Формирование конкурентной стратегии морского транспортного узла в контексте институционального подхода и маркетинга взаимодействия



Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2012


Ботнарюк М.В.,
к. э. н., доцент кафедры «Экономика и менеджмент»
ФГБОУ ВПО «Государственный морской
университет им. адмирала Ф.Ф. Ушакова»


Статья посвящена исследованию вопроса низкой конкурентоспособности отечественных морских портов. Рассмотрены основные факторы, негативно влияющие на конкурентоспособность морских портов. Предложен алгоритм формирования конкурентной стратегии объекта исследования на основе новых направлений, что обусловит повышение его конкурентоспособности.


Проблемы низкой конкурентоспособности отечественных морских портов
Сегодня многие исследователи отмечают, что отечественные морские порты развиваются интенсивней, чем любая другая составляющая транспортной отрасли страны. Вместе с тем существует серьезная проблема их низкой конкурентоспособности. При этом конкурентная борьба между портами проходит по двум главным направлениям: портовые тарифы и сборы, уровень предоставляемых услуг [7]. Также негативное влияние на конкурентоспособность морских портов оказывают и географические особенности их расположения. Так, в Санкт-Петербургском порту ледовые проводки составляют до 25% портовых сборов, в то время как из-за наличия канальных подходов к портам судовладельцам приходится еще дополнительно оплачивать и лоцманские услуги.


У многих западных конкурентов этих проблем просто нет. Отличается географическими особенностями и порт Новороссийск: судовладельцы оплачивают дополнительные расходы по швартовке/отшвартовке судов и вынужденному простою на рейде (вследствие неблагоприятных метеоусловий), что составляет не менее 50 тыс. долл. США в сутки по одному судну (танкер дедвейтом около 100 тыс. т)(1).



(1) Данные получены автором в результате опроса покупателей услуг.



Анализ портовых сборов и тарифов также выявляет их негативное влияние на конкурентоспособность портов. Например, директор ЮРАМА (южная региональная ассоциация морских агентов и экспедиторов) А. Есипенко отмечает, что удельный вес расходов за буксирное обеспечение швартовки заходящего судна в порту Новороссийск в общей сумме сборов доходит до 70% при нормальных погодных условиях, что вызывает нарекания и недовольство со стороны судовладельцев и фрахтователей. В своих выступлениях он также обращает внимание на тот факт, что при швартовке на причалах ОАО «ИПП» (порт Новороссийск) стали взимать дополнительные сборы за услуги буксиров по заведению стальных швартовых концов на причал, что увеличило стоимость каждого судозахода еще на 600–1000 долл. США [3]. Проведенный автором данной статьи мониторинг, направленный на выявление факторов, оказывающих негативное воздействие на конкурентоспособность отечественных портов, показал, что судовладельцы, выступающие в роли покупателей, отмечают высокие цены на портовые услуги, предоставляемые компаниями порта Новороссийск. Президент союза российских судовладельцев М. Романовский [8] отмечает, что установленные ставки сборов с судов в российских портах на 35–40% выше, чем в сопоставимых зарубежных, а в ряде случаев превышают их в разы. Негативные тенденции особенно заметны в отношении судов типа Ро-Ро (паромы). Например, в порт Стокгольма (Швеция) в течение недели заходят 190 паромов, в Таллин (Эстония) – 109, в Росток (Германия) 125, в Ригу – 14. За то же время в российские порты Петербурга и Калининграда заходят всего 8 и 4 парома соответственно. Порт Архангельск – самый дорогой в Европе. Сложившаяся ситуация в портах России беспокоит все судоходные компании, так как различные сборы в любой судоходной компании составляют до 30% расходной части [8].


Также отечественные порты проигрывают иностранным и по качеству предоставляемого сервиса. Так, Ю. Нурмухаметов отмечает наличие жалоб у судовладельцев, суда которых бывают также и в зарубежных портах, где ставки меньше, а качество обслуживания лучше [2]. Подчеркивает данный факт и С. Буянов (заместитель директора ЦНИИ морского флота), по мнению которого, порты пока не переняли западный опыт, позволяющий значительно сократить время пребывания судов в портах и тем самым повысить свою пропускную способность, а значит, и доходы [2].


Проведенный автором опрос как судовладельцев, так и грузовладельцев (на примере порта Новороссийск) также показал низкое качество предоставляемых услуг, что вызывает недовольство покупателей.


В свете вышеизложенного приходим к заключению о существовании достаточно острой проблемы низкой конкурентоспособности отечественных морских портов, решение которой позволит не только повысить их пропускную способность вследствие привлечения дополнительных покупателей услуг, но и укрепить конкурентные позиции страны на мировом рынке.


Сегодня основным подходом, на основе которого происходит формирование конкурентной стратегии морского порта, является ресурсный подход, направленный на увеличение портовых мощностей. Однако при этом нерешенными остаются проблемы низкого качества оказания услуг, что является одной из причин потери покупательской лояльности и ухода покупателей к конкурентам.


В этой связи актуальным, по мнению автора, является разработка конкурентной стратегии, направленной на устранение существующих проблем, на основе применения новых подходов, предлагающих нетривиальные пути решения данной проблемы.


Новые подходы к формированию конкурентной стратегии
Проведенные автором исследования выявили существующую сегодня проблему низкой конкурентоспособности отечественных портов, а также необходимость разработки концепции формирования их конкурентной стратегии на основе новых подходов, что обусловлено жесткой конкурентной борьбой (особенно со стороны иностранных конкурентов), а также спецификой деятельности портов.


В качестве новых подходов к формированию конкурентной стратегии, по мнению автора, следует выделить институциональный, акцентирующий внимание на следовании правилам и персонификации отношений между деловыми партнерами [6], а также маркетинг взаимодействия, который подчеркивает необходимость объединения усилий между партнерами трансакции и формирование конкурентных преимуществ на длительную перспективу [4]. Особо отметим, что маркетинг взаимодействия предусматривает формирование конкурентных преимуществ по двум направлениям: отношения между деловыми партнерами (поставщики, конкуренты, государство и т. д.) и между покупателями и продавцами. При этом, по мнению автора, следует подчеркнуть, что второе направление предполагает разработку инструментов и стратегий, ориентированных на завоевание лояльности покупателей, что в итоге создает для компании дополнительные конкурентные преимущества. С целью формирования концептуальных основ новой конкурентной стратегии рассмотрим морской порт как объект исследования в контексте вышеназванных подходов.


Как показали проведенные исследования, современный морской торговый порт представляет собой транспортный узел, который связывает несколько видов транспорта – морской, речной, железнодорожный, автомобильный и трубопроводный [1; 5]. Его основное назначение состоит в выполнении грузовых работ (погрузка/выгрузка судов, вагонов, иных транспортных средств), обслуживании пассажиров, а также в обеспечении вспомогательных операций по обслуживанию судов (снабжение топливом, водой, продовольствием и др.) [1]. Поэтому сегодня при определении понятия «морской порт» исследователи, как правило, смещают акценты на производственный аспект его деятельности: порт рассматривается как некоторый комплекс, основной функцией которого является оказание услуг по перевалке грузов и обслуживанию судов. Однако понятие порта, по мнению автора, следует трактовать значительно шире, поскольку, как показали проведенные исследования, порт – это не только стивидорные компании, которые и осуществляют погрузочно-разгрузочные работы. На его территории также работает множество компаний, оказывающих сопутствующие услуги, без которых тем не менее осуществить перевалку грузов не представляется возможным: экспедиторские, агентские, сюрвейерские, тальманские и многие другие. Также на территории порта находятся государственные организации и структуры, которые занимаются выполнением формальностей, установленных законодательством РФ: портнадзор, регистр, таможня, санитарно-эпидемиологическая служба и т. д. [1].


Основой деятельности порта как «продавца», который «обслуживает» покупателей портовых услуг (судовладельцев и грузовладельцев), является координация усилий различных морских компаний (стивидорных, агентских, экспедиторских и др.) и государственных структур, оказывающих услуги на его территории, поскольку одна компания не имеет возможности предоставить покупателю весь спектр услуг. Следовательно, морской порт, по мнению автора, необходимо трактовать как морской транспортный узел (МТУ), основная цель функционирования которого состоит в оказании портовых услуг и основана на партнерских отношениях  составляющих его компаний. В этой связи приходим к заключению о том, что  конкурентоспособность МТУ определяется не только географическими особенностями, уровнем тарифов и производственных мощностей. Она также обусловлена степенью взаимодействия компаний, обслуживающих одного клиента, удовлетворенностью покупателя при осуществлении трансакции с каждым обслуживающим его продавцом, что обеспечивает завоевание его лояльности (факторы взаимодействия продавцов и лояльности покупателей, которые являются составляющими основы качества оказания услуги). Определение порта как морского транспортного узла (в контексте составляющих его компаний) позволяет применить новые подходы к формированию его конкурентной стратегии, целью которой является разработка мероприятий по завоеванию лояльности покупателей услуг. Перспективность развития именно данного направления обусловлена тем, что в современных рыночных условиях именно лояльность покупателей является одним из важнейших факторов, под воздействием которых формируется конкурентоспособность хозяйствующего субъекта. При этом под лояльностью покупателя следует понимать его желание приобретать товар или услугу у одного и того же продавца в течение длительного периода в условиях конкуренции (при этом имеется в виду добросовестная конкуренция, т. е. отсутствие грубого давления на покупателя). В этом случае борьба за лояльность покупателя обусловливает развитие между продавцами конкурентной борьбы, являясь своеобразным катализатором поиска новых идей и нетривиальных решений.


В этой связи в статье предлагается разработанный автором алгоритм формирования конкурентной стратегии МТУ на основе институционального подхода и маркетинга взаимодействия (рис. 1), что обусловит завоевание лояльности покупателей услуг вследствие повышения ценности оказываемых узлом услуг (выгоды, которую покупатель получает от удовлетворения своих пожеланий) через персонификацию и развитие долгосрочных отношений с клиентом, а также реализацию ресурса партнерских отношений участников узла (маркетинговое взаимодействие) при обслуживании единого покупателя.


Как показано на рис. 1, начальным этапом формирования конкурентной стратегии МТУ является определение ее целей и задач, что обусловливает четкое понимание направлений, в соответствии с которыми будет проводиться анализ внешней (конкуренты, деловые партнеры, покупатели услуг и т. д.) и внутренней (взаимоотношения между участниками узла) конкурентной среды узла.


После того как анализ внутренней и внешней конкурентной среды выполнен, переходим к третьему этапу – разработке стратегий формирования лояльности покупателей, которая предполагает работу одновременно по двум направлениям (в отличие от существующего сегодня алгоритма, при котором участники узла формируют со своими покупателями дуальные отношения, причем далеко не всегда ориентированные на перспективу).


Развитие долгосрочных отношений с покупателями услуг на основе их персонификации и маркетинга взаимодействия предполагает стремление «продавца» сформировать длительные взаимовыгодные отношения (концепция маркетинга взаимодействия), ориентированные на выполнение индивидуальных пожеланий (институциональный подход), что обусловливает завоевание лояльности покупателя.



Вместе с тем, согласно представленному алгоритму, происходит формирование системы управления партнерскими отношениями между участниками МТУ (на основе концепции маркетинга взаимодействия), что предполагает создание института сетевых партнерских отношений (акцентирующих внимание на особые отношения между деловыми партнерами, характеризующиеся высокой степенью доверия), практическая реализация которого обусловит консолидацию усилий отдельных «продавцов», обслуживающих единого покупателя. В этом случае появляется возможность использования участниками узла институционального ресурса (ресурс взаимодействия). Это обеспечит получение «продавцами» дополнительных конкурентных преимуществ вследствие завоевания лояльности покупателя через сокращение времени обслуживания. Это также увеличит количество обрабатываемых судов, повысит грузооборот узла и снизит расходы судовладельцев и иных участников транспортного процесса, а также удовлетворение индивидуальных пожеланий покупателя при условии обмена производственной и иной информацией между участниками обработки судозахода.


При условии достижения цели (лояльность сформирована) переходим к завершающему этапу – корректировке стратегии с учетом конкурентной среды и типа рыночной ситуации, поскольку МТУ работает в динамично изменяющихся конкурентных условиях. Если лояльность покупателя не сформирована, алгоритм предусматривает возвращение ко второму этапу с целью проведения более детального анализа внутренней и внешней конкурентной среды МТУ, что обусловит выявление и устранение причин отрицательного результата.


Ключевым этапом разработанного алгоритма является формирование длительных взаимовыгодных отношений между участниками узла (выступающими в качестве продавцов услуг) и их клиентами (покупателями), а также между всеми участниками узла как деловыми партнерами, что обусловливает необходимость в их консолидации.


При этом при интегрировании отдельных, независимых друг от друга компаний в условиях динамичного развития рынков и тенденций стандартизации товаров и услуг основной акцент должен быть сделан на межфирменную координацию, поскольку именно скоординированные действия участников являются источником повышения их конкурентоспособности. В качестве единиц интеграции на межфирменном уровне могут выступать формально независимые друг от друга компании и организации, а также группы компаний и органы власти, которые принимают участие в оказании услуг покупателям.


Внедрение предлагаемого алгоритма в деятельность МТУ обеспечит формирование его конкурентной стратегии с учетом динамично изменяющихся условий внешней и внутренней конкурентной среды, а также обусловит завоевание лояльности покупателей услуг вследствие реализации ресурса взаимодействия и персонификации отношений, что повысит его привлекательность на мировом рынке портовых услуг.


Используемые источники
1. Ветренко Л.Д. Управление работой морского порта : учебник. – 2-е изд. – СПб. : ЗАО «Строка», 2000.
2. В нашу гавань не заходят корабли. [Электронный ресурс]. URL: inmarlegal.ru/press/publications/marine_law/v_nashu_gavan_ne_zahodyat_korabli/v_nashu_ gavan_ne_zahodyat_korabli2/. – 15.07.2012.
3. Кто сделает погоду у моря? [Электронный ресурс]. URL: promreview.net/moskva/kto-sdelaet-pogodu-u-morya. – 15.07.2012.
4. Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. – СПб. : Петербургский государственный университет, 2006.
5. Порты России. Точки пересечения (обзор). [Электронный ресурс]. URL: mbsz.ru/22/49076.php. – 15.07.2012.
6. Олейник А.Н. Институциональная экономика : учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2004.
7. Российские порты: вчера, сегодня, завтра. [Электронный ресурс]. URL: mbsz.ru/12/48128.php. – 15.07.2012.
8. Сборы или поборы? [Электронный ресурс]. URL: mbsz.ru/07/47864.php. – 15.07.2012.

18.09.2017

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста
Яндекс.Метрика