Разработка программы лояльности для торговой сети

Левандовская Е.А.,
студентка Санкт-Петербургского государственного
экономического университета (кафедра маркетинга)

В статье приводится обоснование актуальности внедрения программ лояльности.

Также рассматриваются основные подходы к определению понятия «лояльность».

На конкретном примере показан расчет показателей оценки уровня лояльности клиентов. По результатам исследования предложены рекомендации относительно целевой аудитории разрабатываемой программы и направления действий в рамках программы. Для разрабатываемой программы определен подход к оценке экономической эффективности.

Одной из современных тенденций бизнеса, работающего как в сфере B2B, так и в сфере B2С, является клиентоориентированность, т.е. стратегия развития, направленная на создание долгосрочных, взаимовыгодных отношений с потребителями. Сегодня многие компании концентрируются не только на привлечении новых клиентов, но и на обеспечении условий для того, чтобы удержать уже имеющихся. Вот лишь несколько преимуществ от принятия такой стратегии:
– привлечение нового потребителя обходится компании в 5–10 раз дороже, а возврат потерянного потребителя в 50–100 раз дороже удержания удовлетворенного потребителя;
– увеличение числа повторных покупателей на 5% может привести к увеличению прибыли компании на 20–100% [6];
– постоянные покупатели – это 20% от всех покупателей, которые обеспечивают 80% объема продаж компании (принцип Парето);
– высокий уровень удержания дает определенное время, чтобы ответить на действия конкурента, например доработать свою продукцию;
– благодаря удержанию постоянных клиентов можно устанавливать премиальные цены на продукцию компании (премия здесь – дополнительная уникальная эмоциональная или социальная ценность, предоставляемая клиентам) [1; 4].

Ориентация на потребителя помогает компаниям достичь глубинного понимания потребностей своих клиентов и, как следствие, предвосхищать, удивлять и радовать их в дальнейшем. Вложения инвестиций в повышение качества товара и уровня обслуживания покупателей, поддержание у покупателя чувства удовлетворенности как раз и оправдывают себя в обострившейся конкурентной борьбе.

Особенно это касается розничной торговли, где и так традиционно высокий уровень конкуренции за клиента увеличивается, подвергаясь влиянию электронной торговли. В данном случае необходимо пытаться достичь индивидуализации предложения и маркетинга в целом. Если для большинства компаний возможность создавать уникальные предложения для каждого клиента крайне ограниченна, то управление взаимоотношениями с клиентами с помощью специально созданных программ поощрения (лояльности), при которых они смогут почувствовать также индивидуальный подход, является вполне реальным.

Прежде чем разрабатывать подобную программу, необходимо определиться с тем, что собственно подразумевать под словом «лояльность». В настоящее время существует несколько подходов к трактовке данного понятия. Согласно поведенческому подходу лояльность представляет собой определенный тип поведения покупателя, проявляющийся в совершении повторных покупок и в длительных взаимоотношениях с компанией. Такой подход учитывает лишь результат поведения покупателей, но не определяет причины, по которым потребитель совершает выбор в пользу той или иной компании. Эмоциональный подход рассматривает лояльность в качестве предпочтения потребителей, которое сформировалось в результате обобщения чувств, эмоций, суждений относительно товара или компании.

То есть лояльность представляет собой характеристику потребителя, которая обеспечивает его преданность и положительное отношение. Однако и этот подход не лишен недостатков – предпочтение здесь отдается субъективным мнениям в качестве определяющих факторов, в то время как достаточно сложно проследить их влияние на покупку. Например, не всегда за хорошим отношением к компании последует факт повторной покупки. Поэтому для оценки уровня лояльности потребителей лучше всего использовать комплексный подход Дика и Базу, основанный на объединении двух предыдущих подходов [3].

Объектом исследования являлась российская компания N, занимающаяся производством и розничной продажей мужской и женской обуви и аксессуаров.

Ценовой сегмент – «средний плюс» (6000–8000 руб. за пару обуви). В качестве основного метода получения первичной маркетинговой информации использовался опрос. В анкету включались вопросы, позволяющие определить как поведенческую, так и эмоциональную лояльность клиентов, т.е. такие показатели, как: доля посещений (количество посещений торговой сети N по сравнению с общим количеством посещений обувных магазинов); уровень удовлетворенности клиентов и вероятность рекомендации компании другим людям. В ходе исследования было опрошено 70 человек, из них 47 женщин и 23 мужчины. Опрашивались покупатели фирменных магазинов разного возраста: 31 человек в возрасте 20–35 лет и 39 человек в возрасте старше 36 лет.

Основой возникновения лояльности является удовлетворенность потребителей. Она представляет собой положительную оценку выбранной альтернативы, суждение потребителя о том, что купленный им продукт как минимум соответствует ожиданиям или даже превосходит их [5]. Оценка удовлетворенности проводилась с помощью мультиатрибутивной модели, основным достоинством которой является возможность определить значимые для потребителей критерии при выборе поставщика товара. Удовлетворенность здесь определятся как средневзвешенная оценка исполнения или присутствия свойств товара и их важности для потребителя. Оценки степени удовлетворенности и значимости каждого свойства определяются по 10-балльной шкале. Атрибуты, включенные в анкету, были определены с помощью метода фокус-групп.

Вначале респондентам задавался вопрос: «Есть ли среди предложенного списка торговая сеть, в которой Вы совершаете покупки чаще, чем в сети N (или так же часто)?» Ответы распределились следующим образом (рис. 1).

Из рис. 1 видно, что более привержены компании N по сравнению с остальными 22 покупателя. Чтобы определить, что именно побуждает остальных совершать покупки еще и у конкурентов, необходимо было попросить покупателей оценить удовлетворенность работой компании N и выбранной ими другой компании по нескольким атрибутам (по 10-балльной шкале). Результаты представлены в табл. 1.

Средние значения показывают, что компания N удовлетворяет покупателей больше, чем конкуренты, по атрибутам «дизайн» и «имидж марки», так же, как конкуренты по обслуживанию, и меньше, чем конкуренты, – по цене, качеству материалов и ассортименту. Однако необходимо помнить, что не все атрибуты имеют одинаковую значимость для покупателей. Таблица 2 позволяет увидеть расхождения между важностью и удовлетворенностью.

Наиболее значительные расхождения наблюдаются по таким атрибутам, как «имидж марки» и «обслуживание» – 1,37 и 2,15 балла соответственно. Эти атрибуты оценены покупателями высоко по удовлетворенности, но меньше влияют на покупательское поведение. Задача менеджмента здесь может заключаться в сохранении положения по этим атрибутам. Расхождение по качеству материалов и ассортименту намного меньше, однако нельзя не учитывать данные атрибуты ввиду их важности для потребителей. Таким образом, количество лояльных потребителей потенциально может быть больше, если компания будет уделять достаточно внимания и затрачивать ресурсов на качество материалов и ассортимент, для того чтобы как минимум сравнять значения с конкурентами и как максимум – превысить. Для более точного определения индекса удовлетворенности (I) работой компании N в целом можно воспользоваться формулой средневзвешенного:

где ei – воспринимаемая степень присутствия в товаре показателя i; wi – важность показателя; n – число показателей, взятых для расчета [2]. Таким образом, индекс, представляющий собой сумму произведений оценок важности и удовлетворенности, будет равен 409,2 балла из 600 возможных, или 68,2%. Он показывает, в какой мере компании удается удовлетворять запросы своих потребителей. Полученное значение является хорошим результатом. Это важно, так как любая программа лояльности будет работать только в том случае, если сервис компании не хуже, чем у конкурентов, иначе даже дополнительные бонусы и скидки не смогут простимулировать клиентов сделать выбор в пользу компании.

Другим важным показателем эмоциональной лояльности является готовность рекомендовать компанию по методике Net Promoter Score Ф. Райхельда. Она подразумевает, что покупателям задается всего один вопрос: «С какой вероятностью от 1 до 10 баллов Вы порекомендуете компанию N своим друзьям и знакомым?» [8].

Ответы отражены на рис. 2.

Результаты по компании N, представленные на рис.2, позволяют проанализировать покупателей по методике NPS – количество промоутеров компании (оценки 9–10 баллов) составляет 24 человека (34%), количество критиков (оценки 6 баллов и ниже) – 1 человек (1%) и количество нейтралов (оценки 7–8 баллов) – 45 человек (65%). Показатель NPS рассчитывается путем вычета процентной доли респондентов, отнесенных к критикам, из процентной доли респондентов, отнесенных к промоутерам [8]. Значение составляет 33, что является средним показателем среди компаний (может варьироваться от –100 до 100).

Также была посчитана доля покупок, т.е. сравнение совершения покупок в сети N с совокупным совершением покупок в обувных магазинах (рис. 3).

На рис. 3 серым цветом обозначена частота покупок в сети N, черным – частота покупок в обувных магазинах в целом. Потребителей, совершающих покупки один раз в сезон или чаще, можно классифицировать как потребителей с высокой частотой повторных покупок (44 человека, или 79%), в свою очередь тех, кто совершал покупки реже чем один раз в сезон – с низкой частотой покупок (12 человек, или 22%). В данном случае исключались те клиенты, которые пока совершили только одну покупку в сети N (14 человек). На них компании стоит обратить особое внимание, они способны стать постоянными клиентами компании, если их подтолкнуть совершать больше покупок.

Таким образом, согласно методике Дика и Базу, комбинации поведенческой и эмоциональной лояльности формируют 4 группы потребителей [7]:
– к группе потребителей с истинной лояльностью (часто покупают, относятся положительно) было отнесено 23 респондента (32,9%). Все потребители группы характеризуются высоким уровнем повторных покупок в фирменных магазинах компании и вероятностью рекомендовать их другим людям;
– количество потребителей с латентной лояльностью составляет 12 человек (11,4%). Они положительно относятся к компании, но совершают покупки в фирменных магазинах компании достаточно редко или пока совершили только одну покупку;
– потребителей с ложной лояльностью – 21 человек (30%). Эмоциональная лояльность у них невысокая, но они довольно часто совершают покупки, возможно, приобретают продукцию компании по привычке;
– отсутствие лояльности наблюдается у 18 человек (25,7%). Они совершают покупки редко и не испытывают положительных эмоций в отношении компании, т.е. не стали бы рекомендовать ее.

Проведенный анализ результатов исследования позволяет сформулировать основные направления деятельности в рамках формирования и развития лояльности к сети N. Результаты исследования показали, что потребители в целом удовлетворены работой компании, значит, создание программы лояльности, четко ориентированной на выбранный сегмент покупателей, сможет помочь компании в дополнительном увеличении объема продаж и в персонификации отношений с покупателями. Грамотно продуманная программа вполне способна привлечь тех потребителей, кто по результатам опроса был отнесен к группам с латентной и ложной лояльностью. Для этого программа должна включать в себя как ценовые, так и неценовые привилегии для постоянных клиентов.

В основу разрабатываемой программы может быть положена бонусная система. Именно этому типу поощрения постоянных клиентов сейчас в розничной торговле уступают место дисконтные накопительные программы. Они теряют свою актуальность из-за того, что по прошествии определенного периода активные держатели карт достигают предела скидки, который в дальнейшем остается неизменным, поэтому не мотивирует их увеличивать потребление. Скидка не всегда может иметь ценность для клиента, особенно если ее сумма не так велика. Клиенты легко забывают, где и какую скидку получили, но хорошо помнят, где можно потратить уже накопленные баллы. То есть такая система не позволяет клиенту забыть о компании, мотивирует вернуться снова.

Предлагается введение карты постоянного клиента, выдаваемой после совершения единовременной покупки от 2000 руб. в фирменных магазинах сети. Для участия в программе необходимо заполнить анкету, указав в ней Ф.И.О., дату рождения, номер телефона и e-mail. Владельцам клубной карты будут начисляться бонусы за каждую покупку (1 бонус = 1 рубль). Бонусами можно будет оплатить единовременно до 50% от стоимости товаров (т.е. предоставление скидки). Наиболее рационально – начислять бонусы не всем одинаково, а в зависимости от рейтинга в программе, определяемого суммой покупок за все время. Например, можно предложить такую схему:
– Standard Card: сумма покупок – 2000–25 000 руб., начисление баллов – 5% от суммы покупок;
– Silver Card: сумма покупок – 25 000–50 000 руб., начисление баллов – 10% от суммы покупок;
– Gold Card: сумма покупок – от 50 000 руб., начисление баллов – 15% от суммы покупок.

Таким образом, принцип программы состоит в том, что, чем больше покупок совершается, тем выше номинал выдаваемой карты, тем больше бонусов впоследствии можно получить от каждой последующей покупки. Это будет способствовать развитию поведенческой лояльности.

Неценовые привилегии способствуют развитию эмоциональной лояльности.

Они дают владельцам карт возможность почувствовать свою избранность, могут включать в себя:
– приглашение владельцев карт на закрытые распродажи;
– информирование о новинках и лимитированных коллекциях в первую очередь владельцев карт;
– персональные предложения в день рождения;
– особые условия при оказании дополнительных услуг (например, постгарантийное обслуживание обуви, срок которого также может различаться в зависимости от уровня карты).

Важным моментом является предоставление потребителям полной информации об условиях программы. Разработка концепции коммуникаций программы лояльности может включать в себя: информационные материалы в печатных изданиях, на сайте компании (в том числе возможность создания личного кабинета), в виде e-mail и SMS-рассылок, горячие линии и др. Ввиду ежегодного роста трафика мобильного Интернета в России рекомендуется создать собственное мобильное приложение для информационной поддержки программы.

Для более эффективного функционирования программы лояльности необходимо организовать сбор данных по каждому покупателю и истории его покупок, для того чтобы потом использовать данные в определении предпочтений групп покупателей и индивидуальных предпочтений. Для этого в компаниях применяется специализированное программное обеспечение, например CRM-модули, приложения MSOffice.

После того как разработаны основы бонусной программы, начинается этап внедрения программы. В среднем на B2C-рынке срок внедрения составляет 5–6 месяцев, после чего программа начинает уже приносить дополнительный доход.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий невозможна без определения примерного бюджета на них. Программы лояльности стоят дорого, поэтому их могут позволить себе в основном компании с оборотом не менее 1 млн долл. Все затраты на проект можно разделить на две группы: инвестиционные и условно-постоянные, т.е. на поддержание программы. К первой группе можно отнести: стоимость выпуска магнитных смарт-карт, печать анкет для потребителей, разработку сайта или мобильного приложения, покупку считывающих устройств на кассы. К затратам на поддержку функционирования программы относятся: лицензионное программное обеспечение (CRM), а также его поддержка и консалтинг, печать и размещение информационных материалов в местах продаж (листовки, плакаты, воблеры, стикеры), директ-маркетинговые рассылки, затраты на постгарантийное обслуживание клиентов. В зависимости от размера компании может потребоваться создание специального подразделения, ответственного за функционирование программы лояльности. Затраты на него также необходимо учитывать при оценке эффективности.

Для оценки эффективности программы лояльности следует воспользоваться расчетом экономической эффективности. Он может включать в себя определение таких показателей, как:

– прирост выручки и прибыли в результате введения программы (по оценкам экспертов программы лояльности, способны увеличить обороты компании на 10%) [9];

– рентабельность инвестиций ROI (вернутся ли вложенные средства):

Рентабельность инвестиций ROI = (Прирост выручки – Затраты) / Объем инвестиций.

Например, значение, равное 1,5, будет говорить о том, что каждый инвестированный рубль принесет 1,5 руб. прибыли. Формула ROI может также строиться исходя из жизненной ценности клиента:

CLV = Средняя стоимость покупки × Среднее количество повторных покупок, а далее
(Жизненная ценность клиента – Стоимость приобретения клиента) / Стоимость приобретения клиента = ROI [10];

– срок окупаемости tок (насколько быстро вернутся вложенные средства). Это период, по истечении которого инвестиция окупается. Он рассчитывается из предположения, что приток денежных средств поступает равномерно в течение всего периода (по умолчанию предполагается, что денежные средства поступают в конце периода).

Подводя итог, отметим, что хорошая программа лояльности способна удерживать лучших покупателей (приносящих наибольшую прибыль), увеличить ценность тех, кто покупает меньше, и позволит снизить затраты на случайных клиентов. Здесь немаловажную роль играет оценка текущего уровня лояльности клиентов. Исследование лояльности позволяет также определить целевую аудиторию разрабатываемой программы, основные направления деятельности в рамках программы.

Используемые источники
1. Дэвис С. Управление активами торговой марки: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001.
2. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996.
3. Ойнер О.К. Современные потребительские тренды и удовлетворенность потребителя. – М.: Инфра-М, 2013.
4. Старов С.А. Лояльность бренду: классификация, методы оценки и программы формирования марочной приверженности // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. – 2007. – № 8.
5. Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей. – СПб.: Питер, 2007.
6. Customer Satisfaction: The Fundamental basis of business survival // White Paper. 2005. Siebel. P. 2–3.
7. Dick A.S., Basu K. Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework // Journal of the academy of marketing science. 1994.
8. Reichheld F. The Loyalty Effect: The hidden force behind growth, profits and lasting value. Boston: Bain&Company, 1996.
9. Портал Лаборатория маркетинга и рекламы [Электронный ресурс]. URL: advlab.ru/articles/article425.htm
10. Портал LPGENERATOR [Электронный ресурс]. URL: lpgenerator.ru/blog/2015/10/15/vy-umeete-schitat-marketingovyj-roi/