Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2010
Федорова О.В.,
к. э. н., доцент;
Романова А.Д.,
студентка 4 курса, кафедра «Коммерция
и маркетинговые исследования», Московский государственный
университет приборостроения и информатики (МГУПИ)
Представленная статья является обобщением научно-практической работы по проведению маркетингового аудита и выработке стратегии развития компании. Актуальность выбранной темы обусловлена ее практическим предназначением: в настоящее время ведется подготовка к выделению филиала ОАО «РЖД» «Центр «Желдоручет» в дочернее общество, в связи с чем проводятся исследования для разработки соответствующего бизнес-плана.
Рынок бухгалтерского аутсорсинга в России относится к числу одного из наиболее молодых и быстро растущих. Как правило, на сегодняшний момент существует множество мелких игроков, работающих с одним-двумя заказчиками, чьи услуги трудно учесть при оценке общего объема рынка. Крупные же игроки («Большая четверка», а также Intercomp, Unistaff, UCMS Group и БДО ЮБС) занимают каждый год свою долю на рынке, обслуживая средние и крупные компании.
По подсчетам ряда специалистов, услугами аутсорсеров сегодня пользуются приблизительно 5% всех российских фирм (без учета индивидуальных предпринимателей или совсем небольших фирм, которые пользуются услугами индивидуальных бухгалтеров) [4].
Согласно исследованиям компании DISCOVERY Research Group ежегодный рост рынка достигает 50–60%, то есть рынок на данный момент лишь начинает формироваться и ему еще очень далеко до стадии насыщения. Например, количество клиентов, желающих получить услугу по расчету заработной платы, ежегодно увеличивается на 70%.
Почему же так растет рынок бухгалтерских услуг? Компания получает возможность не содержать собственную бухгалтерию, то есть экономить на зарплате бухгалтеров и налогах с нее, на оборудовании для рабочих мест, специальном программном обеспечении и других расходах. К тому же найти грамотного бухгалтера, способного разобраться в уже имеющейся документации, непросто.
Кроме того, в настоящее время для средних и крупных компаний становится актуальным переход на формирование отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО; англ. International Financial Reporting Standards) – набору документов (стандартов и интерпретаций), регламентирующих правила составления финансовой отчетности, необходимой внешним пользователям для принятия ими экономических решений в отношении предприятия. А так как
история применения этих стандартов в нашей стране не значительна, то грамотный переход на МСФО под силу осуществить только крупной компании, имеющей специализированный штат сотрудников для этой цели.
Итак, поскольку российский рынок бухгалтерского аутсорсинга находится на стадии становления, то он представляет значительный интерес с точки зрения проведения маркетинговых исследований. На примере компании «Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» – филиала ОАО «РЖД» (далее – Центр «Желдоручет») проведем маркетинговый аудит и выработаем стратегию по дальнейшему развитию компании.
Центр «Желдоручет» был создан в 2007 г. в целях передачи учетных функций от филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД».
На сегодняшний день территориальная организационная структура филиала позволяет осуществлять деятельность в 70 регионах Российской Федерации, а его численность составляет 17 000 человек. Помимо обслуживания филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», «Желдоручет» заключил ряд договоров по ведению бухгалтерского и налогового учета и отчетности с дочерними обществами ОАО «РЖД», а также со сторонними участниками рынка.
Одной из особенностей компании является конвейерный принцип обработки информации – способ организации труда с последовательной обработкой информации. Другими словами, технология бухгалтерского и налогового учета разделена на типовые процессы, которые консолидируются в центрах компетенции по направлениям учета.
В ходе маркетингового аудита Центра «Желдоручет» была проведена сегментация рынка – деление потребителей на группы в соответствии с рядом устойчивых признаков, называемых маркетинговыми признаками сегментации. Необходимость сегментирования обусловлена выбором оптимального целевого рынка среди крупных и средних компаний, устойчивых по своим объединяющим признакам и обладающих набором выраженных характеристик для успешного позиционирования услуг.
Для определения сегментов были выбраны такие критерии, как сегментация по обстоятельствам применения, на основе выгод и по статусу пользователя. Они позволили выделить следующие целевые сегменты деятельности компании:
- филиалы и структурные подразделения ОАО «РЖД»;
- дочерние общества ОАО «РЖД»;
- компании, работающие по договору доверительного управления с ОАО «РЖД»;
- компании, имеющие аналогичную организационную структуру с ОАО «РЖД» и оказывающие услуги ОАО «РЖД»;
- компании крупного и среднего бизнеса (участники рынка В2В).
По отношению к каждому из выделенных целевых сегментов были определены сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы, что позволило построить пять SWOT-матриц (для каждого сегмента).
Рассмотрим детально проведение SWOT-анализа для сегмента «компании крупного и среднего бизнеса».
В качестве анализируемых факторов было выбрано по три показателя, характеризующих сильные, слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы:
1. Сильные стороны:
- высокое качество предоставляемых услуг;
- высокий уровень квалификации персонала;
- разветвленная сеть структурных подразделений, покрывающая практически всю территорию Российской Федерации.
2. Слабые стороны:
- слабая маркетинговая политика;
- высокая себестоимость предоставляемых услуг;
- наличие угроз технического характера со стороны ИТ.
3. Возможности:
- расширение спектра предоставляемых услуг;
- растущий рынок бухгалтерского аутсорсинга;
- разработка новых ИТ.
4. Угрозы:
- активность конкурентов;
- замедление темпов роста рынка;
- изменение законодательства в части передачи функций по ведению бухгалтерского учета на аутсорсинг.
Далее была проведена качественная оценка показателей с помощью метода ранжирования для дальнейшего заполнения SWOT-матрицы (рис. 1).
Заполняется матрица следующим образом: по горизонтали располагаются силы и слабости. Причем силы расставляются по убыванию их значения, а слабости – по возрастанию. Таким образом, крайнюю левую позицию займет самая значимая сильная сторона, а крайнюю левую – самая значимая слабая сторона. Аналогично располагаются возможности и угрозы.
Чтобы произвести оценку матрицы, поочередно сопоставляются факторы возможностей и угроз внешней среды с факторами сильных и слабых сторон компании и устанавливаются или не устанавливаются соответствующие связи.
Цель построения SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних факторов.
После построения и анализа матрицы для сегмента «компании крупного и среднего бизнеса» были сформулированы следующие стратегии:
- Возможности – силы:
1) высокая квалификация персонала позволяет предоставлять не только тот перечень услуг, который необходим для ведения бухгалтерского и налогового учета и отчетности, но и освоить новые виды деятельности в данной сфере. Несомненно это требует значительных затрат на дополнительное обучение персонала;
2) расположение структурных подразделений Центра «Желдоручет» в 70 регионах РФ предоставляет компании возможность «подхватить» рост рынка бухгалтерских услуг в любой точке России;
3) применение новейших разработок в сфере информационных технологий в значительной степени может повысить качество оказания услуг и, как следствие, уровень конкурентоспособности компании. Центр «Желдор учет» использует в своей работе корпоративную информационную систему SAP R/3, которая позволяет путем регулярной модернизации оптимизировать бизнес-процессы компании;
4) высокая квалификация персонала позволяет регулярно проводить модернизацию используемой информационной системы, повышая эффективность ее работы. - Возможности – слабости:
1) расширение спектра предоставляемых услуг требует соответствующей модернизации информационной системы, что потребует дополнительных финансовых вложений;
2) увеличение числа обслуживаемых клиентов влечет за собой увеличение обрабатываемой информации, в связи с чем необходимо наращивать технический потенциал компании;
3) для роста и поддержания рынка бухгалтерских услуг необходима выработка соответствующей маркетинговой политики фирмы. - Угрозы – силы:
1) развитая сеть структурных подразделений компании позволит уберечься от падающего спроса на рынке бухгалтерских услуг за счет привлечения новых клиентов в разных регионах Российской Федерации;
2) преимуществом Центра «Желдоручет» перед конкурентами является расположение ОЦО в 70 регионах Российской Федерации. Компания должна занять рынок в регионах до того, как его займут конкуренты. - Угрозы – слабости:
1) предотвратить падающий спрос на аутсорсинг можно с помощью проведения грамотной маркетинговой политики;
2) себестоимость предлагаемых компанией услуг высока, поэтому необходимо провести ценовой мониторинг для выявления статей затрат,
которые можно было бы в случае необходимости откорректировать в сторону уменьшения;
3) активность конкурентов можно подавить продуманной маркетинговой политикой, заключающейся в удовлетворении потребителей качеством услуг, установлении привлекательной цены и методами продвижениями.
Аналогичным образом были проанализированы все целевые сегменты Центра «Желдоручет».
Обобщенные результаты SWOT-анализа показали, что в качестве конкурентных преимуществ выступают:
- отсутствие аналогичной организации, способной реализовать такой широкий круг услуг для выполнения полного спектра задач при наличии неудовлетворенного спроса на данные услуги;
- высокий уровень квалификации персонала;
- обеспечение заказами со стороны ОАО «РЖД» в силу специфики направления работ.
Слабыми сторонами «Центра «Желдоручет» можно считать:
- отсутствие опыта работы на конкурентном рынке;
- отсутствие опыта в продвижении услуг.
Таким образом, конкурентный потенциал компании можно оценить как высокий.
В рамках маркетинговой стратегии Центра «Желдоручет» планируется активное продвижение услуг на рынок и расширение круга потребителей. Основным потребителем будет оставаться ОАО «РЖД». Выполнение работ для прочих потребителей планируется осуществлять по мере поступления заказов. Расширение круга потребителей предполагается уже в краткосрочной перспективе, а в долгосрочном периоде возможен выход на новые рынки.
Подводя итоги маркетингового аудита Центра «Желдоручет», можно сформулировать следующие основные направления развития компании, определяющие ее маркетинговую стратегию:
- за счет перехода на дистанционную организацию отношений между работодателем и наемными работниками можно расширить номенклатуру перечня услуг, что позволит расширить круг потребителей, выйти на новые рынки;
- ценовая политика компании должна формироваться из таких принципов, как окупаемость расходов; возможность генерировать прибыль, которая позволит осуществлять в полном объеме социальные мероприятия, а также повысит инвестиционную привлекательность; конкурентоспособность; мотивация персонала;
- для привлечения дополнительного спроса со стороны прочих потребителей следует разработать комплекс мер по реализации направлений сбытовой политики. Кроме того, к направлениям сбытовой политики создаваемого относится определение оптимальных каналов сбыта услуг;
- взаимодействие с контрагентами, партнерами и потребителями должно осуществляться в рамках четких договорных отношений. При заключении договоров необходимо оговаривать перечень оказываемых услуг, сроки, стоимость и объемы их предоставления, обязанности и ответственность
каждой стороны.
Для реализации положений маркетинговой стратегии необходимо предусмотреть построение организационной структуры в соответствии с целями и задачами Центра «Желдоручет».
Литература
1. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. – СПб. : Питер, 2002. – (Маркетинг для профессионалов).
2. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М. : Эксмо, 2003.
3. Генеральный директор. – 2007. – № 8.
4. http://regprom.ru (сайт «Информационная система «Региональная промышленность»).
5. http://www.rzd-partner.ru (сайт «РЖД-партнер»).
6. http://dic.academic.ru (сайт «Словари и энциклопедии на Академике»).
7. http://bigc.ru (сайт «БизнесИнжинирингГрупп»).
