Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2019
Трач Д.М.,
кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента
филиала ПГУ имени Т.Г. Шевченко, г. Рыбница (Молдова)
Рыночная экономика хозяйствования вносит существенные изменения в понимание роли и ответственности государственных институтов и хозяйствующих субъектов в развитии социально-экономических процессов и их результативности. Несмотря на огромную роль государственных институтов, реальный сектор экономики является основным донором доходов государственного бюджета. Его качество зависит от финансового состояния хозяйствующих субъектов, которое, в свою очередь, зависит от качества финансового менеджмента, совершенствование которого в условиях неопределенности внешней среды исключительно важно.
Новые условия хозяйствования коренным образом меняют подходы к управлению хозяйственной деятельностью организаций. Максимально возрастает их экономическая самостоятельность, которая сопровождается полной ответственностью за результаты деятельности [1]. При этом задача состоит в том, чтобы обеспечивать не только самоокупаемость затрат (простое воспроизводство), но и самофинансирование расширенного воспроизводства. В связи с этим на первый план выдвигается проблема эффективного управления человеческими ресурсами как важнейшей производительной силой в обеспечении прибыльности, финансового роста бизнеса как условий его рыночной устойчивости и перспективности.
Важным моментом является обеспечение реального, заинтересованного участия всего коллектива в системе управления. Это может быть достигнуто путем совершенствования внутрипроизводственного хозяйственного расчета, которое в настоящее время реализуется как система бюджетирования, целесообразность которой, с точки зрения научного управления, в условиях самостоятельности и ответственности хозяйствующих субъектов в принимаемых решениях и их результатах неоспорима [2; 3]. Только в этом случае вся система управления будет функционировать как единое целое, в противном случае это будет не система, а простой набор звеньев, не связанных между собой конечной целью.
Организации и внедрению системы бюджетирования должна предшествовать определенная организационная работа. Прежде всего должна быть четко выстроена организационная структура – определены центры формирования затрат (ЦФЗ) и центры ответственности (ЦО); закреплены за ними основные производственные фонды и оборотные средства; разработана нормативная база расходования всех видов производственных ресурсов; разработано положение о внутрипроизводственных взаимоотношениях между структурными подразделениями; положение о дополнительном материальном стимулировании. Обязательным условием бюджетирования системы является организация учета результатов работы подразделений и фактических затрат на производство продукции по установленному перечню статей.
В практике управления операционными активами наибольшую известность получили функциональный и процессный подходы к бюджетированию. Функциональный подход соответствует традиционной системе бухгалтерского учета, отличается простотой в применении, не требует значительных IT-ресурсов. Вместе с тем менеджмент может испытывать затруднения при быстро меняющихся условиях. Его применение целесообразно для организаций с простой структурой. В сложных организациях, в которых сформирована культура процессного управления, целесообразно применение процессного подхода в системе бюджетирования. При его применении облегчается адаптация к меняющейся среде, повышается мотивация работников в достижении конечных результатов бизнес-процессов.
Важным моментом в применении системы бюджетирования является последовательность работы с ним. Как правило, реализация системы бюджетирования проходит следующие этапы:
1) разработка проекта бюджета;
2) доведение проекта бюджета ЦФЗ;
3) согласование контрольных результатов;
4) утверждение и доведение бюджета ЦФЗ;
5) контроль исполнения бюджета;
6) отчет об исполнении бюджета;
7) оценка деятельности ЦФЗ.
Проект бюджета центров формирования затрат разрабатывается исходя из контрольных цифр бизнес-плана предприятия на данный период, из результатов операционной деятельности за предыдущий бюджетный период (квартал), а также с учетом возникших изменений, не учтенных в контрольных показателях бизнес-плана. Проект бюджета представляется ЦФЗ для ознакомления, после чего он возвращается в бюджетную комиссию. При наличии сходных моментов происходит их согласование. Согласованный бюджет утверждается руководителем организации и доводится ЦФЗ для исполнения.
В процессе исполнения бюджета могут измениться условия, первоначально принятые за основу при его расчете. В этом случае производится их обоснование и при необходимости бюджетная комиссия в первоначально утвержденный вариант вносит необходимые изменения. Данный порядок работы по исполнению бюджета требует хорошо отлаженной работы бюджетной комиссии. Это особенно важно в условиях существенной волатильности внешних факторов воздействия на бизнес. Вместе с тем собирать по любому поводу бюджетную комиссию не всегда целесообразно, да и невозможно. Для оперативного решения возникающих отклонений от контрольных заданий бюджета председателю бюджетной комиссии может быть достаточно заключения профильных специалистов по существу возникшей проблемы. Такой способ принятия решений не нарушает ритмичной работы производственных подразделений.
Огромное значение имеет качество работы по нормированию расходования материальных, энергетических и трудовых ресурсов. Важно, чтобы нормы были рассчитаны аналитическим методом, что позволяет выявить пути экономии на всех этапах проектирования и производства продукции, а также разработать организационные и технические мероприятия, направленные на экономию всех видов ресурсов.
В ряде производств, в частности в сельском хозяйстве, нормы расхода отдельных видов сырьевых, материальных и энергетических ресурсов, длительности производственного цикла зависят от многочисленных факторов, учесть влияние которых обычным методом сложно. В таких ситуациях целесообразно применять методы математической статистики, в частности метод корреляции (методы исчисления коэффициентов корреляции излагаются в учебниках по статистике и специальных работах по теории корреляции). С его помощью возможно определить количественные зависимости между различными факторами, влияющими на величину нормы. При использовании данного метода сначала необходимо определить состав факторов, влияющих на величину нормы. Например, в сельском – среднемесячное количество осадков; запас влаги в почве; температурный режим нормы, нормы ГСМ и др. Затем из общего количества факторов выделяются основные, которые будут использованы при установлении нормы. Основными факторами следует считать те, по которым полные и частные коэффициенты корреляции приближаются к единице. Это означает, что изменение этих факторов значительно влияет на величину норматива.
Для получения достоверных данных применению данного метода должны предшествовать тщательный экономический анализ сущности выделяемых факторов, их сопоставимость, однотипность измерения и т.п. Затем по каждому исследуемому объекту устанавливаются фактические затраты нормируемых производственных ресурсов и определяется в количественном выражении влияние каждого из факторов на величину затрат [4].
Организация деятельности внутрипроизводственных подразделений по системе бюджетирования является одной из составляющих управления финансами организации в целом. При этом исключительно важным является понимание того, что производственные структурные подразделения являются только исполнителями доведенных им заданий и совершенно не отвечают за обеспечение их необходимыми для этого ресурсами. Эти функции принадлежит центрам ответственности – материально-техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д. Главенствующая доля в функционировании производственного процесса как такового принадлежит финансовому обеспечению.
Данная задача решается посредством финансового планирования – перспективного, текущего и оперативного. Для системы бюджетирования операционной деятельности производственных подразделений важной является организация оперативного управления финансами, основной задачей которого является финансовое обеспечение потребностей производства во всех видах материальных и трудовых ресурсов. С этой целью, особенно в условиях полной хозяйственной самостоятельности, предприятиям необходимо составлять платежный календарь, кассовый план и производить расчет потребности в краткосрочном кредите [5].
Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Он должен быть увязан с бюджетами центров ответственности и центров формирования затрат, состоянием запасов, дебиторской задолженностью. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, возможные финансовые проблемы и наметить конкретные мероприятия по обеспечению финансовой устойчивости. В процессе разработки платежного календаря решаются следующие проблемы:
– временное согласование поступлений и расходов денежных средств;
– формирование информационной базы притоков и оттоков денежных средств;
– ежедневный учет изменений в информационной базе;
– анализ неплатежей и организация конкретных мероприятий по их преодолению;
– расчет потребности в краткосрочном кредите и оперативное приобретение заемных средств;
– расчет временно свободных денежных средств предприятия [6].
Исходными данными для разработки платежного календаря являются бюджеты всех уровней; нормативно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам; договоры; график выплаты заработной платы и др. Таким образом, будет обеспечено полное объединение операционных бюджетов всех уровней в единую финансовую систему предприятия и оперативное управление возникающими в ходе реализации проблемами.
Одной из важных функций системы бюджетирования является контроль нормативных затрат путем установления ЦФЗ их лимита. Безусловно, это важная функция, так как она отражает планируемые контрольные задачи достижения целевых параметров бюджета затрат по организации в целом. Вместе с тем степень исполнения ЦФЗ доведенного бюджета будет зависеть от того, насколько в этом будет мотивирован его коллектив, чтобы не только вложиться в утвержденный лимит затрат, но и обеспечить их снижение, не ухудшая качества продукции.
Даже самая совершенная система внутрифирменного управления ничего не стоит, если она не дополняется эффективной системой материального стимулирования.
Из этого следует, что эффективность системы бюджетирования не будет обеспечена, если она не будет предусматривать материального стимулирования коллектива за достигнутые результаты. Источниками дополнительного материального стимулирования могут быть фонд материального поощрения и экономия в результате снижения себестоимости продукции (работ). Данная материальная заинтересованность должна быть построена таким образом, чтобы между вкладом данного подразделения в общие результаты по предприятию и его долей в общей сумме этого дохода, экономии была прямая связь [7]. Размер доли в этом случае определяется вкладом каждого ЦФЗ в повышение эффективности работы всего предприятия. Фонд материального поощрения хозрасчётный, поэтому распределение и использование его должны отвечать принципам хозрасчёта.
Другими словами, распределение его должно быть таким, чтобы оно экономически стимулировало индивидуальную и коллективную заинтересованность в повышении эффективности производства. Фонд материального поощрения должен быть распределен также исходя из реального вклада каждого ЦФЗ в общие результаты работы предприятия. Дополнительное материальное поощрение должно осуществляться за выполнение и перевыполнение основных оценочных показателей бюджета независимо от их выполнения по другим ЦФЗ и по предприятию в целом. Только в этом случае будет реальным стремление к повышению эффективности и финансовой стабильности бизнеса.
Размер фонда материального поощрения ЦФЗ может быть установлен по-разному.
Широко известен способ его определения пропорционально плановой сумме фонда заработной платы по каждому ЦФЗ. Используется также метод распределения фонда материального поощрения с учетом значимости ЦФЗ в формировании основных оценочных показателей и реального вклада в общие результаты работы предприятия.
Чтобы обеспечить возможность начисления ЦФЗ фонда материального стимулирования в соответствии с показателями работы целесообразно разработать фондообразующие показатели. С этой целью для каждого ЦФЗ может быть установлено один или два фондообразующих показателя из числа утверждаемых в бюджете.
Для ЦФЗ с законченным циклом производства и выпускающих готовую продукцию наиболее предпочтительны такие фондообразующие показатели, как выполнение плана по прибыли и рентабельности, рост реализации продукции. Для остальных наиболее целесообразны показатели снижения затрат [8].
Рассмотрим целесообразность использования показателя «снижение себестоимости продукции». Для этого необходимо рассчитать условные цены на изготавливаемую продукцию по ЦФЗ. Автор рекомендует рассчитывать условные цены на основе себестоимости продукции по каждому ЦФЗ и уровня ее рентабельности по предприятию. Исходными данными для установления условных цен при этом являются себестоимость изделия ЦФЗ, действующая оптовая цена предприятия на изделие и уровень рентабельности изделия, исчисленный по себестоимости ЦФЗ. Расчет условных цен по ЦФЗ представлен в табл. 1. Действующая оптовая цена предприятия на изделие – 300 у.е., себестоимость по ЦФЗ: № 1 – 80 у.е.; № 2 – 120 у.е.; № 3 – 50 у.е.
Как видно из расчета, сумма условных цен на изделие по ЦФЗ равна оптовой цене предприятия. А что касается рентабельности, то она будет одинаковой только на момент утверждения бюджетного задания, а в процессе его исполнения она может изменяться в зависимости от результатов деятельности каждого ЦФЗ. Достоинство данного способа расчета условных цен по ЦФЗ состоит в том, что он позволяет анализировать динамику рентабельности изделий по ЦФЗ и учитывать их вклад при распределении фонда материального стимулирования.
Рассчитанные условные цены на изделие по ЦФЗ позволяют использовать соответствующие фондообразующие показатели для расчета фонда материального стимулирования. Рассмотрим использование фондообразующего показателя «снижение себестоимости продукции как основного источника увеличения прибыли предприятия» (табл. 2 и 3).
Плановая себестоимость выпускаемой продукции – 225,0 тыс. у.е., а плановые затраты на одну у.е. товарной продукции ЦФЗ составят 225,0 тыс. у.е. : 260,0 тыс. у.е. = 86,5 у.е.
Плановый фонд материального стимулирования установлен ЦФЗ в размере 20,0 у.е.
Как следует из приведенных данных, фактический выпуск продукции по утвержденной ЦФЗ себестоимости – 250,0 тыс. у.е., а по фактической себестоимости – 246,8 тыс. у.е., или экономия составит 246,8 тыс. – 250,0 тыс. = –3,2 тыс. у.е.
Достигнутая ЦФЗ экономия должна быть направлена на дополнительное материальное стимулирование коллектива и на капитализацию в соотношении, учитывающем интересы и коллектива работников, и собственника. Если принять, что 50% экономии будет направлено в фонд материального стимулирования, то в целом за квартал по ЦФЗ он составит 21,6 тыс. у.е. (20,0 тыс. у.е. + 1,6 тыс. у.е.).
Модели дополнительного материального стимулирования сотрудников в улучшении результатов деятельности организации, ее финансовой устойчивости как основы развития могут иметь разовый эффект (система премирования), а могут иметь и продолжительный во времени отложенный эффект. В связи с этим на формирование у сотрудников отношения к интересам организации как к своим собственным наибольшее влияние оказывают системы мотивации, имеющие продолжительный эффект [9]. Одной из таких моделей может быть реальное участие сотрудников в корпоративном капитале. Для этого ее следует увязывать с системой заработной платы и премирования. Сотрудникам предоставляется право приобретения акций, увеличения доли в уставном капитале (ООО, кооператива) за счет вычетов из их заработной платы или премиальных выплат по цене ниже рыночной стоимости акций. Например, корпорация «Саломон инк.» (NYSE) продает сотрудникам акции по цене, составляющей 85% их рыночной стоимости [10].
Чем выше доля дополнительного материального стимулирования, тем большая ее часть может быть переведена на увеличение доли в корпоративном капитале. Таким образом, доля сотрудников в акционерном капитале будет тем выше, чем эффективнее будет их труд, а соответственно, будет выше возможность влияния коллектива на политику предприятия, будет выше социальная защищенность сотрудников.
Источником дополнительного материального стимулирования может быть часть суммы экономии утвержденного подразделению лимита затрат. Общая сумма экономии должна быть распределена на фонд развития (капитализации) и фонд дополнительного материального стимулирования. Соотношение между ними определяется администрацией организации и зависит от ее экономического состояния. При определении данного соотношения приоритет должен быть отдан фонду развития как важнейшему источнику стратегического развития организации в целом [11].
Практика участия сотрудников в корпоративном капитале организации повысит их роль в процессе принятия решений, выработки духа коллективизма, будет способствовать уменьшению текучести кадров и повышению производительности их труда.
Все это положительно отразится на общем финансовом состоянии организации.
Необходимо стремиться к тому, чтобы применение того или иного метода привлечения сотрудников к управлению путем увеличения их доли в капитале организации могло обеспечить их сравнительно большую заинтересованность в повышении эффективности производства как основы его конкурентоспособности и финансовой устойчивости.
Литература
1. Гражданский кодекс ПМР (с изм. от 03.01.2012). – Тирасполь, 2019. – С. 117–135.
2. Закон ПМР от 10.01.2004 № 384-3-III «Об акционерных обществах» (с изм. от 13.07.2011). – Тирасполь. – С. 22–31.
3. Закон ПМР от 10.07.2002 № 153-3-III «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. от 12.06.2007). – Тирасполь, 2017.
4. Ряузов Н.Н. Общая теория статистики. – М.: Финансы и статистика, 1984. – С. 299–302.
5. Самкнуло Г.М. Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности деревообрабатывающих предприятий. – М.: Изд. дом «Лесная промышленность», 1974. – С. 19–28.
6. Бланк И.А. Управление прибылью. – Киев: Ника-Центр «Эльга», 1998. – С. 235–261.
7. Селезнев Н.Н., Ионова А.Ф. Финасовый анализ. Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 35–58.
8. Трач Д.М., Трач М.И. Корпоративное планирование – важнейшая единица экономического расчета. Проблемы экономики Приднестровья и пути их решения: сб. II Междунар. науч.практ. конф. – Тирасполь: Изд-во Приднестр. ун-та, 2005. – С. 78–82.
9. Колчин Н.В. Финансы организаций. – М.: ЮНИТИ, Финансы, 1998. – С. 251–260.
10. Блази Дж.Р., Круз Д.Л. Новые собственники: пер. с англ. – М.: Дело Лтд., 1995. – С. 115.
11. Трач Д.М., Трач М.И., Паустовский Д.Ю. Управление бизнес-бюджетированием. Социально-философские и экономические аспекты развития современного общества: материалы Междунар. науч.-практ. конф., 14 апреля 2008 г., 1-е изд. – Саратов: Изд. дом «Научная Книга», 2008. – С. 139–143.
