Диверсификация как основа долгосрочного устойчивого развития



Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2013


Зимина Т.В.,
д. э. н., профессор кафедры
«Общая экономическая теория»
Уральского федерального университета
имени первого Президента России
Б.Н. Ельцина

Меркушин А.В.,
руководитель отдела маркетинга
ЗАО «Туринский ЦБЗ»


Современное развитие любого производства невозможно без постоянного совершенствования выпускаемой продукции, освоения смежных производств и выхода на новые рынки. Это требует тщательного и всестороннего учета потребностей спроса, особенно на быстрорастущих рынках, возможностей самого производства и рисков.


Задачей любой коммерческой организации является достижение устойчивого развития на выбранных рынках. Диверсификация производства является одним из вариантов решения этой задачи. С одной стороны, при планировании коммерческой деятельности предприятия возможно снижение рисков за счет диверсификации продуктового портфеля. С другой стороны, диверсификация производства в условиях неустойчивости может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.


Рассмотрим, как взаимосвязь жизненного цикла предприятия и его конкурентного преимущества может позволить поддерживать предприятие (до определенного момента) на фазе зрелости и достигать поставленных целей. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе. К этим мерам могут относиться:
– своевременное снятие с производства устаревших товаров и вывод на рынок новых,  конкурентоспособных товаров и услуг;
– изменение ценовой политики;
– изменение системы формирования спроса и стимулирования сбыта;
– применение стратегии распределения, предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей;
– поиск новых сегментов рынка и т. п. [4].


Рассматриваемое предприятие ЗАО «Туринский ЦБЗ» относится к числу ведущих предприятий Свердловской области в лесоперерабатывающей отрасли. Предприятие изначально специализировалось на выпуске высококачественной беленой целлюлозы и производстве писчепечатных сортов бумаги. К 90-м годам XX в. конкурентные позиции предприятия резко снизились в связи с притоком на российский рынок новых производителей бумаги. Поиск нового конкурентного преимущества позволил предприятию в 1994 г. ввести в эксплуатацию новый цех по производству декоративных обоев. Накануне кризиса 2008 г. предприятие занимало третье место на российском рынке по производству обоев. Однако насыщенность рынка обоев многочисленными производителями, главным образом иностранными, и рост спроса на недорогую мебель вызвали потребность в разработке маркетинговых программ по развитию и комплексной модернизации цеха ДВП. Основную долю в объеме товарной продукции по результатам 2011 г. составило производство ДВП и бумаги (табл. 1).



Осуществляемая в современных условиях стратегия диверсификации предприятия заключается в потребности освоения нового рынка – рынка производства бумаги санитарно-гигиенического назначения – с новой продукцией в условиях наличия определенного состава конкурентов. Такая стратегия может привести к успеху лишь при наличии четко продуманного плана маркетинговых мероприятий.


Анализ состояния спроса на санитарно-гигиенические изделия (СГИ) на постсоветском пространстве показал, что культура потребления данного вида продукции только складывается. Рынок СГИ развивающийся: его емкость составляет ориентировочно 100 000–120 000 тонн и потребность постоянно растет. При этом уровень потребления СГИ в России, странах СНГ пока отстает от европейского, особенно СГИ премиум-класса. Как правило, СГИ в России производятся невысокого бюджетного качества, из макулатуры. На долю СГИ премиум-класса, производимых из целлюлозного сырья, приходится 45% рынка. К основным видам СГИ относятся:
– бумага туалетная из макулатуры;
– бумага для хозяйственных полотенец;
– рулончики туалетной бумаги из макулатуры;
– рулончики туалетной бумаги из целлюлозы;
– полотенца бумажные из целлюлозы в рулончиках;
– полотенца бумажные листовые из макулатуры;
– салфетки из 100% целлюлозы;
– носовые платки.


Основными конкурентами ЗАО «Туринский ЦБЗ» в производстве СГИ на рынке Уральского федерального округа (УФО) являются ОАО Сяський ЦБК, Metsa Tissue, ООО «Сыктывкар Тиссью Групп». Балльная оценка конкурентов – производителей СГИ (использовалась 5-балльная шкала) позволяет определить место производителя на рынке и его потенциальные возможности (табл. 2).



С учетом позиции конкурентов был проведен стратегический анализ с помощью SWOT-матрицы (рис. 1).



Для каждого поля описанной таблицы были выявлены наиболее значимые комбинации и определены стратегические и тактические возможности (табл. 3).



Таким образом, на основе проведенного анализа в рамках стратегии диверсификации были предложены следующие рекомендации:
– использовать различные формы продвижения товаров на рынке. Ими может быть имиджевая реклама организации, которая необходима предприятию, поскольку его давно знают потребители по другим видам продукции. Это могут быть относительно недорогие рекламные носители, которые также в ряде случаев являются достаточно эффективными;
– участвовать в благотворительных акциях, например, по осуществлению поддержки организаций здравоохранения, таких, как госпиталь ВОВ, детские больницы;
– совершенствовать стимулирование сбыта путем сопровождения товаров небольшими подарками;
– использовать неценовые методы для укрепления своих позиций на рынке путем участия в выставках, ярмарках;
– создать оперативную базу данных о потенциальных клиентах, посредниках с целью оптимизации затрат работы с ними;
– провести мониторинг цен транспортных компаний, что позволит не только удержать имеющихся партнеров в УФО, но и расширить клиентскую базу в СФО, ЦФО, ПФО и ЮФО;
– представляется также необходимость корректировки ценовой политики.


Это может быть стратегия прочного внедрения, предполагающая назначение низкой цены нового товара для привлечения большого количества потребителей.


Полагаем, что реализация предложенных мероприятий, основанных на результатах проведенного анализа, будет способствовать укреплению конкурентных позиций ЗАО «Туринский ЦБЗ» на выбранных рынках.


Используемые источники
1. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 1, 2.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг : учебник для вузов. – 3-е изд. / под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб. : Питер, 2006.
3. ru.wikipedia.org
4. Кожевников Н.Н., Борисов Е.И., Зубкова А.Г. и др. Основы антикризисного управления предприятиями : учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М. : Издательский центр «Академия», 2005.

04.02.2019

Также по этой теме: