Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2017
Аминова А.Н.,
аспирант кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного
экономического университета (г. Санкт-Петербург)
В статье уточнены понятия результативности и эффективности маркетинга, дано авторского определение термина «маркетинговая эффективность». Показано, что традиционные инструменты оценки качества маркетинговой деятельности на стратегическом уровне (BSC маркетинга, ROI маркетинга и др.) позволяют управлять результативностью маркетинга. Разработаны требования, предлагаются подходы к разработке системы оценки эффективности маркетинговой деятельности на предприятии.
В научной литературе по маркетингу для оценки качества маркетинговой деятельности используются термины performance, efficiency, efficacy, effectiveness и др.
Эти понятия переводятся по-разному и используются для обозначения различных значений. Например, английский термин effectiveness переведен как результативность, а efficiency обозначает эффективность [1, ст. 3.2.15]. Термин performance переводят как в значении «результативность» [5; 3; 6], так и в значении «эффективность» [7; 2; 4].
Поэтому необходимо уточнить сущность и специфику основных терминов, используемых для оценки качества маркетинговой деятельности.
Для систематизации понятий, обозначающих различные аспекты качества маркетинговой деятельности, воспользуемся терминами из кибернетической модели «черного ящика».
Inputs – «вход» в маркетинговую систему, это затраченные ресурсы компании (материальные, финансовые, трудовые и т.д.). Термин inputs соответствует понятию «затраты».
Outputs – «выход» из маркетинговой системы – прямые ее последствия, непосредственные результаты. Результатом маркетинга являются специфические маркетинговые операции, выполненные с определенным качеством в конкретный срок.
Термин outputs соответствует понятию «результаты».
Автор статьи предлагает следующие определения терминов оценки качества деятельности:
• актуальность (relevance) – способность эффектов на выходе соответствовать потребностям и запросам стейкхолдеров;
• действенность (efficacy) – степень соответствия полученного результата планируемой цели;
• продуктивность, производительность (productivity) – соотношение между выходами и входами;
• результативность (performance) – степень получения требуемого результата;
• эффектность (efficiency) – соотношение между результатами на выходе и затратами на входе;
• эффективность (effectiveness) – связь между полученными эффектами на выходе и затратами на входе;
• экономическая эффективность (cost-effectiveness) – соотношение между затратами на входе и эффектами на выходе в стоимостном выражении.
Автором статьи предлагается следующее определение маркетинговой эффективности (marketing effectiveness): соотношение в стоимостном исчислении реальных или прогнозируемых непосредственных эффектов от конкретной маркетинговой деятельности к совокупности затрат на осуществление данной маркетинговой деятельности.
Термин «непосредственный» указывает на то, что рассматриваются эффекты от маркетинговой деятельности, ограниченные в пространстве и во времени. Таким образом, понятие маркетинговой эффективности распространяется как на планирование маркетинговой деятельности, так и на оценку ее результатов в категориях «затраты – эффекты».
Для оценки эффективности маркетинговой деятельности необходимо:
• из совокупности полученных эффектов выделить только те, которые явились следствием маркетинговой деятельности компании;
• определить процентный вклад каждого подразделения компании в каждый исследуемый эффект в случае, когда данный эффект был создан в результате совместной деятельности нескольких подразделений;
• определить экономический эффект в стоимостном выражении;
• суммировать все исследуемые экономические эффекты (полностью или по процентным вкладам каждого подразделения);
• определить процентную долю маркетинговых расходов из тех расходов, которые понесли несколько подразделений компании, включая маркетинговый отдел (например, накладные расходы);
• суммировать все расходы из маркетингового бюджета (полностью) и прочие расходы (по процентным долям);
• выполнить необходимые расчеты, сопоставив агрегированный экономический эффект от маркетинговой деятельности c агрегированными расходами на осуществление этой деятельности.
Эффективность операционного маркетинга
На уровне операционного маркетинга легче всего разработать и внедрить систему управления маркетинговой активностью. Если оценивается эффективность локального маркетингового мероприятия, доходность от него выражается в приросте дохода по результатам этого мероприятия. Затраты – это прямые расходы на подготовку и проведение данного маркетингового мероприятия.
Если оценивается эффективность регулярных маркетинговых мероприятий, доходы и затраты рассчитываются за определенный отчетный период. Например, за календарный месяц, квартал или год.
Анализ маркетинговых расходов. Данный подход к оценке эффективности операционного маркетинга удобен только для расходов, которые были затрачены непосредственного из маркетингового бюджета – как самими сотрудниками (например, заработная плата), так и по аутсортингу. Затраты на маркетинг в компании значительно больше, так как все внебюджетные расходы, основные и накладные, прямые и косвенные, должны быть обоснованно и справедливо распределены между всеми подразделениями компании. Внедрение такой прогрессивной системы
управления, как управленческий учет, лишь частично решает проблему планирования, бюджетирования и оптимального распределения ресурсов предприятия по центрам затрат. Чтобы решить эту проблему, необходимо найти оптимальный подход и эффективный метод распределения основных и накладных, прямых и косвенных расходов по подразделениям компании.
Анализ маркетинговых доходов. Анализ прироста дохода, источником которого является конкретная маркетинговая активность, представляет серьезную проблему для маркетинга даже на операционном уровне. Главная трудность заключается в природе потребительского выбора. Каждый потребитель принимает решение о выборе и покупке на основе множества разнородных факторов. Математики – специалисты по теории принятия решений называют такой выбор многокритериальным принятием решений в условиях неопределенности и риска. На выбор и покупку товара в большей или меньшей степени, непосредственно или косвенно работают практически все подразделения компании. Каждое подразделение компании претендует на свой вклад в совокупный доход: менеджмент, производство, технологии, маркетинг, сбыт, логистика, транспорт, бухгалтерия, юриспруденция и др. Выявление специфического и обоснованного вклада каждого структурного подразделения компании в совокупном доходе предприятия представляет собой трудноосуществимую задачу.
Сбалансированная система показателей маркетинга и эффективность маркетинговой деятельности
Предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном метод оценки эффективности деятельности предприятия «Сбалансированная система показателей» (ССП, Balanced Scorecard, BSC) активно используется для анализа качества маркетинговой деятельности. Р. Каплан и Д. Нортон выделяют четыре аспекта оценки.
1. Финансовый аспект. «Какими мы должны казаться нашим акционерам, чтобы преуспеть в финансовом отношении?» Финансовый аспект включает в себя параметры, которые показывают, в какой мере удалось продвинуться к конечным стратегическим результатам.
2. Клиентский аспект. «Какими мы должны казаться нашим клиентам, чтобы реализовать свое видение?» Клиентский аспект определяет целевых клиентов компании и формы потребительской стоимости, которые компания может им предложить.
3. Аспект внутренних процессов. «Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы удовлетворить наших акционеров и клиентов?» Аспект внутренних процессов определяет те процессы, которые обеспечивают привлекательность предложения для клиентов.
4. Аспект обучения и роста. «Как мы будет сохранять свою способность к обновлению и развитию, чтобы реализовать свое видение?» Аспект обучения и роста отражает внутренние ресурсы, необходимые для обслуживания трех остальных аспектов.
Разработка сбалансированной системы показателей для оценки качества маркетинговой деятельности должна включать шесть обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) – компоненты, с помощью которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовых аспекта: финансовый, клиентский, внутренних процессов, обучения и роста.
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) – измерения результатов, которые должны отражать приближение к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операционном уровне.
4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, чтобы достижение одной из них обусловливало прогресс в достижении другой.
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Разработка сбалансированной системы показателей маркетинговой деятельности требует соблюдения следующих принципов:
1) показатели, используемые для оценки маркетинговой деятельности, должны быть связаны с финансовыми результатами компании;
2) показатели должны быть нацелены на долгосрочный период и отражать прирост стоимости за счет различных маркетинговых факторов повышения спроса и усиления конкурентоспособности;
3) необходимо учитывать влияние маркетинговых решений на экономическую эффективность компании в целом, а также принимать во внимание взаимосвязь между опережающими и запаздывающими показателями;
4) важно понимать, что одна из практических функций ССП – это установление связи между стратегическим, тактическим и оперативным уровнями управления маркетингом;
5) показатели должны быть согласованы между собой и поддаваться измерению.
Интегрированная система управления маркетинговой деятельностью на основе ССП должна способствовать достижению следующих результатов:
• перевод стратегических целей маркетинга в однозначные задачи и измеримые показатели;
• согласование целей и задач разных подразделений с целью объединения усилий для реализации маркетинговой стратегии;
• улучшение процесса планирования и упрощение системы представления отчетности;
• создание сбалансированной системы как финансовых, так и нефинансовых показателей для оценки результативности достижения маркетинговых целей компании;
• улучшение внутриорганизационного климата среди сотрудников и повышение общего понимания маркетинговой стратегии компании как существенного компонента стратегии бизнеса.
Проанализируем одну из наиболее детализированных и обоснованных ССП маркетинговой деятельности на предприятии. Авторитетная американская компания AKS-Labs, специализирующаяся с 2000 г. на разработке и автоматизации комплексных систем управления бизнесом (BI, BSC, KPI и т.п.) и программного обеспечения для них, предлагает сбалансированную систему показателей (BSC) маркетинга, состоящую из 4 категорий и 15 параметров, представленную в табл. 1.
Для того чтобы привести максимальные значения всех целевых показателей к 100%, сумма весов по всем четырем аспектам ССП приравнивается к 10. Сумма весов для всех показателей каждого аспекта также приравнивается к 10.
Несмотря на то что пример сбалансированной системы показателей маркетинговой деятельности, приведенный в табл. 1, является одним из наиболее продуманных и обоснованных, авторам не удалось избавиться от субъективизма ни в определении весов, ни в установлении целевых показателей. Причинно-следственные и количественные связи между отдельными показателями также находятся за рамками этой модели.
Недостатки разработки системы управления результативностью маркетинговой деятельности на основе ССП:
1) с помощью метода ССП невозможно оценить эффективность маркетинговой деятельности, так как данный подход не позволяет распределить все расходы предприятия по конкретным аспектам и специфическим показателям. Система сбалансированных показателей позволяет управлять лишь результативностью маркетинговой деятельности, рассчитывая степень реализации каждого показателя как процент от его планируемого значения;
2) декомпозиция экономической деятельности предприятия на четыре аспекта ССП (финансовый, клиентский, внутренних процессов, обучения и роста) не представляется универсальной и всесторонней. Для определения специфических аспектов ССП анализа результативности маркетинговой деятельности необходимы более серьезные основания, чем авторитет Р. Каплана, Д. Нортона и их последователей;
3) декомпозиция каждого аспекта ССП маркетинговой деятельности в систему показателей должна быть необходимой и достаточной. С одной стороны, система показателей должна достаточно полно отражать данный аспект, с другой стороны, должна соответствовать системным принципам «минимальной функции» и «минимальной структуры»;
4) модель должна позволять выявлять причинно-следственные связи между отдельными показателями;
5) модель должна позволять рассчитывать количественные связи между отдельными показателями;
6) степень важности (уровень приоритета) как каждого аспекта, так и каждого показателя ССП должна быть обоснована и объективно измерима;
7) планируемые (целевые) значения каждого показателя ССП также должны быть обоснованы и объективно измеримы.
Таким образом, ССП маркетинговой деятельности является системой оценки результативности маркетинга, рассчитать эффективность маркетинговой деятельности на основе модели ССП невозможно.
В п. 1.2 финансового аспекта ССП маркетинговой деятельности, представленного в табл. 1, используется показатель «Рентабельность маркетинговых инвестиций». Рассмотрим более подробно, можно ли оценить эффективность маркетинговой деятельности с помощью этого широко распространенного и часто используемого показателя.
Рентабельность маркетинговых инвестиций и эффективность маркетинга
В словаре маркетинговых терминов, созданном такими авторитетными американскими учреждениями, как Совет по стандартам маркетингового учета (MASB), Американская ассоциация маркетинга (AMA), Ассоциация национальных рекламодателей (ANA) и Институт маркетинга (MSI), приводится следующее определение рентабельности маркетинговых инвестиций (Returnonmarketinginvestment, ROMI): вклад в прибыль, атрибутируемый маркетингом (сеть маркетинговых расходов), деленный на размер инвестиций в маркетинг [9]:
Рентабельность маркетинговых инвестиций (%) = 100 × [Увеличение выручки, относящейся к маркетингу ($) × Маржинальная прибыль (%) – Расходы на маркетинг ($)] / Расходы на маркетинг ($).
Расходы на маркетинг рассчитываются как сумма фиксированных и переменных торговых издержек. Маржинальная прибыль рассчитывается как отношение удельной валовой прибыли к отпускной цене за единицу товара.
Показатель ROMI представляет собой валовый показатель, отражающий отношение агрегированного дохода от всей маркетинговой деятельности к агрегированным расходам на осуществление этой маркетинговой деятельности. Такой подход не позволяет рассчитать эффективность реализации конкретной маркетинговой стратегии в виде прироста выручки компании, обусловленной специфическими маркетинговыми мероприятиями по отношению к прямым и косвенным расходам на проведение этих мероприятий.
В 3-м издании книги «Marketing metrics» (2016 г.) термин Marketing return on investment (MROI) определяется как прирост финансовой стоимости юридического лица, создаваемый идентифицируемыми маркетинговыми расходами за вычетом стоимости этих расходов по отношению к этим расходам [8, p. 376]:
Рентабельность маркетинговых инвестиций (%) = [Прирост финансовой стоимости, созданной маркетингом ($) – Стоимость маркетинга ($)] / Стоимость маркетинга ($).
Под стоимостью маркетинга подразумеваются расходы на маркетинг [8, p. 377, 378].
Показатель MROI также является валовым и отражает сопоставление прироста стоимости бизнеса, источником которого является агрегированная маркетинговая деятельность, с совокупными расходами на эту деятельность. Расчеты вклада маркетинга в стоимость бизнеса значительно сложнее, чем подсчет прироста выручки от маркетинговой деятельности. Во-первых, необходим объективный и обоснованный метод распределения расходов смежных подразделений, с которыми взаимодействует маркетинговое подразделение. Другими словами, маржинальность доходов в разных структурных подразделениях компании может быть существенно различной.
Во-вторых, разные подразделения в своей профессиональной деятельности в различной степени используют активы и ресурсы предприятия. В-третьих, эти активы и ресурсы, попадая в различные налогооблагаемые базы, в разной степени уменьшают совокупный доход и прибыль предприятия и, как следствие, в разной степени сокращают стоимость бизнеса. В-четвертых, каждое структурное подразделение компании работает в условиях специфических рисков и, как следствие, прогнозируемые потоки будущей чистой прибыли в разных подразделениях компании должны дисконтироваться по различным ставкам.
Таким образом, показатели рентабельности маркетинговых инвестиций ROMI и MROI являются агрегированными индикаторами эффективности маркетинговой деятельности и не позволяют рассчитать эффективность реализации конкретной маркетинговой стратегии в виде прироста доходов компании, обусловленных конкретными маркетинговыми мероприятиями, по отношению к расходам на проведение этих мероприятий.
Предложения по оценке эффективности маркетинговой деятельности на стратегическом уровне
Маркетинговая эффективность – отношение в стоимостном исчислении реальных или прогнозируемых непосредственных эффектов от конкретной маркетинговой деятельности к совокупности затрат на осуществление данной маркетинговой деятельности.
Для разработки системы оценки эффективности маркетинговой деятельности необходимо выбрать оптимальный подход и метод, позволяющий преобразовать актуальные аспекты маркетинговой политики и маркетинговой стратегии в совокупность параметров сбалансированной системы показателей (ССП). Эта совокупность параметров ССП должна соответствовать следующим требованиям:
1) должна являться конкретизацией маркетинговой политики и маркетинговой стратегии и в полной мере отражать их специфику;
2) быть необходимой и достаточной по качеству и количеству параметров;
3) быть измеряемой и удовлетворять стандартным для теории измерений требованиям:
– объективность;
– валидность;
– надежность;
– точность.
Для разработки системы оценки эффективности маркетинговой деятельности на стратегическом уровне необходимо решить две важнейшие проблемы. Во-первых, необходимо разработать обоснованную методику разнесения общих и накладных расходов по подразделениям компании, позволяющую рассчитывать вклад расходов каждого смежного по отношению к маркетингу подразделения в совокупные расходы на маркетинг. Во-вторых, необходимо разработать обоснованную методику расчетов вклада каждого смежного по отношению к маркетингу подразделения в совокупный доход от маркетинговой деятельности.
Внедрение этих методик на предприятии позволит, реализовав стоимостный подход в управлении компанией, наиболее эффективно планировать, бюджетировать, организовывать и контролировать маркетинговую деятельность. Внедрение стоимостного подхода в маркетинге позволяет реализовать управление эффективностью маркетинговой деятельности на предприятии (marketing effectiveness management). В этом случает маркетинг перестает восприниматься топ-менеджерами и акционерами компании как деятельность с труднопрогнозируемой доходностью и неидентифицированными рисками. Маркетинговая деятельность на предприятии становится инвестициями в нематериальные активы, связанные с маркетингом, а главным критерием эффективности управления маркетингом является прирост стоимости бизнеса, источником которого является маркетинговая деятельность(1), по отношению к совокупным расходам на маркетинг.
Заключение
Традиционно используемые в стратегическом маркетинге показатели BSC, ROMI и MROI позволяют оценивать только результативность маркетинговой деятельности.
Оценка результативности маркетинга представляет собой частный случай оценки эффективности – для прямых и непосредственных эффектов без соотнесения этих эффектов «на выходе» с затратами «на входе». Управление результативностью маркетинга подразумевает оценку достижимости конкретного результата от маркетинговой деятельности без взаимного согласования этого результата с другими результатами («само по себе») и сопоставления этого результата с израсходованными затратами на осуществление этой деятельности («любой ценой»). Управление результативностью маркетинга не позволяет организовать стратегическое управление маркетинговой деятельностью.
Эффективность маркетинговой деятельности определяется как соотношение в стоимостном исчислении реальных или прогнозируемых непосредственных эффектов от конкретной маркетинговой деятельности к совокупности затрат на осуществление данной маркетинговой деятельности. Понятие маркетинговой эффективности распространяется как на планирование маркетинговой деятельности, так и на оценку ее результатов в категориях «затраты – эффекты».
Для разработки системы оценки эффективности маркетинговой деятельности на стратегическом уровне необходимо разработать объективные и обоснованные методики по расчетам вклада каждого смежного по отношению к маркетингу подразделения в совокупные расходы и доходы от маркетинговой деятельности. При внедрении системы управления эффективностью маркетингом на предприятии маркетинговая деятельность становится инвестициями в нематериальные активы.
(1) Прирост стоимости нематериальных активов, связанных с маркетингом
Используемые источники
1. ГОСТ ISO 9000-2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». – 2011. – 28 с.
2. Духонин Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др.; под ред. Г.В. Генса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269 с.
3. Измерение результативности компании: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Юнайтед Пресс, 2014. – 224 с. – (Серия «Классика Harvard Business Review»).
4. Китова О.В. Управление эффективностью маркетинга: методология и проектное моделирование / О.В. Китова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 336 с.
5. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами: пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 316 с.
6. Ойнер О.К. Управление результативностью маркетинга: учебник для магистров / О.К. Ойнер. – М.: Юрайт, 2016. – 343 с.
7. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей: пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.
8. Bendle N., Farris P., Pfeifer P., et al. Marketing Metrics. The Manager‘s Guide to Measuring Marketing Performance. – 3rd Edit. – N.Y.: Pearson Education, Inc., 2016. – 464 p.
9. Return on marketing investment. Common language marketing dictionary. The global source for defining marketing terms [Электронный ресурс]. URL: marketingdictionary.org/Return+on+Marketing+Investment (дата обращения: 24.12.2016).
10. Strategy2Act. KPI and Scorecard Library / Download Marketing Balanced Scorecard Metric [Электронный ресурс]. URL: strategy2act.com/solutions/marketing-scorecard.zip (дата обращения: 24.12.2016).
