Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2016
Евтушенко Е.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга
и управления Российской академии народного хозяйства
и государственной службы при Президенте Российской Федерации,
Нижегородский институт управления, г. Нижний Новгород
Бых Г.М.,
кандидат технических наук, доцент кафедры технологии
общественного питания Института пищевых технологий и дизайна –
филиала Государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования «Нижегородский государственный
инженерно-экономический университет», г. Нижний Новгород
В статье рассматриваются методические подходы к оценке качества обслуживания потребителей в сфере общественного питания. Уточнены понятия «качество обслуживания», «показатели качества обслуживания» в общественном питании. Раскрыты особенности предлагаемой авторами методики оценки качества обслуживания в ресторанах. Выделены параметры качества обслуживания в общественном питании и предложен алгоритм его оценки. Осуществлена интеграция методов сбора информации для оценки качества обслуживания в ресторанах.
Качество обслуживания – это один из факторов, непосредственно влияющих на желание потребителя купить или прийти снова. В условиях значительной конкуренции практически во всех сферах бизнеса, а особенно в тех, которые продают услуги, этот фактор играет одну из решающих ролей при формировании лояльности клиента к фирме.
Это подтверждают данные исследования восприятия потребителями культуры сервиса и качества обслуживания в России, проведенного в 2010–2012 гг. компанией NEXTEP Research. Так, было выявлено, что при покупке услуг для сегодняшнего потребителя качество сервиса выходит на первое место (так считают 77% респондентов), опережая и качество самой услуги (62%), и ее цену (38%).
Все это, безусловно, повышает значимость качества обслуживания в сфере предоставления услуг. Никто из руководителей фирм не отрицает большого значения обслуживания потребителей, но большинство затрудняется объяснить, что же это такое.
Как же оценить качество клиентского сервиса на своем предприятии? Многие руководители задают себе этот вопрос. Но, чтобы получить на него адекватный ответ, необходимо определить ключевые показатели сервиса исходя из понимания того, как построен бизнес в конкретной сфере.
Понятие «качество обслуживания» в общественном питании можно рассматривать как комплекс, состоящий из следующих частей:
– качество техническое (это то, с чем остается клиент после взаимодействия с персоналом предприятия);
– качество функциональное (это процесс предоставления услуг);
– качество социальное (это культура обслуживания).
С учетом такого понимания качества обслуживания была предложена система его показателей, на которую и стоит ориентироваться специалистам общественного питания (табл. 1) [7; 8].
Для большего уточнения перечня показателей качества обслуживания в общественном питании следует учесть, что в процессе взаимодействия с клиентами занят различный персонал, так называемые контактные лица. В этом помогает метод точек соприкосновения, который предполагает определение всех точек соприкосновения, требований к персоналу, работающему с клиентами, а также приоритетных критериев качества обслуживания [6]. Все это может служить базой для разработки стандартов обслуживания. Примером может служить модель качества предоставляемых услуг рестораном «Х», разработанная авторами с помощью метода «точки соприкосновения» (табл. 2).
Одна из моделей, помогающих комплексно оценить показатели качества обслуживания в общественном питании, рассмотренных и уточненных авторами выше, носит название SERVQUAL [9].
В этой модели «сервисный разрыв», т.е. разница между уровнем обслуживания, которого ждут клиенты, и реальным уровнем оценивается по четырем критериям, являющимся причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами:
1) несоответствие ожиданий клиентов и представлений менеджера об ожиданиях клиентов – «разрыв в знаниях»;
2) несоответствие между представлениями менеджера об ожиданиях клиентов и стандартами обслуживания – «разрыв в стандартах»;
3) несоответствие между стандартами обслуживания, установленными менеджером, и предоставляемым обслуживанием – «разрыв в предоставлении»;
4) несоответствие между предоставляемым обслуживанием и стандартами, о которых сообщается клиентам (эти стандарты изначально создают ожидание качества услуги) – «разрыв в коммуникациях».
Для того чтобы использовать эту модель, важно понимать причины «сервисного разрыва». Кроме причин разрывов и возможных носителей информации о них следует учитывать также специфику услуг общественного питания и перечень показателей качества обслуживания, которые рассмотрены выше. Все это позволяет понять, какая информация необходима для использования метода оценки качества услуг SERVQUAL в сфере общественного питания, а также то, с помощью каких методов ее можно собрать.
Авторы статьи предлагают методику получения этой информации с использованием таких методов, как: мультиатрибутивный метод «идеальной точки», метод тайного покупателя, внутренний аудит методом анализа «важность–исполнение» и аудит взаимоотношений с потребителем.
Интеграция этих методов основана на предлагаемой методике. Поскольку любая методика хороша тем, что регламентирует все необходимые процедуры для достижения определенного результата, исследование предлагается проводить поэтапно в определенной последовательности. Именно данная последовательность реализации предложенных методов сбора информации позволяет получить полную картину качества обслуживания потребителей. Все предлагаемые выше методы получения информации, необходимой для оценки качества обслуживания в общественном питании, авторы использовали при исследовании деятельности ресторанов Нижнего Новгорода. Однако формат этой статьи позволяет представить лишь некоторые из полученных результатов. Начать необходимо с выявления самого. «сервисного разрыва», а далее – его возможных причин.
Первый этап. Определение ожиданий и восприятия клиентами предприятия общественного питания качества предоставляемых услуг.
На этом этапе можно использовать мультиатрибутивный метод «идеальная точка» [1–4]. Уникальная и очень важная особенность этого метода заключается в том, что она позволяет получить информацию как об «идеальном» качестве обслуживания, т.е. об ожиданиях потребителей, так и об их взглядах на существующий уровень качества обслуживания с учетом всех его составляющих. Этот многофакторный метод позволяет построить карту восприятия, которая снабжает менеджера осмысленной картиной того, как качество обслуживания потребителей на его предприятии выглядит по сравнению с «идеальным» с точки зрения потребителей.
Наглядное изображение мнений клиентов о показателях качества обслуживания ресторана «Русь» и «идеального» ресторана представлено на рис. 1, который показывает, что ресторан «Русь» ближе к «идеальному» ресторану по таким показателям, как качество блюд и развлекательная программа. Однако такие значимые для клиентов показатели, как компетентность персонала, ассортимент блюд, чистота помещений для обслуживания, далеки от «идеальных».
Анализ «сервисного разрыва», выполненный на основе метода «идеальная точка», может служить исходной информацией для последующих этапов методики оценки качества обслуживания, предложенной авторами.
В качестве базовых оценочных критериев необходимо использовать показатели качества обслуживания в общественном питании, предложенные выше (см. табл. 1).
Поскольку очень часто причинами «сервисного разрыва» являются «разрывы в знаниях и в коммуникациях», следует выявить понимание сотрудниками целей и задач, стоящих перед предприятием, и оценки ими своей роли, места и степени ответственности в процессе достижения этих целей. Для этого необходимо осуществить аудит взаимоотношений предприятия общественного питания с потребителями.
Второй этап. Аудит взаимоотношений предприятия общественного питания с потребителями.
Авторы предлагают на этом этапе провести анкетирование руководителей и сотрудников всех структурных подразделений и служб. Полученная в результате анкетирования информация позволит определить, насколько персонал предприятия знает своих потребителей и насколько он правильно формирует их ожидания.
Третий этап. Оценка качества обслуживания методом тайного покупателя.
Особенностью этого метода является то, что он позволяет не только оценить степень соответствия работы персонала, контактирующего с потребителями в процессе их обслуживания, требованиям стандартов, но и разработать сами стандарты сервиса, регламенты поведения, процедуры рабочих операций, программу мотивации; принять решение о необходимости тренинга. Все это очень важно для выявления «разрывов в стандартах и предоставлении».
Исследование с использованием метода Mystery Shopping предполагает сбор информации по блокам, характеризующим компоненты обслуживания в точках соприкосновения контактных лиц с посетителями предприятия общественного питания: процесс знакомства, выявление потребности, процесс обслуживания и завершение общения (см. табл. 2). Оценка качества обслуживания может включать фиксацию выполнения стандарта предприятия в формате «да/нет» и комментарий исследователей, характеризующий их впечатления от посещения предприятия.
Метод тайного покупателя позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и взглянуть на качество обслуживания на предприятии глазами заинтересованного потребителя.
Очень часто причиной несоблюдения стандартов является низкая мотивация персонала. Для выявления ее причин авторы предлагают осуществлять внутренний аудит, что является содержанием четвертого этапа методики.
Четвертый этап. Внутренний аудит методом анализа «важность-исполнение».
Анализ «важность–исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей [5].
В данной статье авторы предлагают использовать его для измерения удовлетворенности внутренних потребителей (персонала) своим трудом, так как исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, является вежливым, сочувственным и отзывчивым на проблемы и просьбы потребителей, легче усваивает заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.
Для исследования потребностей персонала и получения информации об их удовлетворении организацией Э.В. Новаторов предлагает использовать метод анализа «важность–исполнение» в сочетании с теорией мотивации Ф. Герцберга.
Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень мотивационных атрибутов, отражающих отношение сотрудников предприятия к своему положению и условиям работы, в том числе и к условиям, обеспечивающим выполнение ожиданий потребителей. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, которые мотивируют персонал и ведут к его удовлетворению своей работой, приведены в табл. 3 [10].
На втором этапе разрабатывается короткая анкета. Сначала персонал просят оценить по пятибалльной шкале важность для него каждого из атрибутов работы.
Затем сотрудников спрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. Результаты опроса персонала ресторанов приведены в табл. 3.
На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадранта: (II) «успешный результат», (IV) «возможная переоценка», (III) «низкий приоритет» и (I) «сосредоточиться на этом» (рис. 2).
Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга.
Однако необходимо понимать, что организации следует удовлетворять потребности не всех работающих, а лишь тех, кто способен достигать определенного результата и лоялен к организации.
Таким образом, предприятие, которое пытается понять, как и почему внутренние потребители (персонал) различаются в своем поведении по отношению к труду и своему предприятию, имеет больше возможностей выявить причины несоблюдения стандартов обслуживания и способы их устранения. Ведь важным в управлении персоналом является определение причин поведения, а не констатация самого факта изменения.
Таким образом, интеграция методов измерения качества услуг ресторанов позволяет понять, насколько воспринимаемое качество этих услуг соответствует ожиданиям потребителей и возможные причины его несоответствия. Каждый из методов имеет конкретную ценность для ресторана в виде определенной информации об улучшении уровня услуг. Это означает необходимость создания и развития информационной системы принятия управленческих решений в сфере совершенствования качества предлагаемых рестораном услуг.
Используемые источники
1. Алёшина И.В. Поведение потребителей. – М.: Экономист, 2011. – 525 с.
2. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. – СПб.: Питер, 2006.
3. Галицкий Е.Б., Галицкая Е.Г. Маркетинговые исследования. Теория и практика. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2016. – (Серия «Бакалавр. Академический курс»).
4. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 720 с.
5. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность–исполнение». – Омск: Омич, 2000. – 288 с.
6. Новаторов Э. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – № 1.
7. Сфиев Ш.А. Формирование системы управления качеством услуг на предприятиях общественного питания: автореф. дис. ... канд. экон. наук. – Махачкала, 2010.
8. Филатова Т.А. Критерии оценки качества услуг в сервисной организации // Российское предпринимательство. – 2013. – № 6 (228). – С. 82–87.
9. Parasuraman A. A conceptual model of service quality and its implications for future research / A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry // Journal of Marketing. – 1985. – Vol. 49 (Fall).
10. Herzberg F., Mausner B., and Snyderman B. (1959) The Motivation to Work. N.Y: John Wiley.
