Оценка эффективности организационно-экономической системы управления по ценностям и их целям государственных корпораций

Толпегина О.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры теории и практики государственного
контроля факультета государственного управления экономики Института государственной
службы и управления Российской академии народного хозяйства и государственной
службы при Президенте РФ

Серегина Е.Ю.,
кандидат экономических наук, доцент Департамента корпоративных финансов
и корпоративного управления Финансового университета при Правительстве РФ

Представленная методика оценки эффективности деятельности на основе концепции управления по ценностям и их целям направлена на согласование стратегии развития корпорации, поставленных задач и полученных результатов. Предложенный принцип декомпозиции цели предполагает ценностное направление «Эффективность организационно-экономической системы управления» исследовать по основным структурированным функциональным подсистемам с последующей их детализацией на оценочные объекты, включающие традиционные, а также интегральные показатели. Предложен ряд итоговых ключевых показателей оценки эффективности управления компанией.

ВВЕДЕНИЕ
Авторы многочисленных исследований [1–8] справедливо обосновывают необходимость рассматривать систему управления компанией с позиций системного подхода, предполагающего ее изучение как единого целого по принципу неделимости ценностного подхода, целей и задач, объединяющих все функциональные подсистемы. «Для определения эффективности управления используются такие критерии, как производственная эффективность, управленческая эффективность, финансовая эффективность. Данные критерии эффективности называют «китами эффективности» [9, с. 123].

С учетом многочисленных подходов к данной проблеме была разработана авторская методика комплексной оценки эффективности управления крупными государственными компаниями на основе системы взаимосвязанных показателей согласно стратегии развития по ценностным направлениям и их целям.

Принципы методического подхода к оценке ценностного направления «эффективность организационно-экономической системы управления»
Ценностное направление «Эффективность организационно-экономической системы управления» занимает ведущее место в достижении стратегических ориентиров, которое требует комплексного исследования процессов управления и полученных результатов.

Методика оценки эффективности системы управления предполагает обозначить четыре функциональные подсистемы, которые являются источником информации о следовании целям и степени эффективности решаемых задач:
1) эффективность управленческой деятельности;
2) управление маркетинговой эффективностью;
3) управление производственной эффективностью;
4) управление финансовой эффективностью.

В основу методики положен принцип декомпозиции оценки глобального ценностного направления компании на ряд конкретных задач внутри функциональных подсистем и оценочных объектов, позволяющий разделить глобальную задачу на составляющие ее элементы и дать комплексную оценку с учетом причинно-следственных связей и всех выявленных зависимостей. Схематично последовательность исследования с формированием конечной оценки ценностного направления «Эффективность организационно-экономической системы управления» представлена на рис. 1.

Каждому из следующих объектов оценки: «Состояние и ресурсная обеспеченность управленческой деятельности», «Управление эффективностью деятельности», «Эффективность управления рисками», «Эффективность управления по стратегическим целям» – экспертным путем устанавливается вес значимости, являющийся индивидуальным для отдельных компаний. Фактические значения показателей исследуемой компании сравниваются с критериальными их величинами по оценочной шкале эффективности, предложенной исходя из семи уровней: от 7-го уровня амбициозной эффективности до 1-го уровня низкой эффективности. Каждому показателю присваивается балл эффективности, соответствующий нормативному значению с учетом положительной или негативной динамики развития. Обобщающая оценка, предусмотренная по каждой группе объектов, рассчитывается как средняя арифметическая выставленных баллов, а итоговая кумулятивная оценка по направлению ценности «Эффективность организационно-экономической системы управления» определяется суммированием итоговых обобщающих значений, умноженных на вес значимости.

Система показателей оценочного блока «состояние и ресурсная обеспеченность управленческой деятельности»
Оценочный блок «Состояние и ресурсная обеспеченность управленческой деятельности» должен ответить на вопросы о рациональной структуре управления, о соответствии ее организационного построения целям компании, о степени оснащенности управленческой деятельности квалифицированными кадрами, о принятой системе регулярного повышения квалификации, об уровне новизны и прогрессивности используемых средств в условиях усложнения производства и возрастающей роли научно-технического прогресса, о возможностях в режиме реального времени получать обратную связь на принятые управленческие решения.

Показатели этого оценочного блока в логической последовательности дают оценку структуры органов управления, степени централизации управленческих функций (см. табл. 1):
- удельный вес работников управления в численности совокупного персонала, %;
- норма управляемости высшего уровня составляет 3–5 человек как оптимальный уровень;
- норма управляемости среднего звена предусматривает 10–12 человек как оптимальный уровень;
- норма управляемости низшего уровня может достигать 25–30 человек.

Показатели нормы управляемости определяются по каждому уровню управления компанией в зависимости от количества нижестоящих подразделений. Балл эффективности присваивается экспертным путем по критерию максимального отклонения фактического уровня от оптимального с учетом всех показателей (см. табл. 1).

Важнейшей предпосылкой эффективного управления является высококвалифицированный управленческий персонал при постоянном совершенствовании профессиональных навыков, мотивированной заинтересованности руководителей всех уровней в результатах своего труда, в понимании целей, стратегических приоритетов в решении текущих задач. В качестве ориентиров оценки, характеризующих систему повышения компетенции управленческого персонала, предлагаются следующие показатели:
- удельный вес руководителей всех уровней, прошедших хотя бы одно обучение за отчетный период, %;
_ количество уровней управления, охваченных в отчетном году оценкой РЕКОРД (оценка результативности по картам КПЭ, оценка ПТЗН и оценка по корпоративным ценностям);
- удельный вес работников управления, прошедших в отчетном году оценку РЕКОРД (оценку результативности по картам КПЭ, оценку ПТЗН и оценку по корпоративным ценностям), %.

Критерии оценки руководящего состава, социально-психологического климата коллектива, совершенствование материально-технической управленческой базы, сложность стоящих задач, направленных на достижение высокой эффективности управления, отражают показатели, представленные в табл. 1.

Система показателей оценки эффективного управления рисками
В современных условиях стратегического управления по ценностям и их целям актуальной является проблема оценки риска и эффективного управления факторами неопределенности с целью недопущения негативного сценария развития или снижения последствий потенциальных потерь.

Для повышения результативности и оперативности системы контроля в разработанной методике предусматривается оценочный блок «Эффективное управление рисками».

Первые четыре показателя блока направлены на выявление рисков потери ликвидности, платежеспособности и возможного банкротства. Следующие четыре показателя раскрывают информацию о возможных причинах наступления рисковых событий, а также характеризуют риски снижения уровня финансовой результативности (табл. 2).

Дальнейшее исследование эффективности деятельности компании в сфере управления рисками помимо рассмотренных выше показателей, целесообразно проводить с помощью выявленных факторов-отклонений от оптимальных соотношений.

Например, между собственным и заемным капиталом, ликвидными и постоянными активами, средневзвешенной процентной ставкой по банковским кредитам и уровнем экономической рентабельности и др. Критерии оценки эффективности управления финансовым и предпринимательским рисками представлены системой индикаторов в табл. 3.

К показателям этого блока, которые подводят итог оценки эффективности управления рисками, аккумулирующим в себе результаты управления операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью, относятся индикаторы, представленные в табл. 4.

«Золотое правило экономики» представляет собой комплексный показатель эффективного управления операционной деятельностью, характеризующий формирование сбалансированной структуры активов и интенсивности использования ресурсов, объемов себестоимости, выручки, прибыли. Это неравенство рассчитывается по темповым значениям показателей прибыли, выручки, активов:

где Тр%(р) – темп роста прибыли; Тр%(N) – темп роста выручки от реализации; Тр%(А) – темп роста активов.

Уровень достаточности (избыточности) свободного денежного потока рассчитывается отношением свободного денежного потока на собственный капитал к требуемому приросту активов для производственной деятельности. При отрицательной величине свободного денежного потока на капитал расчет необходимо провести по свободному денежному потоку фирмы

где FCFE – свободный денежный поток на собственный капитал; FCFF – свободный денежный поток фирмы;  – прирост нематериальных активов;  – прирост стоимости основных производственных фондов;  – прирост прочих активов;  – прирост стоимости запасов;  – прирост дебиторской задолженности.

Свободный денежный поток – «это доступные денежные средства, которые фактически распределяются, приходят на счет собственников капитала» [10, с. 5].

Свободный денежный поток, согласно существующим основным подходам к оценке бизнеса, принято разделять на свободный денежный поток фирмы (активы) (FCFF), рассчитываемый как

где EBITDA – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации; Income tax – налог на прибыль;  – чистые капитальные инвестиции;  – изменение рабочего капитала (равно приросту текущих операционных активов без денежных средств и краткосрочных финансовых вложений за минусом беспроцентных текущих обязательств); NР – чистая прибыль организации; DA – амортизация материальных и нематериальных активов;  – чистые инвестиции (изменения) в основной капитал (без долгосрочных финансовых вложений);  – чистые инвестиции в оборотный капитал; Net borrowing – разница между погашенными и полученными кредитами.

Основное их отличие в том, что свободный денежный поток фирмы (активов) отражает денежные потоки собственного и заемного капитала, а свободный денежный поток от капитала – только потоки от собственного капитала. Экономический смысл свободного денежного потока активов заключается в определении средств, которые остаются после выплаты налогов и капитальных затрат. Свободный денежный поток на капитал характеризует величину оставшихся денежных средств отчетного года после выплаты налогов, всех расходов на операционную деятельность предприятия, включая долговые обязательства и процентные платежи.

Денежная рентабельность продаж (%) рассчитывается отношением чистого денежного потока от операционной деятельности к сумме поступлений от операционной деятельности:

где ROSДП – рентабельность продаж по денежному потоку; Поступлод – поступления от операционной деятельности; Расходод – расход по операционной деятельности; Nр – выручка от реализации.

Все показатели этого оценочного блока, включая денежную рентабельность продаж, период окупаемости инвестированного капитала с критериальными значениями их эффективности, приведены в табл. 4:

Показатели формирования оценочного блока «управление эффективностью деятельности»
Оценочный блок «Управление эффективностью деятельности» характеризует многоплановый аспект руководства компанией, включающий качество менеджмента как одного из главных условий успешности компании в рыночной среде; эффективность управления в целом и отдельных функциональных подсистем в частности; оценку прогрессивности применяемых методов; сбалансированность управления всех уровней и системы привлечения ресурсов, их использования; прогнозирование, планирование, координацию, контроль и др.

Общую эффективность управления можно оценить на основе следующих показателей:
- удельный вес затрат на управление в общей величине операционных затрат (%). Оптимальный размер определяется каждой компанией индивидуально:
завышенные затраты на управление, как и минимальный размер, могут свидетельствовать или о недостаточной сбалансированности системы управления, что приводит к низкой ее эффективности, или об игнорировании значимости управления. Оптимальный размер затрат на управление целесообразно оценивать с помощью комплексного показателя;
- сравнение темпов прироста объемов производства (ТпрNт) и расходов на управление (ТпрSу). Позволяет оценить эффективность менеджмента и рационального уровня затрат на управление в динамике. Например, седьмой амбициозный уровень эффективности предусматривает положительный прирост товарной продукции и затрат на управление при меньшем росте последнего: (Тпр + Nт) > > Тпр + Sу), а пятый уровень – эффективность выше среднего – предполагает прирост товарной продукции при темпе снижения затрат на управление (Тпр + Nт, Тпр – Sу) (табл. 5);
- комплексный показатель эффективности организации управления производством (%).

Рассчитывается разницей между темпами прироста произведенной чистой продукции и расходов на управление в расчете на одного работника управления;
- комплексный (третий) показатель результативности организации эффективного управления – это разница между темпами прироста прибыли и управленческих затрат на одного работника управления (%). В условиях отсутствия изменения прибыли (дохода) на одного работника управления (Тп P = 0) и снижения управленческих затрат (Тп – Sу) эффективность управления оценивается как низкая;
- общий показатель эффективности управленческой деятельности (%) – это традиционный показатель рентабельности, рассчитывается отношением прибыли к затратам на управление.

Система комплексных показателей оценочного блока «эффективность управления по стратегическим целям компании»
Показатели этого блока не только дают оценку выполнения плановых заданий по производственной себестоимости, управленческим и коммерческим расходам, прибыли с выделением таких ее видов, как ЕВITDA и чистая прибыль, по производительности труда, реализации продукции, численности персонала в разрезе отдельных категорий и др., но и способны выявить узкие места деятельности компании с целью своевременного реагирования на негативные отклонения и определения направлений наиболее динамичного ее развития. К ним относятся:
- комплексный показатель способности к выполнению плана. Для его оценки отдельно рассчитываются два показателя: по среднегеометрическим темпам прироста всех показателей, характеризующих перевыполнение плана, и по показателям невыполнения плановых значений. Балл эффективности комплексного показателя определяется экспертным путем при сравнении среднегеометрических значений перевыполнения и невыполнения заданий с учетом их значимости и динамики изменения по каждому из них (см. табл. 6);
- комплексный показатель способности к стратегическому развитию и росту.

Уровень эффективности определяется аналогично предыдущему комплексному показателю, однако процентный среднегеометрический уровень рассчитывается по прогнозным значениям и фактическим показателям (см. табл. 6).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотренные параметры оценки эффективности организационно-экономической системы управления государственных корпораций в свете управления по ценностям и их целям не являются догмой и могут изменяться, уточняться, дополняться, поскольку не существует единых подходов и универсальных критериев для разных компаний.

Очевидно лишь то, что управление корпорацией должно способствовать выполнению текущих задач и соответствовать достижению стратегических целей. Данная методика базируется на принципах максимального включения в обобщающую оценку эффективности разносторонних аспектов управленческой деятельности хозяйствующего субъекта и может быть использована как для оценки эффективности крупных государственных корпораций, так и для рейтингового оценивания различных компаний. Рекомендуется также для идентификации слабых и сильных сторон деятельности компании, с целью повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

Литература
1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпораций. – М.: Прогресс, 1985. – 328 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб.: Питер, 1999. – 358 с.
3. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000. – 400 c. – С. 86.
4. Келлер Т. Концепции холдинга. Организационные структуры и управление / пер. с нем. Н.М. Двухшерстиновой; под общ. ред. Ю.П. Руднева и Р.М. Гринева. – 2-е изд., перераб. – Обнинск: ГЦИПК, 1996. – 311 с.
5. Акулин Д.Ю. Методы оценки экономической эффективности корпоративного управления в современных российских условиях // Экономика и финансы. – 2006. – № 1. – С. 11–16.
6. Долгопятова Т. Предприятия с государственным участием: состояние и возможные подходы к развитию корпоративного управления // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2012. – № 2.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.
8. Куинн Дж.Б. Стратегия перемен / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.
9. Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов: монография. – М.: Инфра-М, 2019. – С. 528.
10. Игнасио Валез Перейья. Зачем нужно вычитать изменение оборотного капитала из соответствующих статей при определении денежных потоков // Вопросы оценки. – 2010. – № 4. –
С. 58–60.
11. Черкашнев Р.Ю., Чернышова О.Н., Федорова А.Ю. Расчет свободного денежного потока и его экономическое понимание // Wschodnioeuropejskie Czasopismo Naukowe (East European Scientific Journal) . EKONIMIA. – 2016. – № 7. – С. 139–143.