Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2013
Шадрин В.Г.,
к. э. н., доцент, заведующий кафедрой «Маркетинг»
ФГБОУ ВПО Кемеровский технологический
институт пищевой промышленности
ГнеушевА.В.,
студент ФГБОУ ВПО Кемеровский технологический
институт пищевой промышленности
В статье рассмотрены методика и результаты анализа сервисной политики для последующего усовершенствования деятельности телекоммуникационной компании.
Для анализа качества услуг применена методика SERVQUAL, рассмотрены условия ее практического внедрения. Представлены данные о показателях качества услуг и их динамика за три года.
1. Маркетинговая деятельность компании ОАО «Ростелеком»
Усиление неценовой конкуренции выдвигает достаточно жесткие требования к качеству обслуживания, основными условиями обеспечения которого являются доступность услуги для потребителя, безопасность, качество и культура обслуживания, профессионализм.
Один из основных способов достижения конкурентного преимущества фирмы на потребительском рынке – это сервис. Поэтому фирме необходимо постоянно следить за тем, насколько уровень ее собственных услуг и услуг конкурентов отвечает ожиданиям заказчиков [1]. Особую актуальность это приобретает для крупных компаний со сложной структурой и большим количеством клиентов. Поэтому интересно рассмотреть сервисную политику на примере такой растущей отрасли, как телекоммуникации, и ее представителя ОАО «Ростелеком».
ОАО «Ростелеком» – национальная телекоммуникационная компания России – является крупнейшей российской телекоммуникационной компанией.
Различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн жителей России. «Ростелеком» является не только традиционным лидером рынка услуг местной и дальней телефонной связи, но и безусловным лидером российского рынка интернет-услуг. «Ростелеком» является основным поставщиком телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций.
«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации. Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство РФ, которое через ОАО «Связьинвест», Росимущество и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.
Маркетинговую деятельность компании ОАО «Ростелеком» можно рассмотреть в контексте комплекса маркетинга.
Товар. ОАО «Ростелеком» предоставляет телекоммуникационные услуги. Ввиду специфики компании товарами здесь являются оказываемые клиенту услуги связи. Ниже рассмотрим ассортиментные линейки предоставляемых услуг, разделенные в зависимости от вида потребителей, а также конкурентов на местном рынке предоставления услуг связи.
В Западно-Сибирском региональном округе, включающем Новосибирский, Кемеровский, Томский и Горно-Алтайский филиалы, корзина потребительских услуг разделена на сегменты: «VIP-клиенты», «Корпоративные клиенты» и «Частные клиенты».
VIP-клиентами ОАО «Ростелеком» являются крупные и статусные организации, расположенные на территории обслуживания филиалов. Среди VIPклиентов крупнейшие банки, государственные учреждения, лидеры различных отраслей бизнеса, предприятия крупного, среднего и малого бизнеса. Обслуживание их осуществляется в индивидуальном порядке персональным менеджером компании.
Корпоративными клиентами ОАО «Ростелеком» являются любые индивидуальные предприниматели и бюджетные организации, оформившие пакет документов на регистрацию в данном сегменте. Предоставляются доступ в сеть Интернет, видеотелефония, конференц-связь, объединение локальных сетей, услуги речевой почты, цифровое телевидение.
Ассортиментная линейка для сегмента «частные клиенты» включает полный спектр телекоммуникационных услуг, которые, в свою очередь, подкреплены множеством опций для более полного и удобного пользования услугами компании.
Местоположение. Центры продаж расположены в центральном густонаселенном районе г. Кемерово. В местах расположения точек находятся торговые центры, музеи и памятники архитектуры, обеспечивающие наибольшую проходимость.
Месторасположение точек также учитывало транспортную доступность для населения: места остановок общественного транспорта, а также удобные парковочные места для посетителей на личном автотранспорте. Там происходят прием заявок на подключение, работа с первичными возражениями, оплата услуг.
Цена. «Ростелеком» придерживается политики следования за лидером, в данном случаем ориентиром является ООО «Е-Лайт Телеком», но, из-за того что «Ростелеком» глобальная компания, она не позволяет в отдельно взятых регионах устанавливать цены ниже определенного уровня, что дает другим операторам преимущество. В связи с этим «Ростелеком» разрабатывает акции, которые позволяют краткосрочно снижать цену и привлекать новых клиентов.
Также ценовая политика фирмы ориентирована на предоставление услуг связи как частным, так и юридическим лицам примерно в равных долях, для которых компания проводит различные акции.
Продвижением на рынке Кузбасса в компании ОАО «Ростелеком» занимается отдел маркетинга, он курирует все исследования, связанные с анализом рынка услуг телекоммуникаций. В состав маркетингового отдела входят 9 чел. (на 2012 г.).
В структуре предприятия маркетинговый отдел подчиняется коммерческому директору.
Рассмотрим основных конкурентов ОАО «Ростелеком». Это рынок местной телефонной связи. В 2010 г. рынок местной телефонной связи в Кемеровской области приблизился к своему насыщению. Практически единственным резервом роста спроса на телефонные линии является жилищное строительство. Поэтому основным направлением деятельности Кемеровского филиала на рынке местной телефонной связи является телефонизация новостроек. В связи с этим филиалом ведется договорная деятельность с компаниями-застройщиками еще на этапе строительства жилых домов. На сегодняшний день филиал обладает самой распространенной телекоммуникационной инфраструктурой в области.
Распределение долей рынка по услуге «местная телефонная связь» в массовом сегменте выглядит следующим образом (рис. 1):
Основными конкурентами Кемеровского филиала ОАО «Сибирьтелеком» по услуге ТФОП являются компании: ОАО «Рикт», ООО «Кузбассвязьуголь», ЗАО «Кузбассэнергосвязь», Дистанция сигнализации и связи Западно-Сибирской ж/д, ЗАО «Связь», ОАО «Юргателеком», ОАО «Электросвязь», «Южкузбассуголь».
Рынок платного ТВ. Рынок платного телевидения является перспективным и привлекательным вследствие своего быстрого роста. Платное телевидение пользуется популярностью как среди населения, так и среди предприятий развлекательной направленности (общепит, гостиницы, фитнес-центры и т. д.). Услуга «платное телевидение» предоставляется на территории всех городов Кемеровской области.
Ведущее положение занимает группа компаний «Стрим», с 2010 г. предоставляющая по сетям кабельного телевидения еще и Интернет (рис. 3). Остальные компании работают в основном локально, на один или несколько городов.
Рынок широкополосного доступа г. Кемерово характеризуется высокой степенью конкурентной борьбы. Уровень проникновения в домохозяйствах достигает порядка 40%. ОАО «Ростелеком» занимает 17% рынка. Основным игроком является компания ООО «Е-Лайт Телеком», имеющая 55%. Лидирующие позиции данного оператора достигнуты за счет практически полного покрытия территории города Кемерово оптико-волоконными сетями, что позволило данному конкуренту изначально обеспечивать одно из самых значимых для клиента преимуществ – высокие скорости передачи данных.
Также сильными являются позиции компании ЗАО «Комстар-Регионы», которая массово предоставляет услуги широкополосного доступа с начала 2010 г. и на сегодняшний день занимает 5% рынка г. Кемерово. 1 апреля 2011 г. завершена реорганизация ЗАО «Комстар-Регионы» в форме присоединения к ОАО МТС.
Объединенная компания оказывает своим клиентам широкий спектр телекоммуникационных услуг.
ЗАО «Зап-СибТранстелеком» является региональным представителем федерального оператора компании ТТК. За последние годы, используя агрессивную маркетинговую политику, компания упрочила свои позиции на рынке г. Кемерово, завоевав 8% рынка.
ОАО «Вымпелком» является одной из крупнейших телекоммуникационных компаний России. Данный провайдер оказывает на территории г. Кемерово полный спектр телекоммуникационных услуг. Доля компании на рынке ШПД г. Кемерово составляет порядка 5%. Кроме указанных провайдеров на рынке ШПД работают: «Кузбасстехноспорт», ЗАО «Русский медведь», ООО «Кузбассвязьуголь», ОАО «Кузбассэнергосвязь» и другие мелкие операторы.
2. Исследование сервисной политики ОАО «Ростелеком»
ОАО «Ростелеком» первоочередное внимание уделяет сохранению рыночных позиций в сегменте услуг голосовой междугородной и международной связи за счет модернизации услуг и продолжения формирования актуальных тарифных предложений как в сегменте «Население», так и в сегменте «Корпоративные клиенты».
В организационной структуре компании ведение сервисной политики функционально поделено между Коммерческим директором и Управлением информационных технологий.
Сервисная политика ОАО «Ростелеком» включает:
– сеть продаж и обслуживания клиентов ОАО «Ростелеком;
– дистанционные круглосуточные каналы коммуникации с клиентами;
– Единый распределенный центр обработки вызовов (ЕРЦОВ);
– дата-центры обработки данных на базе сети IP/MPLS;
– систему «Личный кабинет»;
– организацию частных виртуальных сетей (IPVPN);
– организацию виртуальных сетей топологий «точка-точка» и «полная связность», обеспечивая передачу любых данных по стандартным протоколам Ethernet.
Для анализа сервисной политики ОАО «Ростелеком» было проведено исследование потребителей для определения удовлетворенности качеством сервиса.
Цель исследования – определить степень удовлетворенности клиентов в разрезах: село – город, а также по возрастным категориям качеством обслуживания и предоставления услуг в филиалах ОАО «Ростелеком».
Исследование сервисной политики было проведено по стандартной методике SERVQUAL, включающей 5 критериев качества: материальность, надежность, отзывчивость, уверенность и сочувствие. Исследование проводилось в сегментах «город» и «село», а также по возрастным группам, было направлено на выявление силы позиций на этих направлениях, выявление современных тенденций потребительских запросов.
Методика исследования заключается в следующем. Потребителям предлагается ответить на вопросы анкеты, состоящей из двух частей. Первая часть анкеты, используя пятибалльную шкалу Лайкерта «полностью не согласен – полностью согласен», фиксирует ожидания потребителей относительно пяти вышеперечисленных критериев качества услуги в обследуемой отрасли услуг. Вторая часть с помощью аналогичной шкалы фиксирует потребительские восприятия качества услуги в конкретной обследуемой компании (например, офис продаж и обслуживания).
Единицей измерения качества служит коэффициент качества Q, который рассчитывается как разница рейтингов восприятия и ожидания по каждому из 18 подкритериев:
где En – потребительское ожидание качества по критерию n;
Рп – потребительское восприятие качества по критерию n;
Qn – коэффициент качества по критерию n.
На основе полученных 18 коэффициентов качества можно рассчитать как пять общих коэффициентов качества по каждому из пяти критериев (средние значения суммы подкритериев по каждому из пяти критериев), так и глобальный коэффициент качества (среднее значение суммы всех 18 коэффициентов качества).
Анализ качества услуги можно проводить как по каждому из 18 пунктов отдельно, так и по интересующей группе пунктов, относящихся к одному из пяти критериев качества. В последнем случае становится ясным, на какой из пяти критериев качества услуги необходимо срочно обратить внимание и по каким из пяти критериев качества в компании дела обстоят хорошо.
Рассмотрим организацию и проведение исследования SERVQUAL.
Планирование выборочной совокупности. Выборка массовых клиентов была сформирована поэтапно: 1-й этап – выбирается офис продаж и обслуживания;
2-й этап – квотированная выборка абонентов в отобранных для исследования офисах продаж и обслуживания. Определены следующие критерии отбора респондентов:
1. Возраст респондента:
– 20–29 лет – 20%;
– 30–39 лет – 22,5%;
– 40–49 лет – 22,5%;
– 50–59 лет – 20%;
– 60–70 лет – 15%.
2. Место проживания – город/село. Репрезентативный объем выборки разделен на абонентов ГТС (городская телефонная сеть) и абонентов СТС (сельская телефонная сеть) пропорционально распределению ОТА (общая телефонная сеть) – 300 респондентов, из них 170 городских жителей и 130 сельских. Филиал самостоятельно определяет, в каких городах края/области/республики проводить опрос респондентов. В приоритете города: Абакан, Ангарск, Барнаул, Бийск, Братск, Иркутск, Кемерово, Красноярск, Новокузнецк, Новосибирск, Омск, Прокопьевск, Томск, Улан-Удэ, Чита. Выборка распределяется пропорционально размерности городов.
Корпоративные клиенты. Выборка: случайная бесповторная. Опрос проводится на основании случайной выборки из телефонной базы ОАО «Ростелеком» соответствующего населенного пункта. Выборка формируется на основе квот по региональному признаку с учетом «размера» филиала и по признаку профиля деятельности корпоративного клиента.
В опросе были охвачены следующие сферы деятельности от общей выборки:
– производство – 20%;
– услуги – 25%;
– торговля – 25%;
– образование/здравоохранение – 15%;
– органы государственной власти – 5%;
– прочие – 10%.
Непосредственно в организации опрашивался сотрудник, связанный с решением вопросов:
1) использование услуг связи;
2) взаимодействие с ОАО «Ростелеком» по вопросам сервиса или технического обслуживания;
3) договорные отношения с оператором связи, оплаты услуг связи (либо представитель руководства, либо сотрудник соответствующего подразделения).
Респонденты должны работать в данной должности и в данной компании не менее 1 года.
При составлении списка потенциальных респондентов необходимо учитывать, что списки должны быть сформированы только из абонентов общества, потребляющих на постоянной основе не менее 2 услуг в течение последних 12 месяцев.
Организация исследования. Исследование проводится силами ГД с привлечением филиалов.
1. Подготовительный этап.
Филиалами общества осуществляется полевой этап (сбор массива данных) согласно разработанной методике. В случае наличия бюджетных средств филиал может привлечь стороннюю организацию для проведения работ. При отсутствии денежных средств работы проводятся силами специалистов отделов развития бизнеса (коммерческих служб), специалистами офисов продаж и обслуживания, также возможно привлечение студентов-старшекурсников (в рамках практики – что и было осуществлено в рамках данного исследования).
Рекомендуется проводить опрос с привлечением специалистов ЦОВ (для опроса корпоративных клиентов) при наличии технических и организационных возможностей. В данном случае необходимо производить обязательную аудиозапись опроса, что значительно упростит дальнейший контроль.
2. Сбор данных.
Массовые клиенты. Сбор данных проводится посредством личного интервью.
Информация собирается непосредственно при общении интервьюеров с абонентами, находящимися в офисах продаж и обслуживания.
Корпоративные клиенты. Сбор данных проводится посредством телефонного опроса. Информация собирается при общении интервьюеров/специалистов ЦОВ с абонентами.
3. Контроль со стороны филиала.
Собранные анкеты проверяются специалистами филиалов:
1) визуальный контроль – 100%;
2) посредством телефонного опроса (не менее 30% анкет) при проверке используется карточка проверки анкеты. К проверенной анкете обязательно прикладывается карточка проверки. Разработанная карточка проверки представляет собой общую форму; в случае, когда необходимо задать дополнительные контрольные вопросы на «сомнительные» ответы, проверяющий имеет право включить в утвержденную форму дополнительные поля с вопросами.
Если опрос был проведен студентами-практикантами или сотрудниками ОПиО/ЦОВ, проверка осуществляется непосредственно сотрудниками отделов развития бизнеса (коммерческих служб). Все забракованные анкеты подлежат обязательной переработке до предоставления собранного массива данных в ГД (генеральная дирекция).
4. Представление данных в ГД.
Собранный массив данных представляется в ГД в виде сканированных копий анкет (в том числе и карточки проверки) посредством размещения архива на маршрутизаторе (на сайте маркетологов) в разделе «Маркетинг-отчеты». При наличии аудиозаписей интервью они предоставляются в ГД в 100%-ном объеме.
5. Контроль со стороны ГД.
Представленные копии анкет, карточки телефонного контроля, а также аудиозаписи проверяются специалистами отдела маркетинга ДВКК ГД на корректность заполнения и соблюдение квотности выборки. Также специалистами ГД проводятся 5%-ный телефонный контрольный обзвон опрошенных абонентов на предмет участия в исследовании, возрастной квотности и выборочная проверка анкет.
6. Обработка данных филиалом.После самостоятельной проверки и представления собранного материала в ГД специалисты филиалов заносят данные в форму «SERVQUAL.xls». В целях дальнейшей проверки специалистами ГД массива данных, созданного филиалом, номер анкеты должен соответствовать номеру по порядку в форме «SERVQUAL.xls». Все анкеты должны быть пронумерованы, в случае представления сканов не одним файлом название файлов должно отражать номера анкет.
7. Ответственность за достоверность представленных данных. Если в ходе проверки представленных анкет или сформированного массива данных специалистами ГД обнаружится фальсификация или некорректность представленных данных, превышающая 7% от выборки (количества собранных анкет по каждому сегменту), филиал обязан переделать 100% массива данных в течение 5 рабочих дней со дня письменного оповещения филиала об обнаружении факта фальсификации.
8. Функции исполнителей. Функции генеральной дирекции – разработка методики и инструментария, контроль за ходом проведения исследования, визуальный и телефонный (аудио) контроль анкет, визуальный контроль формы «SERVQUAL.xls», подготовка итогового отчета в разрезе филиалов, доведение отчета до сведения сотрудников филиалов. Функции филиалов – сбор данных, 100%-ный визуальный контроль, 30%-ный телефонный (аудио-) контроль респондентов, заполнение формы.
Организация опроса и сбор данных. Сбор данных осуществляется супервайзером в филиалах ОРБ. За супервайзером/исполнителем ОРБ осуществляется контроль в течение суток со дня получения анкеты. Также осуществляется контроль заполнения анкет, при обнаружении несоответствий бланки стандартизированного интервью бракуются, при необходимости изымаются все бланки данного интервьюера и интервьюер снимается с проекта. Опрос проводится в данном случае заново, при этом данный интервьюер отстраняется от работы.
Выборочный телефонный контроль проводится минимум по 30% собранных бланков стандартизированного интервью с помощью бланка телефонного контроля, при необходимости процент увеличивается. Также выборочный телефонный контроль проводится по всем бланкам стандартизированного интервью, вызывающим подозрение на правдивость заполнения. В случае неподтверждения факта опроса, выявления факта частичного опроса или несоответствия данных бланки стандартизированного интервью данного интервьюера изымаются и бракуются.
Таким образом, было проведено исследование качества сервиса в ОАО «Ростелеком». В результате опросов были получены и систематизированы данные о потребностях и удовлетворенности различными аспектами качества обслуживания сельского населения. Рассчитан коэффициент качества обслуживания, а также средний показатель качества в каждой из 5 категорий: материальность, надежность, отзывчивость, уверенность и сопереживание. Данные расчеты послужили основой для построения диаграммы, более наглядно отражающей полученные результаты.
Также были получены аналогичные данные, которые отражают потребности и удовлетворенность различными аспектами качества обслуживания в сегменте городского населения. Полученные результаты отражены на рис. 4.
Данная диаграмма показывает, что у городских жителей более высокий уровень требований, предъявляемых к качеству услуг, нежели у лиц, проживающих в сельской местности. Высокие требования городские и сельские жители предъявляли к опрятному внешнему виду сотрудников, скорости оказания услуг, вежливости персонала, а также к участию в решении проблем клиента. Низкое требование со стороны как городских, так и сельских жителей предъявлялось к часам работы call-центров. Сельским жителям оказался не важен уровень ошибок, допускаемых при операциях сотрудниками офиса. Городские жители были менее притязательны к уровню сопереживания сотрудников, особенно к знанию потребностей клиентов и искреннему участию в решении проблем клиентов.
Далее, в соответствии с задачами исследования, были оценены критерии качества обслуживания по возрастным категориям, так как была выдвинута гипотеза, что в каждой возрастной группе есть определенные предпочтения при приобретении и сервисном обслуживании. Поэтому данное исследование показывает возрастные особенности восприятия сервисного обслуживания в каждой возрастной категории. Данные исследования качества обслуживания по возрастным группам наглядно представлены на рис. 5.
Среди клиентов всех возрастов наибольшие требования предъявлялись к внешнему виду сотрудников и интерьеру офиса. На внешний вид буклетов и проспектов обращали большое внимание представители молодой возрастной категории (до 35 лет), а также старшей (после 60 лет). Вежливости персонала и скорости его работы особое внимание уделили представители старшей категории (после 60 лет), для клиентов других возрастных групп этот фактор также имел важное, однако чуть менее выраженное значение. Менее всего клиентов всех возрастов волновала ориентированность персонала на их проблемы и искреннее участие в их решении.
Самыми требовательными клиентами оказались представители старшего (более 60 лет) и молодого поколения (30–35 лет). Наиболее непритязательными были представители средней возрастной категории (40–45 лет).
В табл. 1 представлены показатели качества сервисного обслуживания по годам для отслеживания их во временной проекции. Результаты представлены на рис. 6.
Из данного рисунка видна динамика показателей качества сервисного обслуживания. Наблюдается выраженный рост по критерию «материальность» (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги), при этом снижается показатель «сопереживание», отражающий информированность клиента об услугах фирмы. Эта динамика показывает, что тарифная сетка и дополнительные услуги слишком перегружены информацией.
Исходя из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что клиенты, независимо от возраста и места проживания, большое внимание уделяют интерьеру офисов продаж, внешнему виду, оперативности и вежливости персонала, по этим критериям наблюдается значительный качественный рост. Однако в сфере коммуникативности и компетентности персонала наблюдается значительное снижение как в восприятии клиентов, так и в предъявляемых к ним требованиях. Таким образом, видно, что клиент меняет приоритеты, ранее он нуждался в помощи со стороны сотрудников в определении и решении возникшей проблемы (эта позиция осталась у клиентов старшего поколения и сельских жителей), в настоящее время клиент сам знает свою проблему и предъявляет требования лишь к удобному и быстрому ее разрешению. Также житель города предъявляет более высокие претензии к уровню качества оказываемых услуг.
Таким образом, рассматривая сервисную политику ОАО «Ростелеком», необходимо в первую очередь подчеркнуть положение фирмы, конкурирующей на всей территории РФ и за ее пределами. Сервисная политика включает достаточно широкий ассортимент услуг и предложений на рынке. Однако при рассмотрении местного рынка на территории Кемеровской области видно, что лидирующую позицию компания занимает только в предоставлении услуг телефонной связи (не сотовой). На остальных рынках (ШПД, сотовой телефонии, кабельного ТВ и др.) компания не занимает лидирующую позицию, несмотря на свой масштаб и ресурсы. Одной из проблемных точек является организационная структура, где практически вся сервисная политика сосредоточена в ведомстве коммерческого директора, что неэффективно, вследствие его высокой загруженности, ведущей к функциональной перегрузке.
3. Совершенствование качества предоставления телекоммуникационных услуг
Проведенное ежегодное исследование SERVQUAL показало недостаточный уровень качества предоставления телекоммуникационных услуг. Существует значительное расхождение между ожидаемым и воспринятым качеством предоставления услуг, что указывает на несоответствие уровня качества предоставленных услуг заявленному. Особенно высокий уровень недовольства предоставленными услугами наблюдается в молодом (20–29 лет) и зрелом (40–49 лет) возрастном сегменте, а также среди сельского населения. Следует также учесть, что это наиболее активные и экономически перспективные слои населения. Потеря этих сегментов экономически невыгодна, так как сильно сократит долю компании на рынках услуг Кемеровской области, что в перспективе влечет большие финансовые затраты на возвращение потребительской лояльности.
Поэтому для решения выявленных проблем были предложены следующие мероприятия:
– введение CRM;
– проведение тренинга персонала компании;
– оптимизация работы call-центра;
– аутсорсинг отдела технического обслуживания абонентов.
Преимуществами внедрения CRM-систем являются:
1) повышение капитализации за счет внедрения CRM-системы. Многие инвесторы благосклонно воспринимают внедрение надежных западных CRM-систем, имеющих аудиторский след и обеспечивающих 100%-ную достоверную информацию. Наличие внедренной системы от SAP или Microsoft является своего рода гарантией корректности и правильности отчетов и содержащихся в этих отчетах данных;
2) сокращение расходов на ИТ за счет использования единого стека технологий. Этот критерий скорее относится к Microsoft и Siebel, поскольку внедрение одной из этих систем в совокупности с другими продуктами этих же производителей дает существенный эффект экономии в целом.
Принадлежность разных технологий к одной и той же группе позволяет снизить расходы на сопровождение всего комплекса систем, упростить интеграционные вопросы и снизить риски неправильного функционирования внедренных решений;
3) объединение в одной системе целого блока задач, связанных с учетом и построением внутренних коммуникаций, интеграцией клиентов и сотрудников компании для работы в единой информационной среде и т. д.
Западные CRM-решения в силу большей истории развития добавляют лучшие бизнес-практики в каждую новую версию, имеют ряд встроенных функциональных возможностей по быстрой и эффективной реализации СRM-концепции.
Также хотелось бы отметить, что, безусловно, в реальности точный расчет ROI (финансовый коэффициент уровня доходности или убыточности) является более тяжелой и трудоемкой задачей. Расходы на систему включают: стоимость общесистемного ПО (серверные лицензии на Windows, пользовательские лицензии и т. д.), стоимость используемого оборудования (серверов, услуг по их монтажу, пусконаладочные работы и т. д.), расходы на дополнительный ИТ-персонал (наем и обучение администратора CRM-системы), расходы на улучшение каналов связи (к примеру, прокладка выделенной линии), наконец, расходы на зарплату сотрудников компании, участвующих в проекте и тратящих свое время не на генерацию выручки, а на общение с консультантами.
В практике известны случаи, когда в силу специфики имеющейся инфраструктуры или внутренних регламентов оказалось дешевле нанять дополнительных сотрудников для выполнения нового круга задач или проведения внутренних аналитических исследований, нежели внедрить автоматизированную систему. И происходило это отнюдь не потому, что консалтинг или CRM-лицензии стоили дорого, а потому, что нельзя было, например, провести в здание нормальный
Интернет, требовалось купить новый мощный сервер, затраты на который никогда бы себя не оправдали, и т. д. [2]
Внедрение CRM-систем в ОАО «Ростелеком» позволит автоматизировать технологию сбора, систематизации и анализа информации, связанной с клиентами и их отношениями с компанией (управление снабжением, сбытом, сервисным обслуживанием), тем самым позволяет лучше контролировать качество услуг, повышая степень удовлетворенности клиентов, а также осуществлять сбор информации о рынке для планирования мероприятий по повышению качества в целевом сегменте.
Следующим мероприятием предлагается провести тренинг персонала callцентра.
В качестве результатов проведенных тренингов следует рассматривать не количественные показатели (изменение объемов продаж, количества сделок, стоимости заказов), а прежде всего новый уровень работы сотрудников с клиентами.
Оценить это можно, непосредственно наблюдая за их работой: насколько свободно они чувствуют себя в беседе с клиентом, правильно строят переговоры, сообщают клиентам необходимую информацию. Обычно это делается в виде анкетирования персонала или прямого разговора с заказчиком.
Для отслеживания качества обслуживания можно ввести систему наблюдателей. Для этого одной из функций администратора должно стать периодическое отслеживание и прослушивание звонков в call-центре. Это делается не на основании сформулированных стандартов обслуживания, где расписано, что и в каких случаях делает (или не делает) консультант. Можно использовать и нематериальные стимулы: звания «лучший консультант месяца», «лучший консультант компании».
Нематериальные стимулы могут быть какими угодно – важно, чтобы они вписывались в корпоративную культуру компании.
Следующее предложение – это оптимизация работы сall-центра.
После проведенного исследования были выявлены слабые стороны call-центров компании.
Абоненты предъявляли требования к повышению скорости обслуживания и активному участию в решении проблем клиентов, а также вежливости. Таким образом, среди задач оптимизированного call-центра должно быть сокращение времени обслуживания, что может осуществиться за счет повышения скорости и качества обработки звонков, поступающих в call-центр. Оптимизация серверов позволит предупредить клиента заранее о балансе или статусе заказа, что позволит клиенту не беспокоиться об этом самому, тем самым дополнительно снизив загрузку сотрудников. Адресация звонков к узким специалистам в данной области позволит решить проблему участия в решении проблем клиентов, так как специалист сможет качественно решить проблему.
Преимущества оптимизированного сall-центра заключаются в продуманной управленческой информационной системе специальных отчетов, статистических сводок и конфигурирования в режиме on-line, a также во встроенной системе обработки голосовых сообщений. Обеспечиваются более быстрое проведение разговоров, лучшая загрузка линий, повышенная производительность труда, а также повышенная доступность и надежность функций и возможностей call-центра.
Вследствие повышения проходимости клиентов, производительности труда, снижения затрат на наем недостающего персонала, покупку связанной с дополнительным персоналом техники и прочих расходов средний прирост прибыли после проведения оптимизации, по заявлениям фирм, обеспечивающих эту услугу, должен составить не менее 7%, в том числе снижение оттока клиентов минимум на 5%.
Так как в проведенном исследовании «servqual» были выявлены такие проблемные стороны, как разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуги, а ОАО «Ростелеком» специализируется именно на предоставлении высокотехнических услуг, следовательно, при качественном обслуживании высококвалифицированными специалистами уменьшится отток и увеличится приток новых клиентов.
Для повышения качества предоставления высокотехнических услуг предлагается использовать аутсорсинг. Основной выгодой от применения аутсорсинга являются возможность использования чужого опыта, накопленного при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Если же не просто сравнивать цену, а смотреть на проблему с точки зрения «цена–качество», то бизнес-модель с использованием аутсорсинга тем более становится предпочтительной [3].
Используя услуги аутсорсинговых компаний, ОАО «Ростелеком» получает в свое распоряжение штат системных администраторов и специалистов различного профиля.
Спектр услуг, передаваемых на аутсорсинг:
– установка и настройка широкополосного доступа сетей Интернет, кабельного ТВ;
– настройка и установка сопутствующего программного обеспечения;
– консультации пользователей по вопросам технического использования компьютеров (лично и по телефону, переадресация звонков call-центра);
– профилактические мероприятия по обеспечению бесперебойной работы компьютеров.
Основная задача данного мероприятия – это перевод части массовых клиентов на аутсорсинговое обслуживание, что позволит снизить отток клиентской базы, а также высвободит технические ресурсы, направив их на обеспечение более качественного обслуживания корпоративных и VIP-клиентов.
Подводя краткий итог всему вышесказанному, можно сказать, что мы рассмотрели возможные направления повышения уровня качества услуг, эти мероприятия доступны к использованию в данном регионе. Наиболее дорогостоящий проект – введение CRM, затраты по его внедрению, по мнению автора, обойдутся компании от 7 550 000 до 8 000 000 руб. По заверениям поставщиков, отдача от использования системы составит минимум 10%. Такие повышение довольно заманчиво, однако существуют и риски от использования CRM. Среди них: невозможность клиента дозвониться до сall-центра, полная или частичная потеря данных о клиенте (клиентах), несанкционированный доступ к данным неавторизованных пользователей (проще говоря, конкурентов или хакеров), нарушение работы системы, приводящее к выдаче клиенту ошибочной информации, и т. п.
Наиболее экономное предложение – тренинг персонала, за 2 года расходы составят от 63 600 до 73 880 руб. на 10 человек, однако эффект сильно варьируется в зависимости от личной мотивации к обучению, готовности менеджеров принять результаты обучения и ввести практику и проработанной линейки поощрения персонала, проходящего практику. Исходя из этого авторы считают, что лучше всего для ОАО «Ростелеком» был бы ввод системы CRM, что позволило бы снизить расхождение между ожидаемым и воспринятым качеством предоставления услуг, что снизило бы отток клиентов и повлекло повышение лояльности у существующих клиентов, а в конечном счете и приток новых клиентов. При грамотном использовании CRM-систем ОАО «Ростелеком» смогло бы выявить слабые стороны сервисной политики и в конечном счете наиболее эффективно распределить ресурсы для устранения слабых мест в сервисной политике.
Используемые источники
1. Аванесова С.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент : учеб. пособие для вузов. – М. : АспектПресс, 2005.
2. Окупаемость CRM [Электронный ресурс]. URL: marketing.spb.ru/lib-special/case/recoupment_crm.htm
3. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Шадрин В.Г., Санжаровский К.В. Формирование аутсорсингового центра в регионе – инструмент поддержки малого и среднего бизнеса // Вестник университета. – 2009. – № 3. – С. 156–161.
