Информационно-аналитическая система финансового контроллинга бизнес-процессов промышленных холдингов



Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2017


Хлевная Е.А.,
кандидат экономических наук, кандидат психологических наук, доцент
кафедры финансового менеджмента РЭУ им. Г.В. Плеханова


В статье подробно рассмотрена информационно-аналитическая система финансового контроллинга бизнес-процессов с учетом специфики промышленных холдингов. Представлена методика формирования базы данных, включающей глобальные показатели, дающие возможность оценить деятельность холдинга в целом, и локальные, которые лимитированы деятельностью отдельного бизнес-процесса, подразделения или бизнес-единицы. Рассмотрен механизм интеграции информационно-аналитических показателей системы финансового контроллинга в соответствии с иерархией целей холдинговых структур.


На сегодняшний день значимость и важность качественного информационно-аналитического обеспечения системы финансового контроллинга бизнес-процессов неоспорима и служит одним из важнейших рычагов стратегического развития промышленных холдингов. Информационные потоки бизнес-единиц холдинга, интегрирующиеся в единую информационно-аналитическую систему, позволяют накапливать информационное поле холдинговой структуры, обеспечивать мониторинг протекания бизнес-процессов и обоснованность принимаемых решений, являясь важнейшим элементом системы финансового контроллинга. Работая с информационными потоками, система финансового контроллинга выявляет дублируемые операции, неэффективные действия и возможности оптимизации, структурируя собранную информацию для дальнейшей обработки. При этом эффективность процесса контроллинга во многом зависит от степени автоматизации.


Выбранное программное обеспечение должно позволять как минимум реализовать поддержку процедур контроля и мониторинга, разграничивая права доступа к информации для различных групп пользователей, наделенных полномочиями и ответственностью в соответствии с должностными позициями в холдинге.


Своевременное выявление проблемных участков на любом этапе управления предприятием, анализ эффективности ключевых процессов предприятия и структуры целей, принятие оптимальных управленческих решений топ-менеджерами по ключевым процессам с использованием данных по целевым показателям становятся легко доступными при использовании современных версий программного обеспечения. При этом становится возможным:
– использовать различные варианты анализа целевых показателей;
– выявлять позитивные и негативные отклонения в достижении установленных значений целевых показателей;
– проводить детальный анализ любого показателя с помощью отчетов;
– настраивать состав сводного отчета (целевых показателей) и осуществлять его рассылку различным категориям пользователям.


Данные функции позволяют формировать своевременную и качественную информацию о финансово-хозяйственной деятельности предприятий холдинга (рис. 1).



Подобная база данных, формируемая на основе информационной интеграции, позволяет получить всю необходимую информацию стратегического управленческого учета, анализа и контроля для принятия управленческих решений в целом и решений по управлению отдельными бизнес-процессами.


Информационно-аналитическая система финансового контроллинга должна содержать глобальные показатели, дающие возможность оценить деятельность холдинга в целом, и локальные, которые лимитированы деятельностью отдельного бизнес-процесса, подразделения или бизнес-единицы и дают возможность оценить только часть системы. При этом глобальные показатели являются интегральными и агрегируют в себе большое число локальных показателей, что можно изобразить в виде иерархии показателей (рис. 2).


По отношению к соответствующей более высокой ступени иерархии существует зависимость, а направление влияния действует на более низко расположенные уровни. На самом низком уровне находятся показатели отдельных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, зависят от показателей бизнес-единиц холдинга. Структуры предприятия и его бизнес-единицы должны быть приспособлены для бизнес-процессов, необходимых для выполнения требований клиентов. Показатели бизнес-единиц, в свою очередь, зависят от показателей холдинга в целом, так как компания находится в многочисленных связях со своим окружением и использует различные возможности, например инфраструктуру товарных рынков, институциональную среду и т.д.



Благодаря информационному качеству показателей состояния и взаимосвязи могут быть отображены в оценочной форме, допускающей простое отображение сложных структур и процессов на сжатом уровне реальности [5]. Производимое при этом сокращение информации должно снизить сложность отображаемых состояний. Сжатие информации позволяет соответствовать различным уровням принятия решений в холдинге и предоставлять обобщенную информацию с достаточной точностью и актуальностью. В частности, руководству требуются агрегированные, содержательные показатели, быстро предоставляющие релевантную информацию о главном [7].


Агрегация показателей позволяет обработать качественные показатели различной степени сжатия и представить некоторое их количество в удобной для пользователя форме [3]. Агрегация показателей может быть реализована в двух различных направлениях: вертикальном – по уровням предприятия и горизонтальном – по цепям процессов [4].


Вертикальное сжатие показателей относится к различным уровням холдинга (рис. 3). При этом необходимо учитывать потребности в информации, предоставляя каждому уровню специально адаптированные показатели. На нижних уровнях качественные показатели находятся в незначительно сжатой форме, к примеру фиксируются частота отказа или затраты на процессы. Более высокая степень сжатия наблюдается на среднем уровне менеджмента. Здесь показатели объединяют результаты рынков, товарных групп или единиц предприятия и могут информировать о качестве товарных групп.



Для уровня руководства необходима более высокая степень сжатия показателей. К таким показателям относятся финансово-экономические и рыночно-ориентированные показатели: величины оборота или удовлетворенности клиентов, а также агрегированные показатели, состоящие из множества отдельных показателей, например о качестве всей произведенной продукции [6]. Руководители высшего уровня не заинтересованы во множестве отдельных показателей, им важно получить быстрый, многопрофильный обзор об эффективности процессов и выполнении предъявленных требований.


При агрегации показателей по цепям процессов стоит учитывать специфические требования подразделений холдинга, поскольку процессы охватывают различные отделы и области. Для оценки процесса на оперативном уровне, напротив, подходит большое количество показателей в незначительно или вовсе не сжатой форме. Однако в целях предоставления информации более высоким уровням предприятия необходимо сжать показатели, собранные на оперативном уровне. Не обязательно агрегировать все показатели, поскольку в противном случае результаты отдельных процессных задач не смогут учитываться. Взаимосвязь между показателями необходимо отображать в прозрачной и логичной форме, чтобы информация на различных ступенях иерархии не противоречила одна другой и соответствовала заданным стратегическим целям. При этом в наглядной и точной форме обязательно должна быть отображена только та информация, которая имеет значение для конкретного лица, принимающего решение.


Категории целей при первоначальном формировании информационно-аналитической системы финансового контроллинга чаще всего соответствуют методологии сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card) и включают в себя четыре «перспективы» (термин переводится с английского как «составляющая»):
– финансы,
– клиенты,
– внутренние бизнес-процессы,
– сотрудники и развитие.


Базовый состав категорий целей может быть расширен под потребности отдельных бизнес-единиц холдинга.


На верхнем уровне находятся цели, которые необходимо достичь в соответствии с принятой на предприятии стратегией управления и развития. Такие высокоуровневые цели задают собственники и руководство компании. В свою очередь, каждая такая цель может содержать в себе необходимое число подцелей, успешное выполнение которых обеспечит достижение вышестоящей цели.


Управляя стратегическими целями, можно использовать схемы многовариантного планирования, привлекая данные из планов продаж, производства, закупок, движений денежных средств и др.


Использование данной информации позволяет проводить регулярные процедуры финансового контроллинга (рис. 4):
– планирование и моделирование различных вариантов бюджетов;
– сбор и анализ данных о фактическом исполнении бюджетов;
– контроль лимитируемых показателей бюджетов;
– анализ и оценку прогнозного и текущего финансового состояния предприятий холдинга.



Основные задачи, решаемые в рамках процесса бюджетирования, позволяют:
– проводить прогнозную оценку финансовой состоятельности предприятия и его структурных единиц с учетом различных финансово-экономических факторов;
– осуществлять оперативный контроль финансовых процессов;
– укреплять финансовую дисциплину.


Таким образом, система оценки деятельности промышленного холдинга на основе данных информационно-аналитической системы финансового контроллинга должна состоять из трех иерархически выстроенных групп показателей:
– контрольные показатели, отражающие финансово-экономические результаты и факторы создания стоимости для холдинга в целом, которыми могут быть как направления деятельности, актуальные для всех бизнес-единиц и предприятий (например, производственная себестоимость и качество персонала), так и источники создания стоимости корпоративным центром (взаимодействие с государством и разработка новых продуктов);
– контрольные показатели, отражающие основные финансово-экономические результаты и факторы создания стоимости бизнес-единицы. Факторы создания стоимости бизнес-единиц могут быть связаны с удовлетворением требований клиентов, соблюдением ограничений, накладываемых со стороны корпоративного центра, и особенностью организации бизнес-процессов в бизнес-единице (включая предприятия, входящие в бизнес-единицу);
– контрольные показатели, отражающие основные финансово-экономические результаты бизнес-процесса и факторы их достижения. Факторы могут быть связаны с требованиями корпоративного центра, бизнес-единиц и особенностью организации бизнес-процессов на производстве.


При этом разработка системы показателей может осуществляться как снизу вверх – с учетом оперативных целей, так и сверху вниз, отталкиваясь от целей, утвержденных акционерами и топ-менеджментом бизнес-единиц холдинга (рис. 5).



При выборе подхода «сверху вниз» разработку показателей начинают с таких показателей, как удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов, прибыль, перспективы развития и др. Для этого бизнес-цели должны быть тесно связаны с целями бизнес-процессов, что станет своеобразным самоконтролем на уровне процесса.


Цели и факторы успеха компании по каждому бизнес-процессу увязываются в логическую последовательность. В качестве критических факторов успеха любого предприятия используют небольшое количество характеристик, которые оказывают существенное влияние на бизнес и успех в бизнесе в рамках стратегического планирования. На успешность различных бизнес-подразделений влияют различные факторы, зависящие от внутренних и внешних обстоятельств, влияющих на деятельность компании. Для каждого критического фактора успеха должны быть определены соответствующие показатели, с помощью которых можно определить характеристики фактора. Путем ограничения критически важных факторов можно добиться контроля над выбранным числом показателей, исключая широкий спектр менее влиятельных показателей. Пример системы контрольных показателей верхнего уровня холдинга в соответствии с выбранными приоритетами представлен на рис. 6.



где Рр – рентабельность реализации;
ПР – прибыль;
ВР – выручка;
КПдп – коэффициент притока денежного потока;
ЧДп – чистый денежный поток;
ОФСкп – остаток финансовых средств на конец периода;
КОдп – коэффициент оседания денежного потока;
ПФСп – поступление финансовых средств за период;
КДФС – коэффициент достаточности финансовых средств;
ВФСп – выбытие финансовых средств за период;
Чз – общее число выполненных заказов за рассматриваемый период;
Спв – средний период процесса заказа;
ОВз – общее время между совершением заказа и выполнением по всем заказам (часы);
Оку – общее количество улучшений;
Кру – коэффициент реализованных улучшений бизнес-процессов;
КОЛру – количество реализованных улучшений;
ВПк – валовая прибыль по клиенту;
Пк – продажи клиенту;
Ст – себестоимость проданных товаров клиенту за период;
Ктк – коэффициент текучести клиентов;
Ук – удовлетворение потребностей клиента, определяется по соответствующей методике маркетинговых исследований;
КВ – коэффициент возвратов;
Кве – количество возвращенных единиц продукции;
ОЧп – общее число произведенной продукции;
Ис – индекс стресса;
Ч – среднее количество рабочих часов в неделю;
З – процент заболеваний, вызванных стрессом;
С – события, происходящие на предприятии и вызывающие стресс;
У – уровень стресса, определяемый самими сотрудниками;
Кс – кол-во сотрудников, принимающих транквилизаторы и т.д.;
Чс – среднесписочная численность за период, чел.;
Кпс – коэффициент постоянства состава сотрудников;
Кр – кол-во работников, проработавших год.


Подход «снизу вверх» может применяться для разработки показателей оценки оперативных целей бизнес-процесса, устанавливая прямую связь между целями бизнес-процессов и показателями.


Конкретные цели должны быть согласованы непосредственно с владельцами бизнес-процессов.


Новые цели могут быть определены с учетом потребностей внутренних или внешних клиентов и не могут противоречить их требованиям. При определении показателей следует учитывать интересы всех заинтересованных партнеров и внутренних клиентов, которых необходимо привлечь, что позволит учесть все требования клиента к бизнес-процессу. Например, для мониторинга результата бизнес-процесса «производство» могут быть выбраны следующие показатели:


1. Коэффициент выполнения графика производства:



где Кгп – коэффициент выполнения графика производства;
Опсрок – объем продукции, произведенной в срок, шт.;
Овп – объем выпущенной продукции, шт.


2. Индекс удовлетворенности персонала:



где (–1), (0), (+1) – баллы по шкале удовлетворенности;
К1 – кол-во респондентов, выбравших ответ «Полностью удовлетворен»;
К2 – кол-во респондентов, выбравших ответ «Не знаю»;
К3 – кол-во респондентов, выбравших ответ «Совершенно не удовлетворен».
К – общее кол-во респондентов, ответивших на данный вопрос.


3. Коэффициент выполнения плана стоимости процесса:



где Псп – плановая стоимость процесса;
Фсп – фактическая стоимость процесса.


Для мониторинга результата бизнес-процесса «продажи» могут быть выбраны такие показатели, как:


  1. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве клиентских запросов:

 


где Кзс – количество заключенных сделок, %;
Кзо – общее количество запросов.


2. Доля клиентов, впервые обратившихся в течение последних двух лет, сделавших повторные заказы:



где Чповт.з – число клиентов, сделавших повторные заказы, (чел);
Чперв.з – число клиентов, сделавших первый заказ.


  1. Коэффициент текучести клиентов (Churn rate):

 


где Ау – ушедшие абоненты;
Ак – конечные абоненты.

4. Индекс удовлетворенности клиента измеряется в результате проведенных маркетинговых исследований:



где Н – номер критерия оценки;
Ок – общее число критериев оценки;
ОЦн – оценка критерия;
Вн – вес н-го критерия.


Регулярный мониторинг показателей информационно-аналитической системы позволяет:
– оперативно оценивать ключевые показатели деятельности верхнего уровня, охватывая бизнес «одним взглядом», с целью мониторинга соответствия движения по намеченной стратегической траектории развития;
– выявлять отклонения от намеченной стратегии, негативную динамику и возникающие возможности и перспективы роста как отдельных бизнес-единиц, так и холдинга в целом;
– расшифровывать показатели, детализируя их до отдельных бизнес-процессов и операций, отслеживая таким образом ключевые факторы влияния на результативность бизнеса в целом.


Ценность данной информационно-аналитической системы для финансового контроллинга бизнес-процессов состоит в возможностях структурирования многослойной информации для стратегического и оперативного анализа, благодаря которому создается разноуровневый подбор аналитических данных по информационным запросам в зависимости от настроек доступа.


Таким образом, процессы поиска, обработки и анализа информации находятся в постоянном развитии, что позволяет владельцам бизнес-процессов опираться на четко налаженную систему контроллинга, которая, в свою очередь, органично, за счет единого информационного пространства взаимодействует с другими подразделениями предприятия и оказывает информационно-аналитическую поддержку руководству.


Получению же наибольшего положительного эффекта может способствовать использование в контроллинге систем аналитики больших данных (Big Data Analytics), которые предусматривают концентрацию всей необходимой информации в условиях экспоненциального роста структурированных и неструктурированных данных.


Литература
1. Капулин Д.В., Царев Р.Ю. и др. Разработка высоконадежных интегрированных информационных систем управления предприятием: монография. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2015. – 184 с.
2. Казакова Н.А. Информационно-аналитическое обеспечение системы контроллинга финансовой устойчивости / Н.А. Казакова, Е.А. Федченко, Л.А. Черепанова // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2013. – № 18 (156). – C. 2–9.
3. Albach H., Schwarz R. (2002): Controlling-Systeme: Eine Einfьhrung in Grundlagen, Komponenten und Methoden des Controllings, Wiesbaden 2002.
4. Mutscheller A.M. (1996): Vorgehensmodell zur Entwicklung von Kennzahlen und Indikatoren fьr das Qualitдtsmanagement, Diss. Universitдt St. Gallen, Bamberg 1996.
5. Reichmann T. (2006): Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Aufl., Mьnchen 2006.
6. Seghezzi H.D., Fahrni F., Herrmann F. (2007): Integriertes Qualitдtsmanagement: Der St. Galler Ansatz, 3. Aufl., Mьnchen / Wien 2007.
7. Siegwart H. (2002): Kennzahlen fьr die Unternehmensfьhrung, 6. Aufl., Bern 2002.

28.06.2022

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста