Бизнес-модель в теории реструктуризации

Сухорукова А.М.,
д. э. н., профессор

Бекетова О.Н.,
к. э. н., доцент,
кафедра экономики и управления на предприятии,
Саратовский государственный
социально- экономический университет

Теоретические основы реструктуризации в науке появились относительно недавно. В.И. Грушенко и Л.В. Фом ченкова определяют реструктуризацию как процесс, связанный с изменением стратегических концепций и принципиально важных стратегических факторов деятельности [6, с. 31–38].

Г.С. Мерзликина и Е.А. Семикин дополняют определение В.И. Грушенко и Л.В. Фомченкова. Они отмечают, что реструктуризация – это комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации, носящее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности её деятельности за счёт предельного соответствия её структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях внешней среды [8]. Похожее определение находим в работах И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [7].

Созвучное определение предложено А.К. Тутуджян.

Она связывает реструктуризацию с процессом адаптации, подгонки внутренних структур организации малой экономической системы, вне зависимости от её масштабности и организационно-правовой формы, к постоянно меняющимся под влиянием всевозможных факторов условиям существования и развития внешней среды [11].

Думаем, что положительной чертой этих определений является то, что в них связываются оптимизация системы функционирования предприятия, требования внешнего окружения, стратегия развития предприятия, повышение эффективности и конкурентоспособности производства выпускаемой продукции.

Отметим также ряд других интересных подходов. А. Карлик, Е. Гришпун понимают под реструктуризацией приведение организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объёмом продукции, на который имеется платёжеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами [4, с. 87– 91]. У Л.П. Белых, М.А. Федотова реструктуризация – процесс,  направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства [1]. Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющего предприятию восстановить свою конкурентоспособность [10].

К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт рассматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «затягивание пояса» в компании или улучшение текущих операций [5]. В результате проведённой реструктуризации компания должна не просто работать лучше, а производить более современные продукты. Л. Водачек предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом [2].

Есть учёные, которые в определениях реструктуризации делают ударение на целях, направлениях и формах реализации. Таким, например, является подход, связанный с реструктуризацией системы управления В.С. Акопова, Е.А. Семикина.

В последнее время популярность приобрёл также подход, предполагающий реструктуризацию кадрового потенциала предприятия в качестве доминирующего аспекта структурных преобразований хозяйствующего субъекта. Речь идёт о трудах А. Берлин, А. Рябинина, Л. Калашникова, В. Каткова.

В работах З. Айвазяна, В. Кириченко, М. Голубева, О. Котова рекомендации по реструктуризации сводятся к преобразованиям финансовых потоков предприятия.

У А.В. Евсеева процесс реструктуризации определяется как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса [3].

По нашему мнению, существующие на сегодняшний день подходы к сущности реструктуризации не противоречат друг другу, они лишь в разной мере расшифровывают внутренние механизмы реструктуризации предприятий.

В то же время согласимся с мнением А.М. Поповича, который отмечает, что традиционно выделенные в настоящее время концепции и определения реструктуризации предприятий нельзя признать исчерпывающими. Среди них отсутствует такое направление, как реструктуризация системы управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирование и производство будущей конкурентоспособной продукции [9, с. 165–170].

Более того, мы считаем, что реструктуризацию предприятия следует относить к системным преобразованиям, а современную концепцию реструктуризации можно назвать интеграционной.

Предпосылками подобной трактовки служат усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции, глобализация рынков и развитие новых информационных технологий, распространение логистических подходов в экономике, формирование кластеров, а также создание предприятий нового вида (расширенное, ресурсосберегающее, гибкое, горизонтальное, виртуальное).

В этой связи понимание термина «реструктуризация» должно связываться с определением бизнес-модели промышленного предприятия в качестве ключевого объекта преобразований.

Сущность бизнес-модели в самом общем виде можно рассмотреть через призму понятий «бизнес» и «модель». Бизнес (предпринимательство) – это инициативная, самостоятельная экономическая деятельность (организации либо отдельных граждан), которая связана с производством продукции или оказанием услуг, представляющих ценность для потребителя, и осуществляется с целью извлечения прибыли. Следовательно, бизнес – это основа экономического развития, сущностное содержание деятельности хозяйствующих субъектов. Именно он должен выступать в качестве центрального объекта исследований и возможных изменений при проведении реструктуризации предприятий.

Модель не что иное, как упрощённое отображение сложного объекта или процесса, их наиболее существенных характеристик. Соединив эти два понятия, понимаем что бизнес-модель – это инструмент для исследования сложного объекта, бизнес-системы.

Считаем, что преимущества использования бизнес-модели при определении реструктуризации заключаются в следующем. Во-первых, подход к реструктуризации на основе бизнес-модели позволяет получить сжатое, точное системное представление об элементах сложных систем, принципах и механизмах их функционирования.

Во-вторых, очевидна связь реструктуризации с современными концепциями стратегического управления, а именно с концепцией стратегического управления, цепочкой создания ценности, ресурсной концепцией, конкурентными стратегиями, теорией сети создания ценности.

Цепочка создания ценности является одной из центральных концепций стратегического управления, которая впервые представлена в работах М. Портера. Любой бизнес можно рассматривать как цепочку звеньев (выполняемых работ, операций) определённых видов деятельности, которые преобразуют «входы» в создаваемую ценность для потребителя. Анализ цепочки создания ценности позволяет определить важность различных видов деятельности в создании добавленной стоимости и идентифицировать структуру затрат. Он позволяет выявить движущие силы в формировании ценности для потребителя и структуры затрат, определить, какие работы и виды деятельности выполняются эффективно, а какие – нет.

Цепочка создания ценности является центральным элементом не только бизнесмодели, но и процесса реструктуризации. Каждая компания формирует свою программу реструктуризации, используя уникальные способы, причём конкурентные преимущества могут проистекать из того, как отдельные виды деятельности согласуются между собой, а также как они усиливают друг друга, обеспечивая получение синергетического эффекта. Отметим, что если цепочка создания ценности рассматривается М. Портером как исходная точка для проведения анализа структуры затрат, то в концепции реструктуризации наиболее существенным является выявление основных принципов действия этой цепочки, установление механизмов связей между отдельными ее звеньями.

Концепция реструктуризации соотносится и с ресурсной концепцией стратегического управления. Внутренние ресурсы и способности становятся сегодня фундаментом для выработки долгосрочной стратегии. Они помогают компании создавать ценность для потребителя и выживать в условиях конкурентной борьбы. Выбор базового конкурентного преимущества (дифференциация или низкие издержки) может стать определяющим при выборе соответствующих способов реструктуризации.

Всё это свидетельствует, что концепция бизнес-модели и реструктуризации неразрывно связана с современными концепциями стратегического управления.

Исследование научных трудов, посвящённых изучению эволюции, сущности, форм бизнес-моделей, выявило наличие проблем. Например, отсутствует чёткое определение понятия «бизнес-модель» и представление об уже действующей бизнес-модели предприятия.

Что касается решения первой проблемы, проведённый нами анализ литературы позволяет заключить, что авторы понимают бизнес-модели по-разному, а именно: как некое абстрактное понятие, как концепцию способа генерирования прибыли, как систему компонент.

В рамках первого подхода исследователи используют бизнес-модель как некое абстрактное понятие, чтобы в самом общем виде охарактеризовать способ создания, продажи и доставления ценности клиентам, на основе которого компания делает бизнес. Сами бизнес-модели определяются как «описания, которые объясняют, как компании работают» [15].

В рамках второго подхода определяют бизнес-модель как концепцию, которая необходима для того, чтобы состыковать идеи и технологии с их экономическими результатами. Например, H. Chesbrough, R. Rosenbloom указывают на следующие функции бизнес-модели: сформулировать суть предложения ценности; идентифицировать рыночный сегмент; определить структуру цепочки ценности; уточнить механизм генерирования доходов, оценить структуру затрат и целевую маржу на прибыль; описать позиции фирмы в сети ценности, связывающей поставщиков и заказчиков; сформулировать конкурентную стратегию [14].

Для третьего подхода характерно, что авторы при рассмотрении бизнес-моделей сосредоточивают внимание на основных элементах бизнес-модели, а также отношений между ними. Такие элементы в самом общем виде характеризуют бизнес-ком пании.

Так, A. Afuah, С. Tucci в качестве элементов бизнес-модели выделяют ценность для потребителя, сегменты потребителей, перечень выпускаемых компанией продуктов и услуг, ценообразование, источники дохода, связанные между собой функции (виды деятельности) и их реализацию, способности и устойчивость [13].

M. Morris, M. Schindehutte, J. Allen определяют бизнес-модель как «краткое описание того, как  набор взаимосвязанных элементов, отражающих решения в области стратегии, структуры и экономики предприятия, будет использоваться, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество на определённых рынках». Они предложили комплексную схему для описания бизнес-модели, которая включает шесть компонентов: факторы предложения; факторы рынка; факторы внутренних возможностей; факторы конкурентной стратегии; экономические факторы; факторы целей бизнеса.

Эти компоненты предлагается рассматривать на трёх уровнях: базовом, уровне «собственника» и уровне «правил» [16].

По мнению А. Шохова, бизнес-модель должна включать как минимум следующие составляющие [12]:
1. Внутреннее устройство компании, рассмотренное с точки зрения разных подходов:
а) анатомия – из каких частей состоит, как они соединены друг с другом;
б) физиология – как части функционируют вместе, какие процессы происходят внутри компании;
в) корпоративная культура компании – какие культурные нормы и интеллектуальные средства использует в своей внутренней работе.
2. Подходы, при которых компания рассматривается как цельный объект с неразличимой  внутренней структурой:
а) компания как «чёрный ящик». При таком подходе можно рассматривать компанию как устройство, потребляющее деньги и сырьё и выдающее продукт;
б) компания как часть экономической системы: взаимодействие с поставщиками сырья и покупателями готового продукта, включая систему услуг для покупателей и поставщиков;
в) компания как коллективный субъект, проводящий кадровую, маркетинговую, рекламную, PR, социальную политику и (при необходимости) другие политики.
3. Подходы к компании как к развивающейся экономической системе, которая действует в меняющейся экономической среде:
а) варианты стратегии развития компании;
б) необходимые для развития изменения в составе и уровне квалификации команды управленцев;
в) необходимые изменения в системе управления, включающие изменения в распределении функций, полномочий, ответственности, денежных и моральных поощрений, а также в системе обмена информацией, в системе принятия и исполнения решений и в системе бизнес-процессов;
г) необходимые изменения в корпоративной культуре и системе политик;
д) необходимые «анатомические» и «физиологические» изменения;
e) необходимое и достаточное управленческое инновационное воздействие, запускающее развитие компании.
4. Само управленческое инновационное воздействие, развивающее компанию по выбранному варианту стратегии.

Автор подчёркивает, что это не описание воздействия, а само воздействие. И для каждой компании оно является уникальным, должно быть сконструировано с использованием современных социальных технологий. Воздействие, способное развивать компанию, также является частью бизнес-модели компании.

Количество и состав выделяемых компонентов бизнес-модели у разных авторов различны, а их число колеблется от 4 до 9. Как правило, они могут быть представлены в виде списков или в виде упоминаний основных элементов бизнес-модели.

Учитывая разнообразие бизнес-моделей и их структурную сложность, представляется  целесообразным выявление базового набора основных элементов, позволяющих стандартизировать описание бизнес-моделей, облегчить восприятие и управление ими с учётом специфики объекта реструктуризации.

С нашей точки зрения, бизнес-модель состоит из трёх взаимозависимых элементов:
1) потребительская ценность продукта. Преуспевающей можно назвать компанию, продуктом которой больше доволен потребитель (например, по параметрам цены, качества);
2) ключевые ресурсы – это активы, а именно сотрудники, сырьё, оборудование, технология, информация. Надо понять, какие именно ресурсы становятся ключевыми при создании конкурентного продукта и как они взаимодействуют в этом процессе. У любой компании есть ресурсы, обеспечивающие ей конкурентные преимущества;
3) ключевые процессы. Речь идёт о процессах управления и производства.

Успех компании зависит не от одних самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Если чётко сформулировать суть потребительской ценности продукта, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. Три перечисленных элемента бизнес-модели – основа основ любого бизнеса (рис. 1).

Представленная схема при всей её внешней простоте многое объясняет, если понимать сложные взаимозависимости её компонентов. Изменение любого из них скажется на остальных и на схеме в целом.

Сильные компании отлаживают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы логично увязаны и дополняют друг друга.

Заметим, что с системной точки зрения бизнес-модель – это не просто сумма отдельных её частей. Каждый её элемент вносит свой вклад в систему. С другой стороны, бизнес-модель должна давать возможность менеджерам видеть «целостность» бизнеса, который рассматривается нами как открытая система. В этой связи принципиальным является вопрос о включении в состав бизнес-модели такого компонента, как стратегия.

Считаем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна ей.

Компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовывать свою стратегию. Стратегия определяет генеральное направление, курс движения компании к поставленным целям в долгосрочной перспективе, задаёт ориентиры для построения, управления и развития бизнес-модели, описывает ориентиры и для реструктуризации.

Реструктуризация, в свою очередь, является отражением избранной менеджментом компании тактики достижения заданных целей, то есть выступает формой реализации стратегии и определяет, как, каким образом будет функционировать бизнес, какие конкретные действия будут предприниматься для создания потребительской ценности в новой бизнес-модели.

Реструктуризация характеризует способ (метод, механизм) перехода к новой бизнес-модели.

Стратегия же описывает то, как компания решает проблему конкуренции. Смысл разработки конкурентной стратегии состоит в поиске конкурентных преимуществ, а целью её использования является победа в конкурентной борьбе.

Вторая проблема при изучении бизнес-моделей заключается в том, что менеджеры компании смутно представляют себе свою уже действующую или существующую бизнес-модель. Для получения бизнес-модели реальной компании необходимо наполнить предложенную нами матрицу конкретным содержанием. Для этого потребуется сформулировать наиболее существенные характеристики реальной бизнес-системы, проанализировать предпосылки её создания, изучить взаимосвязи компонентов, выявить сильные и слабые стороны. На этом этапе актуальны проблемы формализации таких характеристик через систему показателей, пригодных для анализа существующей модели и определения временного момента на основе пороговых значений формализованных критериев, когда необходимо начинать реструктуризацию.

На основе полученной информации можно получить картину того, каким образом мы встроены в бизнес-модель отрасли, сведения о фирменных ключевых компетенциях. В то же время будет ясно, что неэффективно в существующей бизнес-модели, какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнесмодели, какие рыночные ключевые компетенции необходимо приобрести в условиях динамичных изменений внешней среды.

Конечно, системные характеристики существующей бизнес-модели бизнеса должны быть  дополнены основными элементами и связями с внешней средой. Наиболее значимые элементы внешнего окружения компании представлены на рис. 2. По мере изменения внешней среды и развития бизнеса компании её бизнес-модель также должна совершенствоваться. В этой связи требуется периодическая проверка самой бизнес-модели на предмет её соответствия бизнес-среде.

При предлагаемом подходе процесс реструктуризации основывается на определении новой бизнес-модели, а значит, формализуются основные параметры работы бизнесмодели, рассчитывается её будущая предполагаемая экономическая эффективность.

Кроме того, понимание процесса реструктуризации через призму изменения бизнес-модели предприятия позволяет перейти от бизнес-модели предприятия к бизнес-модели отрасли, а это даст информацию о том, как устроена отрасль, какой тип отраслевой конкуренции преобладает, какие типы игроков в ней представлены и как они связаны между собой, какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать, каким образом и почему изменяются компании – лидеры отрасли.

Ответы на вышеперечисленные вопросы позволят уйти от бизнес-модели переходной экономики и приступить к формированию новой более эффективной бизнес-модели, соответствующей рыночной экономике (табл. 1).

В табл. 1 нами представлена информация, на основе которой возможно провести теоретический анализ реструктуризации предприятий в переходных и рыночных условиях, выделить особенности процесса реструктуризации, присущие переходной и рыночной экономикам.

На реструктуризацию предприятий в переходной экономике влияют прежде всего такие факторы, как смена собственника, невозможность получить помощь от государства в случае банкротства. Реструктуризация в рыночной экономике проводится для повышения эффективности и максимизации стоимости компаний.

В то же время в условиях переходной экономики многим бывшим госпредприятиям приходится приспосабливаться к происходящим изменениям. Речь идёт о реактивном ответе на произошедшие изменения внешней среды. В рыночной экономике в отличие от переходной реструктуризация может планироваться, значит, вырабатывается превентивная реакция на предполагаемые изменения внешней среды. Очевидно, что реструктуризация на предприятии с одним видом деятельности изменяет в основном функциональные процессы, а диверсифицированные компании решают задачи более сложного порядка. В условиях рыночной среды в большинстве случаев основные надежды в процессах реструктуризации возлагаются на интеграцию, а именно на создание финансово-промышленных групп, холдингов, концернов, альянсов, консорциумов.

Есть определённые отличия в формулировке цели реструктуризации в условиях переходной и рыночной экономики.

В качестве конечных целей реструктуризации компании, функционирующей в переходной экономике, выбирают временные конкурентные преимущества. Речь идёт о доли внутреннего рынка, знаниях специфики рынка. В рыночной экономике обязательно достижение устойчивых конкурентных преимуществ долговременного характера: высокой производительности труда, относительно большей выработки на одного работающего, темпов роста скорости разработки новых продуктов, быстрой динамики улучшения качества.

К сожалению, практически по всем перечисленным параметрам наши компании серьёзно отстают от зарубежных компаний, что даёт основания отнести происходящие в отечественной экономике процессы реструктуризации к процессам реструктуризации, присущим переходной экономике.

Возможно, одной из причин отставания российских компаний является то, что до сих пор большинство руководителей фирм ориентируются в процессе своей деятельности  преимущественно на внутренний российский рынок, рассматривая его как основной и единственный рынок сбыта. При этом качество продукции, эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления соотносятся в лучшем случае с передовой российской практикой.

Мы считаем, что необходимо изменить сложившуюся практику, причём независимо оттого,  собирается компания выходить на международные рынки или нет. Это позволит чётко обозначить планку эффективности для отечественных бизнес-моделей и задаст жёсткие рамки для выработки стратегии реструктуризации и собственной бизнес-модели.

Литература
1. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятий. – М. : Юнити-Дана, 2001.
2. Водачек Л. Реструктуризация – вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. – 1999.
3. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. – 1999.
4. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2000.
5. Кордан К., Фолмэн Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению  реструктуризации // Маркетинг. – 1999.
6. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 1.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. – М. : Высшая школа. 2000.
8. Мерзликина Г.С., Семикин Е.А. Теоретические вопросы реструктуризации. – Волгоград, 2001.
9. Попович А.М. Реструктуризация предприятий на современном этапе // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2008. – № 2.
10. Страхова Л.П., Бутковская Г.В. Акционирование химических предприятий в современных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001.
11. Тутуджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. – М. : Экономика, 2000.
12. Шохов А. Что такое «бизнес-модель»? // Posted on September. – 2010. –№ 2.
13. Afuah A., Tucci С. Internet Business Models and Strategies. – Boston : McGraw Hill, 2003.
14. Chesbrough H., Rosenbloom R. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies // Industrial and Corporate Change. – 2002. – № 3.
15. Magretta J. Why business models matter // Harvard Business Review. – 2002. – May.
16. Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneur`s business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. – 2005. – № 6.