Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №1 год - 2018
Станиславчик Е.Н.,
кандидат экономических наук, доцент Российского
государственного социального университета
Статья посвящена проблемам и узловым моментам в планировании финансовой деятельности. В ней подчеркивается, что для успешного ведения бизнеса необходимо выделять стратегический, тактический и оперативный уровни управления, а также применять системный подход в определении ключевых индикаторов. Просчеты в планировании приводят либо к прямым потерям, либо оборачиваются упущенными возможностями в укреплении рыночных позиций, снижением конкурентоспособности.
Планирование как составляющая процесса управления предполагает осознанное предвидение ситуации на рынке и собственной позиции с целью обеспечения роста стоимости бизнеса. Это – моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня. Финансовое планирование является частью общего процесса планирования, использует информацию маркетинговых исследований, организационного, производственного и других планов, подчиняется миссии и общей стратегии компании. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие в будущем.
Именно в процессе планирования закладывается прозрачность результатов деятельности, необходимая всем субъектам финансовых отношений. Так, государство заинтересовано в налогах, кредиторы – в возврате кредитов, поставщики – в платежеспособности клиентов. Собственники (акционеры) вправе рассчитывать на уровень доходности, соответствующий рискованности своих вложений.
Стратегическое планирование начинается с вопросов: «Где мы находимся?», «В чем наша сила?» Затем составляется каталог требований, дающий ответ на вопрос: «Чего хотим достичь?», – с ключевыми показателями деятельности для выработки тактики. Соответственно, финансовое планирование можно рассматривать как процесс установления стратегических финансовых параметров деятельности и контрольных нормативов – индикаторов.
Причины возникновения проблем в финансовом планировании, как отмечают исследователи и специалисты, связаны в том числе с отсутствием организации процессов планирования как таковых [1; 2].
Просчеты в планировании либо приводят к прямым потерям, либо оборачиваются упущенными возможностями в укреплении рыночных позиций, снижением конкурентоспособности. А успех организации планирования связан с применением системного подхода, включая координирование интересов различных подразделений, единство действий, взаимосвязь оценочных индикаторов, сбалансированность планов и других внешних и внутренних условий и факторов.
Внешние условия связаны с оценкой ситуации на товарных и финансовых рынках, с макроэкономической средой. Для финансового планирования необходима достоверная информация о следующих внешних факторах:
- объем спроса и предложения товаров;
- цены на продукты и ресурсы;
- система расчетов;
- условия кредитования;
- порядок налогообложения и др.
Внутренние условия складываются в результате принятия менеджерами компаний решений, касающихся следующих параметров:
- масштаб бизнеса – объем выпуска товаров ограничивает производственная мощность предприятия;
- уровень технологии и организации операционных процессов – влияет на эффективность использования ресурсов, на качество изделий и услуг, а следовательно, на себестоимость и отпускные цены;
- уровень менеджмента – определяет качество планирования.
В ходе планирования уточняют цели и пути их достижения, устанавливают стратегические индикаторы, текущие задания и нормативы, т.е. план задает ориентиры для мониторинга и оперативных управленческих решений в случае отклонения действительности от прогнозов (рис. 1).
Содержание финансового планирования охватывает расчет всех составляющих доходов и расходов (план прибыли), притоков и оттоков финансовых средств (план ликвидности), составление плановых балансов. На основе этих документов рассчитывают ключевые финансовые индикаторы – это ориентиры, которые используют в ходе мониторинга. В случае отклонений фактических результатов от планового уровня требуются оперативные управленческие воздействия. В условиях неопределенности, при любом изменении внешней ситуации или внутренних условий необходимо пересматривать плановые задания, уточнять значения показателей и нормативов.
Отличительные признаки стратегического, тактического и оперативного планирования представлены в табл. 1. Разграничение сфер долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования подразумевает не только разные горизонты планирования, но и разный состав целевых индикаторов.
Долгосрочный финансовый план, по сути, воплощает решения менеджеров об инвестициях, которые необходимы для реализации принятой стратегии, и о способах финансирования. Инвестиции и финансирование – это две взаимосвязанные составляющие развития, а как эталон сравнения альтернативных вариантов развития используется средневзвешенная цена капитала WACC, которая рассчитывается по следующей формуле:
где FK – заемный капитал;
EK – собственный капитал;
K – вложенный капитал;
kFK – плата за заемный капитал (процент по кредитам);
kEK – плата за собственный капитал (дивиденды, %).
Средневзвешенная цена капитала применяется для оценки следующих параметров:
- максимального уровня расходов, связанных с дополнительным привлечением капитала, при выборе схем финансирования, обосновании лизинга;
- минимальной нормы операционной прибыли;
- эффективности инвестиционных решений – как ставка дисконтирования.
Значение WACC изменяется в зависимости от изменения доли заемных средств, поэтому задача менеджмента состоит в выборе такой структуры капитала, которая обеспечивает создание экономической добавленной стоимости EVA:
где EVAt – абсолютный прирост стоимости компании в периоде t;
ROICt – рентабельность вложенного капитала;
ICt – инвестированный капитал.
Выходными параметрами финансового прогнозирования являются: объем инвестиций и структура активов, источники финансирования и структура капитала, накопление прибыли и чистый денежный поток. Эти параметры служат основой для текущего планирования, а его задачей является обеспечение финансового равновесия (рис. 2).
Финансовое равновесие – это состояние, которое позволяет в процессе развития обеспечивать достижение поставленных целей, это балансирование между стремлением к доходности и уклонением от риска, между рентабельностью и ликвидностью. Условия обеспечения финансового равновесия формируются в результате принятия стратегических решений об инвестициях и финансировании – финансовое равновесие базируется на равновесной структуре капитала, на финансовой устойчивости. А на тактическом уровне планирования и управления финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность служат ограничителями уровня риска, который сопутствует стремлению к росту рентабельности и быстрой оборачиваемости.
Так, если направить все ресурсы в какую-либо одну, наиболее прибыльную сферу деятельности, это может привести к прерыванию процессов производства и обращения товаров на других стадиях. С другой стороны, излишнее связывание финансовых средств (например, в запасах) означает отвлечение средств из более рентабельной операционной деятельности. А отказ от использования заемного капитала, связанного с риском потери финансовой устойчивости, оборачивается упущенной возможностью повысить рентабельность собственного капитала, используя действие финансового рычага.
Таким образом, текущее финансовое планирование должно обеспечить эффективность деятельности (рентабельность и оборачиваемость), финансовую устойчивость, ликвидность и платежеспособность при росте рыночной стоимости бизнеса. Эти главные индикаторы, определяемые по результатам прошлых периодов, служат заданием на будущее с учетом видоизменения тактики финансового управления и соответствующих целевых корректировок. Совокупность всех взаимосвязанных показателей образует единую систему. Как пример приведем наиболее популярную систему – пирамиду Дюпон (Du-Pont). Конечным целевым индикатором пирамиды является рентабельность собственного капитала, которая отражает доходность акционеров и влияет на рост стоимости бизнеса (рис. 3).
В качестве примера удачного управления финансовым равновесием в условиях хронических неплатежей приведем опыт ведущего в России производителя листового стекла. Отличительные особенности этой компании – жесткие требования к качеству сырья и материалов, строгая технологическая дисциплина и высокая культура производства. Для оценки реальности поставленных стратегических целей – увеличения известности марки товара, позиционирования на рынке как производителя высококачественного листового стекла и надежного партнера, а также расширения каналов сбыта и увеличения объемов продаж на условиях поставки продукции без предоплаты – был проведен анализ финансовых возможностей. Анализ выявил дефицит собственных оборотных средств, констатировал неликвидность, неплатежеспособность и некоторую степень риска по задолженности. Было предложено выработать четкую кредитную политику, вести планомерную работу с дебиторской задолженностью, осуществить реализацию законных прав кредитора. Финансовое моделирование показало, что в условиях кризиса неплатежей доступным путем реализации стратегии обеспечения финансового равновесия является управление дебиторской задолженностью с использованием факторинга как наиболее эффективного инструмента, в том числе и по условиям получения денег [4].
Для оперативного управления как индикатора благополучия целесообразно использовать длительность финансового цикла – это период обращения денежной наличности; время, в течение которого денежные средства извлечены из оборота; средний интервал между моментом текущих выплат и моментом поступлений. Максимально возможное сокращение финансового цикла – это основное условие увеличения стоимости бизнеса для низшего уровня управления. Это условие обеспечивают оптимизация запасов и производственных процессов, урегулирование системы расчетов с поставщиками и клиентами.
Системный подход в финансовом планировании и управлении реализован в компании Inventive Retail Group на основе трехконтурной автоматизированной модели планирования. Модель включает ключевой модуль: «Бюджет», «Модель магазина» и «Стратегическую модель». «Стратегическая модель» используется для проигрывания различных сценариев развития бизнеса и определения KPI, которые служат основой для квартального бюджетирования. Контур «Бюджет» содержит большой массив данных и используется для формирования подробных планов. На его основе специалисты финансовой службы проверяют на соответствие утвержденным плановым значениям заключаемые договоры и заявки на оплату. «Модель магазина» позволяет принимать решения по конкретной торговой точке. Например, в 2014 г. из 200 просчитанных с ее помощью проектов было запущено 59, т.е. более 70% кейсов отсеяли [5].
Системность в организации планирования, единство и взаимосвязь, целостность и комплексность оценочных индикаторов разных уровней управления и всех подразделений, сквозной подход в координировании действий и адекватная мотивация исполнителей обеспечат процветание бизнеса.
Литература
1. Кулик О.С. Финансовое планирование деятельности предприятия: история возникновения и развития, современное состояние // Финансовый менеджмент. – 2009. – № 5.
2. Андреева Д.Э., Пукова О.В. Проблемы финансового планирования на предприятии // Актуальные вопросы и проблемы финансов в условиях модернизации экономики страны. – 2016. – № 1.
3. Станиславчик Е.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 272 с.
4. Беликов П., Станиславчик Е. Стратегия быстрорастущих компаний: финансовые инструменты // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 10. – С. 31–39.
5. Борисов Р. Прогноз роста продаж на 10 процентов в текущих рыночных условиях вполне позитивен // Финансовый директор. – 2015. – № 2.
