руб.
В 2015 г. компания решила перейти на разовое обслуживание, ожидаемая экономия – 400 000 руб.
Главный инженер получил премию в размере 10% от суммы экономии в размере 40 000 руб.


Премирование за снижение расходов и рациональные предложения позволяет:
– увеличить предпринимательскую активность персонала;
– снизить непроизводственные расходы компании;
– заинтересовать каждого сотрудника в сокращении расходов.


Повышение предпринимательской активности персонала
Любая компания заинтересована в повышении прибыли, но не любая компания стимулирует предпринимательскую активность сотрудников. Например, не каждая компания поддерживает инициативы работников в отношении развития каких-либо направлений бизнеса, поскольку считает их бесперспективными. Однако всегда можно найти рациональное зерно во многих идеях, которые исходят не сверху, а снизу. Ведь многие сотрудники являются специалистами в своей отрасли, а следовательно, могут рекомендовать шаги для развития конкретного подразделения, отдела, получения дополнительной выгоды. Например, компании-перевозчики могут дополнительно предложить услуги по ремонту для сторонних организаций, ресторан может предложить кеттеринг или услуги собственной пекарни, а бухгалтерия и юристы могут предложить свои услуги сторонним организациям.


Например, у вас есть бар или кафе, но в связи с кризисом продажи упали.


К сожалению, сегодня статистика не утешительна. Только за январь в Москве закрылись 50 ресторанов и кафе. Причин для этого множество:
– снижение продаж;
– санкции в отношении иностранных продуктов питания;
– непроходное место с точки зрения посещения кафе.


Но большинство кафе закрываются и по той причине, что не могут развить дополнительные направления бизнеса.


Однако любое кафе может предложить дополнительные услуги:


1. Кеттеринг


Так, кафе может развозить обеды в близлежащие офисы. Дополнительных затрат не потребуется, поскольку при снижении объемов основных продаж сотрудники заняты меньше в рамках основного производственного процесса.


2. Организация выездных праздничных мероприятий


Сегодня многие предпочитают организовывать праздничные мероприятия дома или в офисе, поэтому услуги выездных праздничных мероприятий также могут быть востребованы. Это и организация корпоративных праздников, свадеб, юбилеев.


3. Участие в организации городских мероприятий


Вне зависимости от кризисных явлений в городах проводится масса мероприятий, таких как Масленица, празднование 9 мая и многие другие. Такие праздники часто проводятся в парках, скверах, и на таких праздниках пользуется спросом разностная и развозная торговля.


4. Продажа выпечки и хлеба


Каждый из нас хоть раз в неделю покупает хлеб и выпечку, это товары повышенного спроса, и если в кафе имеется соответствующее оборудование, то расширить продажи возможно путем продажи именно собственной выпечки и товаров повседневного спроса.


Таким образом, каждая компания, работающая на рынке, может развить направление, которое сопутствует основному бизнесу без вложений.


Представим другое направление. Например, в качестве работающего бизнеса рассмотрим риэлторское агентство. Сегодня в связи с кризисом, увеличением кадастровой стоимости недвижимости, снижением продаж риелторским компаниям приходится предлагать дополнительные услуги.


1. Консультации
Могут предоставляться консультации по вопросам юридического оформления земли, недвижимости, оформления различных договоров, регистрация собственности.


2. Ликвидация собственности
Разбор и демонтаж недвижимости после реализации.


3. Ремонтные работы
Некоторым покупателям недвижимости в дальнейшем требуется проведение ремонта, поэтому предложение комплексных услуг позволяет увеличить доходы.


Те компании, которые стимулируют деловую активность сотрудников, готовых взяться за новое сложное дело, легче переживают кризис и в итоге оказываются в выигрыше, поскольку не только старый бизнес, но и новые направления начинают приносить дивиденды. Такая предпринимательская активность должна поощряться руководством компании.


Чаще всего для развития бизнеса используются те услуги, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Аутсорсинг – это использование компанией-заказчиком трудовых ресурсов другой компании.


Чаще всего к таким услугам относятся следующие:
– бухгалтерский учет – ведение бухгалтерии для малого и среднего бизнеса;
– аудит – проведение внешних аудиторских проверок;
– клининговые услуги – уборка помещений компании и прилегающей территории;
– охранные услуги;
– транспортные услуги – аренда автотранспорта с экипажем, осуществление перевозки документов между структурными подразделениями и т.д.;
– рекламные услуги – разработка и продвижение компанией-аутсорсером рекламных акций в соответствии с целями и задачами организации-заказчика;
– HR-услуги по подбору и оценке персонала в соответствии с должностными требованиями и стратегией развития предприятия заказчика.


Все эти задачи может теоретически выполнять компания, имеющая соответствующий квалифицированный персонал. Таким образом, компания или индивидуальный предприниматель может на рынке предложить новые дополнительные услуги. Например, сегодня многие маленькие компании нуждаются в услугах по ведению бухгалтерии или в охранных услугах. Новое направление, которое компания начинает в качестве аутсорсинга, может быть развито даже более успешно, чем основной вид деятельности.


Пример мотивации персонала
Инженер по охране труда представил компании бизнес-план проведения специальной оценки условий труда сторонних организаций. С помощью оказания данных услуг компания получила прибыль на суммы:
– 400 000 руб.,
– 500 000 руб.,
– 1 000 000 руб.


Итого: 1 900 000 руб.


Компания выплатила сотруднику премию в размере 10% от суммы полученных дополнительных доходов, составившую 190 000 руб.


Это прямой пример предпринимательской активности сотрудников, их заинтересованности в увеличении продаж.


Важно только помнить: чтобы предоставлять аутсорсинговые услуги, целесообразно воспользоваться следующим алгоритмом.


Шаг 1. Внесение изменений в устав или создание новой компании
Для того чтобы оказывать аутсорсинговые услуги, необходимо либо внести изменения в устав и оказывать услуги наряду с теми, которые стандартно оказывает компания, или создать совершенно новую компанию. Например, многие автодилеры отдельно имеют свои центры техобслуживания, рестораны – свои сети доставки.


Шаг 2. Найти потенциальных покупателей и заказчиков Поиск потенциальных покупателей и заказчиков для аутсорсинговых услуг так же сложен, как и в отношении основных товаров и услуг. Для того чтобы найти потенциальных заказчиков, возможно создать собственный сайт, использовать продажи через Интернет, предложить дополнительные направления контрагентам.


Шаг 3. Заключение договора на аутсорсинговые услуги с контрагентом
Для того чтобы компании продвигать собственные услуги с помощью аутсорсинга, необходимо заключить договор оказания услуг.


Шаг 4. Получение обратной связи
Поскольку аутсорсинговые услуги являются новым видом деятельности, то необходимо постоянно контролировать качество их предоставления. Ведь то, что хорошо для компании, может вызвать проблемы у контрагентов, поэтому целесообразно на первом этапе постоянно контролировать, насколько оказываемая услуга понравилась клиенту.


К плюсам стимулирования деловой активности можно отнести:
– получение дополнительных дивидендов;
– развитие дополнительных направлений бизнеса;
– стимулирование личной заинтересованности работников.


Мотивирование отсутствием кризиса
Некоторых компаний кризис не коснулся или же они планируют незначительные перестановки кадров при сохранении структуры компании. Однако даже некоторые перестановки, увольнение нескольких сотрудников или невыплата премий могут деморализовать персонал компании. Почему? Ответы очевидны.


Во-первых, в условиях кризиса многие сотрудники начинают нервничать по поводу нестабильного положения компании и искать новое место в более стабильной отрасли.


Во-вторых, в случае даже незначительного сокращения персонала сотрудники могут домыслить, что компания специально сокращает персонал и следующими будут именно они. В таком случае говорить о повышении работоспособности не приходится.


В-третьих, в условиях неопределенности рождаются различные слухи и домыслы.


В этой связи работодателю необходимо подготовить программу выхода компании из кризиса, ознакомить сотрудников с этой программой, чтобы они чувствовали свою вовлеченность в процесс. Такая программа направлена:
– на обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
– мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).


Не все компании могут предложить в условиях кризиса конкурентоспособные заработные платы, разница в оплате в других компаниях может быть значительна, но существуют примеры, когда благодаря командному духу, тому, что в процессе преодоления кризиса задействованы все специалисты, компании удавалось преодолеть кризис. Все благодаря тому, что руководство не скрывало свои планы, что ему удалось убедить персонал в том, что сокращений в компании не будет и пережить кризис возможно только совместными усилиями. В результате никто из работников не покинул компанию, а компания не только удачно пережила кризис, но и вышла на новый уровень благодаря тому, что на этапе экономического подъема руководство смогло донести свою позицию до персонала, который также был заинтересован в реализации целей компании.


Еще одна возможность мотивирования отсутствием кризиса – это сохранение прежних гарантий.


Если другие компании сокращают преференции сотрудников, такие как:
– добровольное медицинское страхование;
– оплата путевок;
– предоставление льготных займов;
– дополнительные расходы на охрану труда, то те компании, которым удалось сохранить данные преференции, могут быть в выигрыше, ведь это отличная мотивация для сотрудников.


Важно понимать, что мотивация, связанная с отсутствием кризиса, должна основываться на следующем алгоритме:


Шаг 1. Создание стратегии выхода из кризиса
Руководству необходимо создать и разработать четкую стратегию выхода из кризиса, которую знали бы все сотрудники в компании.


Шаг 2. Ознакомление сотрудников со стратегией
Все сотрудники должны быть четко уверены в завтрашнем дне, в том, что их не сократят, что компания не планирует снижать заработные платы, а если и планирует, то на короткий срок. Если в компании будут сохраняться социальные гарантии, то это также нужно довести до сведения сотрудников. Причем наиболее наглядно выглядит мотивация в сравнении с другими компаниями (табл. 2).



Даже если компания планирует несколько скорректировать свои социальные программы, то на сегодняшний день обещание сохранения социальных программ будет только мотивировать работников.


Шаг 3. Увеличение вовлеченности работников в процесс На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, – один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.


Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации – письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Обращение по электронной почте должно предшествовать личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.


Некоторые компании создают в каждом структурном подразделении рабочие группы, которые позволяют путем использования мозгового штурма разработать стратегию борьбы с кризисом, повысить мотивацию и вовлеченность персонала компании.


Таким образом, компания, даже ничего не улучшая в процессе управления предприятием, но только вовлекая сотрудников и сохраняя ранее принятые гарантии, может действительно повысить мотивацию сотрудников.


Внедрение систем оплаты труда в зависимости от результата
Наиболее эффективно сотрудники работают, когда их заработная плата напрямую зависит от того результата, который показал конкретный сотрудник. Ведь по статистике 20% сотрудников выполняют 80% всей работы и дают компании экономическую прибыль. Остальные работники менее эффективны. На практике складываются ситуации, когда вместо уволившегося сотрудника компания принимает на работу четверых. При этом если разобраться в ситуации, то станет понятно, что недовольство сотрудника вызывала небольшая заработная плата, которую он хотел повысить всего на 10%. Вместо этого в компании возросли затраты на 75%. И связана такая ситуация с неэффективным управлением персоналом.


В этой связи целесообразно увеличить заинтересованность каждого конкретного работника в отдельности. При этом, когда растут расходы и падают доходы, устанавливать бонусы только в зависимости от размера заключенного контракта менеджерам по продажам нецелесообразно, ведь общий механизм предприятия работает неэффективно. В этой связи можно рассмотреть различные варианты установления поощрения сотрудникам (табл. 3).




Какой бы вариант установления премий компания ни выбрала, очень важно, чтобы премия отражала реальные экономические показатели конкретного работника, выражала личную заинтересованность персонала в увеличении продаж.


Также важно помнить, что система мотивации должна быть понятной не только для менеджеров по продажам, но и для других категорий работников.


Так, для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы.


Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.


Еще одним важным подходом является соблюдение законодательства.


Соблюдение законодательства
Соблюдение законодательства также может в кризис являться мотивирующим аспектом. Так, работодатели должны затрачивать минимум 0,2% от фонда оплаты труда на охрану труда, и для многих производственных специальностей очень важно, насколько работодатель соблюдает права работников. Часто работнику не хватает самой малости, например обогревателя, чайника или спецодежды, и если работодатели невнимательны к нуждам персонала, то это может вызвать недовольство, забастовки. Для того чтобы избежать подобных конфликтов, возможно соблюдать следующий алгоритм.


Шаг 1. Проведение анкетирования
Важно узнать необходимость в предоставлении тех или иных гарантий, предусмотренных законодательно. Например, часто строителям, которые командируются на стройку в другой город, могут быть необходимы постельное белье и спецодежда, водителям – специально оборудованный медицинский кабинет и комната отдыха.


Шаг 2. Установление гарантий в локальном акте или трудовом договоре
Если в компании установлены гарантии, предусмотренные законодательно, то сотрудники должны быть с ними ознакомлены. Каждый сотрудник должен знать, какие гарантии предусмотрены в компании и в связи с чем они установлены.


Еще одним немаловажным вопросом является индексация заработной платы. Компания может освещать индексацию заработной платы как достижение, ведь во время кризиса многие компании сокращают заработные платы. Более того, на уровне правительства и президента предусмотрено снижение заработных плат. 10%-ное сокращение зарплат высших должностных лиц уменьшит ежемесячные выплаты парламентариям на 40 тыс. руб., а министрам-силовикам – на 78,6 тыс. руб. Указ о 10%-ном сокращении зарплат президенту, премьер-министру, членам правительства, генеральному прокурору и председателю Следственного комитета был подписан Владимиром Путиным 27 февраля и опубликован 6 марта 2015 г. Сокращение зарплат этим высшим чиновникам начало действовать с 1 марта этого года, пониженные зарплаты будут выплачиваться до 31 декабря, сказано в документе. С 1 мая на 10% сокращены зарплаты в администрации Президента, аппаратах Правительства и Счетной палате. Период этого сокращения также продлится до 31 декабря. До того в течение двух лет зарплаты высших российских чиновников лишь повышались.


Но при этом в ст. 134 ТК РФ предусмотрена обязанность работодателя индексировать заработную плату. Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы включает индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Государственные органы, органы местного самоуправления, государственные и муниципальные учреждения производят индексацию заработной платы в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, другие работодатели – в порядке, установленном коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.


Поэтому компании, которые могут повысить заработную плату в условиях кризиса, могут значительно мотивировать сотрудников.


В заключение нужно отметить, что стандартные методы стимулирования в условиях кризиса не всегда подходят, однако могут быть использованы достаточно простые механизмы стимулирования, которые будут эффективны именно в условиях кризиса.


Литература
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 13.07.2015) .
2. top.rbc.ru/politics/09/03/2015/54fdbb749a794705c04ffc03
3. Кистерёва Е.В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса // Финансовый менеджмент. – 2009. – № 2.

18.01.2022

Также по этой теме: