Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2017
Третьякова Л.А.,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры
управления персоналом ФГАОУ ВО «Белгородский государственный
национальный исследовательский университет»
Создание рациональной системы стимулирования труда важно для всех предприятий транспортной логистики. Рациональную систему стимулирования труда трудно создать на практике. Попытки приспособить классические теории стимулирования к реальным условиям деятельности работников организаций не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов стимулирования. Предложены направления развития этой важнейшей кадровой процедуры.
Стимулирование труда персонала обеспечивает постоянство кадрового состава организации. В основе эффективной системы стимулирования персонала должна быть заложена система принципов – комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество, – обеспечивающих максимальную эффективность при минимальных издержках на оплату труда [1–4].
Только гибкие системы стимулирования могут быть эффективны, позволяя учитывать компетентностный профиль работника, связывая результативность труда персонала с результатами работы предприятия.
Исследовано ООО «Даймлер Транс» – группа компаний, специализирующихся на грузоперевозках и логистике. Для стимулирования труда работников используются экономические (заработная плата, начисляемая водителям и экспедиторам по сдельно-премиальной системе оплаты труда; руководителям и другим специалистам – по системе должностных окладов и выплачивается премия), социальные и административные методы мотивации [5–7]. Стимулирование труда в системе транспортной логистики «Даймлер Транс» несовершенно (табл. 1).
Проект совершенствования системы стимулирования труда персонала позволит решить выявленные проблемы (табл. 2).
Совершенствование системы стимулирования персонала включает внедрение не только материальных, но и моральных стимулов и мотивов (рис. 1).
Необходимо разработать положение о материальном стимулировании персонала, позволяющее изменить структуры соотношения постоянной и переменной частей заработной платы работников [8–10]. Стимулирующая роль заработной платы выше, когда тарифная часть играет существенную роль в оплате труда. В ООО «Даймлер Транс» роль тарифа низкая, наблюдается значительное превышение переменой части заработка над постоянной. Изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет сильным мотивационным стимулом. Предлагаю ввести следующее изменение структуры оплаты труда (рис. 2).
Из рисунка 2 видно, что проектом предусмотрено увеличение доли тарифной части и снижение доли премиальной части в структуре оплаты труда на 20%.
Для совершенствования системы материального стимулирования выделим основные этапы проведения совершенствования в области материального стимулирования труда (рис. 3).
Важным мероприятием совершенствования системы стимулирования труда персонала является нематериальное стимулирование через доступность повышения квалификации. Это возможность движения по карьерной лестнице, шанс улучшить материальное положение. Предлагается ввести регулярную аттестацию менеджеров и логистов на основе положения об аттестации работников, разработанного для выявления их соответствия занимаемой должности, необходимости повышения квалификации, переобучения аттестуемых. Чтобы исключить оплату обучения за счёт личных средств обучающегося, руководство предприятия может оплатить обучение на договорной основе. В условия договора рекомендую включить следующие пункты: при увольнении менее чем через год после обучения работник возмещает 100% затрат на своё обучение; при увольнении более чем через год, но менее чем через два года после обучения работник возмещает 50% затрат на обучение; при увольнении более чем через три года после обучения работник не возмещает затрат на обучение.
Это позволит повысить компетентность сотрудников, качество оказываемых фирмой услуг, снизит текучесть квалифицированного персонала и обезопасит расходы организации на обучение [11–13].
Целью идентификации рисков является выявление, уяснение и документирование неопределённых событий или условий, наступление которых может повлиять на проект (табл. 3).
Для дальнейшей успешной реализации проекта оценим воздействия рисков на каждом этапе (табл. 4).
Общая оценка рисков по проекту составляет 6,125. Как видно из анализа рисков, существенное влияние на внедрение проекта может оказать увеличение потребности в обучении и повышении квалификации.
Оценка результативности и эффективности предложенной системы стимулирования персонала показала, что к числу позитивных изменений можно отнести: обеспечение персоналу достойного уровня качества трудовой жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги); реализация и развитие индивидуальных способностей работников; доля свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы); благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность , относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами). К числу предотвращённых рисков можно отнести: ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе); ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации).
Литература
1. Weihrich H., Cannice M.V., Koontz H. Management: A Global, Innovative, and Entrepreneurial Perspective. – NY: McGraw Hill, 2013.
2. Степанова С.Н., Мальцева Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2. – С. 2705–2709.
3. Fast N.J., Burris E.R., Bartel C.A. Managing to stay in the dark: managerial selfefficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice // Academy of Management Journal. – 2014. – Vol. 57. – No. 4. – Pp. 1013–1034.
4. Кудрявцева Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2011. – Т. 5. – № 4. – С. 29–40.
5. Takeuchi R., Lepak D.P., Wang H., Takeuchi K. An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese organizations // Journal of Applied Psychology. – 2007. – No. 92. – Pp. 1069–1083.
6. Шингаров Г.Х. Человеческий капитал, человеческий потенциал и социальный капитал // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. – 2012. – № 4 (16). – С. 49–58.
7. Maitlis S., Sonenshein S. Sensemaking in crisis and change: inspiration and insights from Weick (1988) // Journal of Management Studies. – 2010. – Vol. 47. – Pp. 551–580.
8. Huselid M.A., Becker B.E. Bridging Micro and Macro Domains: Workforce Differentiation and Strategic Human Resource Management // Journal of Management. – 2011. – Vol. 37. – No. 2. – Pp. 421–428.
9. Silzer R., Church A.H. Identifying and assessing high-potential talent: current organizational practices Strategy-driven talent management: a leadership imperative. – San Francisco, CА: Jossey-Bass, 2010. – Pp. 213–279.
10. Ren R., Guo C. Middle managers’ strategic role in the corporate entrepreneurial process: attention-based effects // Journal of Management. – 2011. – Vol. 37. – No. 6. – Pp. 1586–1610.
11. Mollick E.R. People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance // Strategic Management Journal. – 2012. – Vol. 33. – No. 9. – Pp. 1001–1015.
12. Носкова К.А. Влияние человеческого капитала на инновационное развитие организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2013. – № 12. – С. 10–14.
13. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: ключевые понятия научного анализа // Кадровик. – 2013. – № 3. – С. 72–76.
