Влияние фактора национальной культуры на уровень обслуживания российских авиакомпаний

Руднев Е.А.,
к. пед. н., доцент, Институт дополнительного образования,
Государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования г. Москвы
«Московский городской педагогический университет»

Рассматривается влияние организационной и национальной культур на уровень обслуживания авиакомпаний, а также влияние норм культуры на поведение людей в организации. Проводится анализ поведения пилотов и бортпроводников в работе с пассажирами зарубежных и российских авиакомпаний. Приводятся рекомендации по улучшению качества обслуживания на борту самолетов российских авиакомпаний.

Авиационная отрасль в России – одна из развивающихся отраслей экономики. Расширяется сеть рейсов, предлагаются различные услуги и тарифы на билеты, возрастает конкуренция. Однако влияние на клиента традиционных коммуникационных средств, таких как реклама, падает. При возможности выбирать из различных вариантов начинают играть роль нематериальные факторы.

В будущем ожидается качественно новая конкуренция. Для производителей продукции и услуг, стремящихся навсегда сохранить своих клиентов, существенное значение будет иметь сотрудничество с клиентами, работниками и акционерами, выгодное всем.

Перед производителями стоит сложная задача – найти различные дополнительные пути создания ценности для клиента. Консультанты по маркетинговым стратегиям редко касаются этой темы, предпочитая традиционные маркетинговые рекомендации [3, с. 213, 214].

Превосходный сервис, скорость и комфорт имеют в XXI в. первостепенное значение. Вместе с тем исследования в области экономического поведения, проводимые особенно активно в последние годы в США, показывают: выбор человека имеет иррациональную природу [6]. В контексте работы с клиентом приобретает значение организационная культура компании, в которой отражается и иррациональная составляющая, а от норм поведения и действия людей, которые непосредственно взаимодействуют с клиентом, зависит выбор клиента в пользу той или иной компании.

Организационная культура – один из наиболее интересных объектов исследования. В то же время исследований, как и исследователей, по этой проблематике крайне мало. Один из наиболее интересных аспектов этого поля исследований – национальная культура как фактор, оказывающий значительное влияние на поведение людей в организациях, передающийся на подсознательном уровне. Культура является отчетливым средством адаптации человека к обстоятельствам и передачи навыков и знаний последующим поколениям. Культура позволяет людям понять, кем они являются, как они должны себя вести и что должны делать. Культура часто рассматривается как движущая сила человеческого поведения.

Одни культуры очень структурированы и формализованы, в то время как другие являются более гибкими и неформальными. Одни культуры очень закрыты и точно определяют место человека, в то время как другие более открыты и изменчивы. Каждая культура проявляет себя уникальным способом [8, с. 7].

Известны результаты масштабного исследования GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) [4, c. 45–48], показывающие различия в национальных культурах. Однако, несмотря на то что эта тематика популярна, наиболее фундаментальной среди работ по ней остается теория культурных ценностей голландского психолога Г. Хофстеде [10]. Согласно его исследованиям различия национальной культуры определяют четыре аспекта.

1. Дистанция власти – указывает, в какой степени общество признает, что власть в учреждениях и организациях распределяется неравномерно.

2. Избегание неопределенности – указывает, в какой степени общество ощущает угрозу неопределенных или двусмысленных ситуаций.

3. Индивидуализм – увязывается со слабой социальной структурой в обществе, в котором люди должны заботиться только о себе и о своих ближайших родственниках. Коллективизм означает, что есть жесткие социальные рамки, а люди ожидают, что в группе позаботятся о них в обмен на абсолютную лояльность к ней.

4. Маскулинность и ее противоположный полюс – женственность выражает степень, в которой доминирующими ценностями в обществе являются уверенность в себе, деньги и другие материальные блага, а не забота о других, качество жизни.

Культура отражает взгляд группы на мир.

Более качественные результаты в исследованиях связи организационной и национальной культур обеспечиваются условиями минимизации влияния других факторов. Например, наблюдение поведения работника в стандартных ситуациях в организациях одной отрасли, в частности на борту самолетов. Действия пилотов и бортпроводников, с одной стороны, складываются под влиянием национальной культуры, а с другой – стандартизированы.

В трансконтинентальных полетах авиакомпании Delta («Дельта», США) общение с клиентом на борту самолета (например, Москва–Нью-Йорк) начинается с приветствия генерального директора компании с использованием информационных технологий, выведением на монитор пассажира прямого обращения первого лица компании. Такое поведение делает отношения между руководителем и потребителем более доверительными, сближающими. В речи подчеркивается значение истории развития компании, не только называется имя основателя, но и подчеркиваются ее ключевые принципы – взаимоуважение и достоинство, приоритет удобства для клиента на борту самолета. Клиент может наблюдать, как компания развивается вместе с ним, усиливая традиции и безусловный приоритет служения людям. Только после этого начинается инструкция о поведении на борту во время полета. В достаточно неформальной манере инструктор – девушка приятной внешности – рассказывает о том, какое поведение приветствуется, иллюстрируя слова картинкой. По сути, пассажиру приоткрывают все двери самолета, поскольку инструкция снята на различных фонах – на фоне пилотов, которые также обращаются к пассажирам и включаются в процесс обучения их приемлемому поведению; на фоне фюзеляжа самолета, что повышает доверие к компании. После этого на двух языках следует краткая информация формального характера – о маршруте и времени в полете, что на фоне предыдущей инструкции делает ее фактически незаметной с учетом длительности полета. Команды пилотов и бортпроводников в авиакомпании «Дельта» интернациональны, что указывает не только на специфику культуры США, но и на нормы общения независимо от цвета кожи и вероисповедания. На борту самолетов американской авиакомпании клиента обслуживают представители разных культур – афроамериканской, восточной и европейской. Соответственно бортпроводники отличаются национальными чертами внешности. Иными словами, широко распространен культурный синергизм, когда различие в культурах становится ресурсом эффективного управления, а не препятствием в коммуникации. Причем такую же норму можно наблюдать и на внутренних рейсах.

На межконтинентальных рейсах возраст бортпроводников значительно выше, чем на внутренних. Самым молодым обычно более 30 лет. Этот возраст в большей мере соответствует содержанию труда и статусу домохозяйки как наиболее отражающему содержание профессиональной деятельности бортпроводника. В российских авиакомпаниях при найме предпочтение отдается более юным кандидатам, т. е. силе и работоспособности, а интернациональные бригады встречаются достаточно редко, что при условиях многонациональности страны может говорить о проблемах межкультурной коммуникации у российских пилотов и бортпроводников. Либо можно столкнуться со специфическими случаями. Например, пилот имеет кавказские национальные корни или кто-то из бригады бортпроводников – восточную внешность и культуру. Чаще в одной бригаде можно встретить представителей неславянской национальности в силу специфики авиакомпании – например, авиакомпании Vim-avia («ВИМ-авиа», «Башкирские авиалинии»), совершающей также международные рейсы.

Специфично поведение старшего бортпроводника в американской и российской авиакомпаниях.

Старший бортпроводник на международном рейсе в «Дельте» – это не только связующее звено между пилотами, бортпроводниками и пассажирами. Это политическая фигура. Старший  бортпроводник, как правило, старше по возрасту либо в сравнении с другими членами бригады имеет средний возраст. В течение полета он не только сообщает информацию пассажирам – а это, как правило, женщина, – контролирует процессы обслуживания или просто проходит по борту, мило улыбаясь, но и участвует в обслуживании пассажиров – раздает еду, наливает чай и кофе, разливает воду. В российских авиакомпаниях старший бортпроводник дает распоряжения своим коллегам. Это делается настолько открыто, что очевидна позиция старшего бортпроводника, иерархичность организационной культуры на борту. Кроме того, в экстренных ситуациях (например, в случае плохого самочувствия пассажира) оказывает помощь. В американской авиакомпании старший бортпроводник скорее имеет неформальный статус лидера. Наблюдение за поведением бортпроводников показывает, что в американской авиакомпании у бортпроводников более разделены роли, а действия могут быть разнонаправленными, что обеспечивает больший синергизм, командное действие.

Латиноамериканка Камилла следит за тем, чтобы багаж был упакован. Гарри с восточными чертами лица контролирует, пристегнуты ли ремни безопасности, улыбается, реагирует на личные просьбы пассажиров. Темнокожий Джон готовит и раздает еду. В то время как действия российской бригады бортпроводников носят ситуативный характер, что соответствует больше женскому – поддерживающему – типу поведения. Если проблема с багажом, то большинство бортпроводников решает эту проблему. Если застегиваются ремни, то все бортпроводники подключаются к решению этой проблемы, что свидетельствует больше о выраженности коллективизма, чувства принадлежности к прайду, группе. Имеет значение проявление юмора. Бортпроводники российских авиакомпаний редко проявляют юмор в общении с клиентами или не стремятся общаться вовсе. Так, на просьбу автора статьи помочь сохранить торт большого размера в течение длительного полета по маршруту «Москва–Красноярск» бортпроводник компании «Ямал» ответила: «Давайте поближе ко мне», а на выходе из самолета на вопрос: «В сохранности ли торт?» – последовал ответ: «Мы только маленький кусочек употребили».

На вопрос: «Где мы сейчас пролетаем?» – стюардесса на борту самолета авиакомпании «Трансаэро», следующего по маршруту «Москва–Монастир», ответила: «Не знаю». Бортпроводники компании «Трансаэро» в целом производят приятное внешнее впечатление – макияж, специальная форма. Однако типично поведение, когда к вопросам клиентов относятся прохладно, подавляя интерес, действуя сугубо в рамках жесткой инструкции, когда любая просьба, выходящая за рамки принятых процедур, вызывает отрицательную реакцию. Элегантно смотрится обслуживание двумя юношами на борту авиакомпании «Ютейр», разливающими горячие напитки. В этой авиакомпании встречаются в качестве главных бортпроводников юноши, как, например, и в другой российской авиакомпании «S7».

Однако очень по-русски, когда на фоне этой мужской картины можно наблюдать девушку крепкой фактуры с красивыми длинными ресницами, покрытыми толстым слоем туши, с большой стопкой пледов, собранных у пассажиров, что не может вызвать позитивной реакции.

Характеризуя гендерные различия состава бортпроводников, в целом можно сделать вывод: для российских авиакомпаний присущ восточный тип обслуживания и подбора персонала. Так, самолеты авиакомпаний JAL («Японские авиалинии») и Singaporeairlins («Сингапурэарлайнс») обслуживают юные девушки. Причем на «Сингапурских авиалиниях» можно наблюдать смешенный этнический состав бортпроводников. В европейских странaх юноши и мужчины выступают в качестве старших бортпроводников наравне с женщинами и девушками – например, в немецких и итальянских авиакомпаниях – странах с мужской культурой.

В то время как в странах с мужской культурой на Востоке, например на тех же «Японских авиалиниях», участие в обслуживании пассажиров определено скорее разным положением в иерархии – пилота и бортпроводника, большей разницей прав в принятии решений мужчинами и женщинами в пользу первых. При этом в европейской авиакомпании Windjet («Виндджет») я отметил, что старший бортпроводник всегда старше по возрасту, что подчеркивает его формальный статус.

В Италии считается, что власть имеет магическое значение, а поэтому положение руководителя может подчеркиваться. Причем Италия относится к числу стран со средним уровнем властной дистанции. Не удивительно, что на итальянских авиалиниях можно услышать информацию, объявляемую разными бортпроводниками, так же как в американской авиакомпании, что указывает на меньшую иерархичность и может вызывать негативную реакцию у носителя российской культуры – как о неком бардаке на борту, что недопустимо с точки зрения нормы, принятой в российских авиакомпаниях. Здесь роли весьма выражены, поэтому правом передавать информацию пассажирам пользуется только старший бортпроводник.

Любопытно отношение к еде на борту самолетов различных авиакомпаний.

Большинство авиакомпаний мира стремится минимизировать процедуры кормления, заменяя горячие блюда снеками, подчеркивая тем самым деловой характер услуги. В отдельных случаях это является даже конкурентным преимуществом – так авиакомпании борются за клиента, снижая общую стоимость билета. Например, этим славятся немецкие AirBerlin («Эйрберлин») и Germanwings («Джеман Вингс»), за которыми закрепилась слава компаний эконом-класса. Минимизировано кормление и на внутренних авиарейсах «Дельты» – орехи, печенье, вода. Российские авиакомпании в целом отличаются особым вниманием к еде, что соответствует русской национальной традиции гостеприимства. Особенно принято в первую очередь гостя накормить в российской глубинке. Поэтому еда на борту российских самолетов всегда разнообразна и даже представлена выбором блюд. Вершины в еде добивается авиакомпания «Трансаэро», предлагая пассажирам класса «Империал» особую кухню по особым рецептам. Возможно, что по пути именно «Трансаэро» идут некоторые другие компании в Европе, расширяя ассортимент еды и привлекая таким образом клиентов. Не стоит забывать, что возглавляет эту российскую компанию женщина. Таким образом, подчеркивая другую не менее известную российскую традицию – путь к мужчине лежит через его желудок… даже если мужчина очень деловой. На борту международных рейсов «Люфтганзы» и Austrian («Австрийские авиалинии») выбор минимизирован, хотя блюда могут быть изысканнее. На борту международных рейсов «Люфтганзы» посуда выполнена из керамики, а приборы – из металла, тем самым подчеркивается основательность и немецкая надежность. Однако, несмотря на внимательное отношение к еде на борту российских самолетов, можно видеть продукты или полуфабрикаты, произведенные за границей, – масло, сыр, несвойственные России маслины, цветные сорта перца, выращенного за ее пределами, броколли. Зарубежные авиакомпании стремятся удерживать национальный колорит еды либо предлагают пассажирам нейтральные блюда, такие как рис или макароны.

На борту «Дельты» во время полета пассажиры могут активно пользоваться сенсорными экранами – слушать музыку, смотреть клипы, наблюдать за полетом по карте. Все продумано до мелочей.

Так, мешочек для мусора из полиэтилена с яркими бордовыми завязками из тесьмы и надписью «enjoy» («наслаждайся» или близкое по смыслу «отдыхай») скорее напоминает сумочку для театрального бинокля. На рейсах авиакомпании «Аэрофлот», следующих по маршруту «Москва– Санкт-Петербург», можно наблюдать, как бортпроводник в белых перчатках и пилотке разливает напитки в стаканчики с надписью «Кока-Кола», что с точки зрения национального бренда (на рейсах главной авиакомпании страны) недопустимо.

Показательно отношение к пассажирам, требующим особого внимания, в различных  авиакомпаниях. Лидерство здесь занимает «Дельта». В первую очередь на посадку в этой авиакомпании как на международных, так и внутренних рейсах приглашаются пассажиры с детьми и инвалиды. Только затем постоянно летающие – лояльные – клиенты и все остальные. С категории пассажиров, требующих особого внимания, начинается и кормление на борту самолета.

В отношении подобной нормы на борту самолета все российские авиакомпании отстают. Детям и инвалидам не только не уделяется внимание, но и в основном разного рода привилегиями пользуются наиболее состоятельные пассажиры. Тем самым подчеркиваются ценности в российских авиакомпаниях – это деньги. В России чем выше стоимость билета, тем больше возможностей изменений в графике полета; чем дешевле билет, тем больше штрафных санкций. Хотя такая норма не является исключительной и соотносится с нормами в других странах.

Показательно общение пилотов с пассажирами в американской и российской авиакомпаниях. В американской авиакомпании пилоты могут включаться в общение после набора высоты. Американские пилоты очень разговорчивы. Такой разговор может занимать до 10 минут и носит неформальный характер. Пилоты также могут сообщать о полете, температуре воздуха в точке прибытия. Особо ободряющей служит речь американских пилотов при снижении высоты, тем самым они вызывают чувство единения. Информацию о снижении высоты в российских авиакомпаниях сообщает, как правило, старший бортпроводник, подчеркивая напряженность работы пилота в этот ответственный момент. Российские пилоты не очень разговорчивы, как, например, и их европейские коллеги. Американский пилот иногда может после длительного полета выйти к выходу и пассажирам. Это скорее неформальный жест и некоторые амбиции американцев, ориентированных на достижения, когда пассажиры могут поблагодарить капитана и его команду.

В своей книге «Как обойти конкурентов. Создаем сильный бренд» Д.А. Аакер [1] указывает, что придать силу бренду можно обогащением его дополнительными ассоциациями, вовлечением покупателя, приданием энергии, созданием эталона обслуживания. У руководителей крупных компаний не всегда есть возможность анализировать поведение сотрудников, от взаимодействия с которыми напрямую зависит прибыль компании.

Что можно в связи с этим предложить российским авиакомпаниям для повышения их эффективности с точки зрения ориентации на клиента или служения людям? Это – исключение продуктов питания, производимых за пределами страны, или символов национальных брендов других стран, что может вызывать отрицательную реакцию у пассажиров, менее терпимых к глобализации на внутренних рейсах. Включение в рацион элементов национальной культуры. Например, взамен вафель или песочных пирожных небольшими порциями «чак-чак» на тех территориях, куда совершается полет. В целом обеспечение национального колорита еды невозможно, так как это может повлечь за собой значительные расходы и повышение стоимости авиабилета. Но подчеркнуть национальный колорит возможно с помощью нанесения на посуду – стаканчики для питья, бумажные салфетки – национальных орнаментов или природной символики, не являющейся официальными символами региона, куда совершается полет. Ранее таким приемом активно пользовались перевозчики пассажиров железнодорожного транспорта, нанося символику на шторки на окнах. Для снижения формального статуса старшего бортпроводника можно предложить в качестве завершающего жеста подготовки процедуры кормления движение по ходу самолета старшего бортпроводника с чайником для горячих напитков. Возможно – два раза, что подчеркнет деловой характер деятельности старшего бортпроводника и его участие в традиционно важной процедуре в российской культуре. Целесообразно исключить дублирование информации, которую на борту российских самолетов произносят пилоты и бортпроводники. Пилотам более внятно, бодро, четко, живо и менее формально произносить информацию и общаться с пассажирами. Целесообразно делегировать полномочие, которое предоставлено в некоторых российских авиакомпаниях от старшего бортпроводника к пилоту – информирование клиента о дополнительных услугах или возможностях, предоставляемых компанией, что вызовет большее доверие в связи с произношением этой информации лицом более высокого статуса в иерархии управления. А вместе с тем, снизит некоторую дистанцию между пилотами и пассажирами. Однако целесообразно сжать такую информацию до минимума, чтобы не вызвать негативную реакцию у слушающих.

Например, сообщить информацию, которая может вызвать интерес и свидетельствовать о развитии рынка услуг: оформление билета звонком с сотового телефона, о новых открывшихся маршрутах, о новых опциях сайта авиакомпании.

Иными словами, обращение к информации, на которую клиент мог не обратить внимание и которая подчеркивала бы современность компании, ее движение в будущее. Сегодня российские авиакомпании ограничиваются информацией о программах лояльности, что скорее работает на интерес компании, а не на интерес пассажира, а поэтому плохо воспринимается клиентами. Пилотам целесообразно чаще выходить на связь с пассажирами, но не вызывать у пассажиров чувства тревоги в связи с частым обращением специалистов у штурвала. По возможности при полетах на территории, имеющей национальный колорит, расширять состав бортпроводников представителями разных культур. При полетах на других рейсах их ресурс можно использовать на дальних магистральных полетах, таких как Москва–Владивосток, Москва–Хабаровск или Москва–Бла говещенск, т. е. в города, с которыми традиционно ослаблена связь центра, но важно подчеркнуть многонациональность России как огромной страны, населенной разными народами.

Поведение сотрудников, направленное на коммуникацию на борту самолетов с пассажирами, как часть маркетинговой стратегии в условиях усиления влияния нематериальных факторов на выбор клиентов будет способствовать повышению эффективности российских авиакомпаний.

Используемые источники
1. Аакер Д. Как обойти конкурентов. Создаем сильный бренд. – СПб. : Питер, 2012.
2. Болмэн Ли Дж., Дил Терренс Е. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
3. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
4. Робинс С. Основы организационного поведения. – 8-е изд. –М. : Издательский дом «Вильямс», 2006.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб. : Питер, 2002.
6. Ariely D. The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home. HarperCollins Publishing, New York, 2010. – 319 p.
7. Maylor H., Blackmon K. Researching Business and Management. Palgrave Macmillan, New York, 2005. – 466 p.
8. Moran R.T.T., Haris P.P.R., Moran S. Managing Cultural Differences. Taylor&Francis, 2007. – Bisiness&Economics. – 708 p.
9. Ariely D., Gneezy U., Loewenstein G., Mazar N. Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies. (2009) 76, Pp. 451–469.
10. geert-hofstede.com/national-culture.html