Дискретность лидерства

В работах по квантовому менеджменту я проводил аналогии между механикой и менеджментом, критическими массами вещества и знаний. Дискретность лидерства не столь очевидна. Если оно есть, то представляет непрерывный поступательный процесс отношений «лидер—последователь», основанный на реализации качеств лидера в группе при решении задач в зависимости от ситуации.

Личностные черты дискретны, поэтому можно a’priopi говорить о микроминиатюризации лидерства и его квантовой, то есть дискретной, природе. Но есть другие предпосылки прерывности лидерства, и обусловлены они изменчивостью ситуаций и состояний лидеров.

Карьеры лидеров как лидеров напоминают движение серфингиста по волнам. Тот, кто преуспевал в одной фирме, может потерпеть неудачу в другой, имея одни и те же качества, но оказываясь в разных ситуациях. Дискретность лидерства задана динамикой ситуации, группы, неоднородностью последователей, дифференциацией задач. Неустойчивы большинство параметров среды, где действуют лидеры.

Многолетние исследования на предприятиях БССР и Республики Беларусь подтверждают не совсем очевидный факт: лидеры не отличаются от последователей по индивидуальным качествам. У зарубежных исследователей также не существует доказательств специфических универсальных отличий лидера от адепта [1].

Объяснение этого наблюдения в том, что в разных ситуациях люди могут играть разные роли, быть последователями или лидерами. Ситуаций «для лидерства» значительно меньше. Понятно, что вы можете быть как организатором нового проекта (дня рождения, коллектива, сбора урожая), так и рядовым участником действующей модели (собрания, похода, клуба, бизнеса). При том можно быть успешным лидером в одной команде и еще более выдающимся предводителем в другой группе. Это зависит не только от личностных черт, но и от комбинации других элементов лидерства. Можно быть превосходным лидером группы, которая участвует в поддержке любимой футбольной команды, но спорным и сомнительным лидером в предпринимательской акции или в танце. И все же поиск черт эффективных лидеров продолжается.

«Лидерство происходит как событие, явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, то есть они происходят как дискретные взаимодействия… Если лидер совершает множественные публичные акты — события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся… однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах» [2].

Дискретность лидерства проявляется не только в том, что сегодня вы лидер, а завтра нет, потому что изменились обстоятельства. В течение одного дня вы можете быть лидером на работе и с готовностью уступите позиции жене, прийдя домой. Можно быть лидером в кругу друзей на рыбалке и с готовностью стать последователем в этом же кругу, когда речь идет, например, о выборе подарка ко дню рождения общего приятеля. Дискретность лидерства задана в том числе тем, что нельзя быть лидером во всех системах координат<*>, поэтому она многопрофильна. Даже внутри одной группы последователи и лидеры меняются полями. Это происходит как при локальном лидерстве, так и в случае изменения субординации, а также в случае ряда вариантов группового лидерства.

<*> Как минимум, вряд ли возможно быть лидером вне поля компетенции. — Ред.

Феномен лидерства на основе принципа его дискретности Бланк [Ор. Сit.] объясняет следующим образом: «Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность… Сфера [взаимодействия] существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются неравномерные разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в слове л | и | д | е | р | с | т | в | о» .

Дискретность лидерства позволяет проникнуть в его сущность, концентрируя внимание на том, что лидерство – это прерывный процесс, основанный на перемене событий, которые управляют реализацией качеств лидера. «Суть этого феномена заключается скорее в том, что человек делает с самим собой, нежели просто в том, кто он есть» [3].

Технологии процесса важнее его элементов, а взаимосвязи между элементами лидерства приоритетнее качеств лидера. Лидерство состоит не из элементов (лидера, группы, ситуации, задачи, последователей). Оно определяется технологией их взаимодействия. И это определение наряду с элементами задают внешняя и внутренняя среда, без которых нет самого взаимодействия. Неустойчивость и динамика сред также становятся причинами дискретности, но это вторичные причины, так как большая часть их параметров включается в элемент лидерства «ситуация».

Чтобы стать лидером, следует спросить себя: «Как сделать, чтобы другие следовали за мной? », «В чем интересы моих последователей?», «Как заручиться их поддержкой и кто готов меня поддержать?». Настоящие последователи эмоционально, творчески, искренне и серьезно увлекаются выполнением задач, которые перед ними поставил лидер. Без таких последователей нет импульсов лидерства.

Группа последователей не аморфна, она состоит из персон, оттого отношения «лидер—последователи» дискретны по определению. Восприятие лидерства в контексте отношений позволяет рассматривать их как способы появления и действия качеств не только лидера, но и других участников этих отношений. У. Бланк [ibid.] возвел принципы таких отношений до уровня «естественных законов» лидерства.

Девять естественных законов лидерства (по У. Бланку):

У. Бланк воспринимает лидерство как руководство высшего качества, которое достигло потолка совершенствования, но не находится на этом уровне постоянно. Это справедливо в том случае, если мы принимаем концепцию «лидерства как верхней ступени развития управленческих отношений по критерию качества выполняемых функций», а не в зависимости от иерархического уровня и субординационной квоты (диапазона управления). Дискретность лидерства вновь проявляется в переходах «предприниматель—руководитель—лидер». Необходима «критическая масса» предпринимательской активности, мощный ее импульс, который позволит преодолеть барьер личностной инерции и войти в состояние руководства фирмой. Следующий импульс управленческой активности позволяет еще раз преодолеть порог на новом качественном уровне и достичь лидерских отношений в компании (войти в состояние лидерства).

Вот как об этом говорит Стив Кейс, председатель совета директоров «Америка онлайн»: «Корпоративное кладбище усеяно останками тысяч компаний, не сумевших осилить переход от предпринимательского начала к полноценной, устойчивой компании. Объяснение часто бывает одно и тоже: основатель компании не движется вперед и адаптируется недостаточно быстро». Он дает следующие рекомендации для перехода от роли предпринимателя к роли руководителя: «Главное, надо найти людей, которым вы доверяете и на которых можете положиться. Затем… распределяете менеджерские обязанности до тех пор, пока вам ничего не остается, кроме общего руководства компанией… Вот этот новый взгляд на обязанности и помог мне перейти от позиции предпринимателя, который все делает сам, к роли руководителя компании. Но это требует и нового мышления» [4].

Накопление «критической массы» предпринимательской активности приводит к тому, что учредители или соучредители компаний становятся впоследствии их руководителями, а затем и признанными лидерами, порождающими, кстати сказать, новых лидеров. Одновременно существует много основателей (учредителей) ООО, АО и других форм бизнеса, которые по тем или иным причинам и соображениям не совершили переход к руководству. В этом также проявляется дискретность лидерства.

Приведу несколько неожиданных и даже странных характеристик лидеров из числа руководителей:

Эти утверждения отражают новые взгляды на современное лидерство. Они существенно разнятся с представлениями о лидерстве, которые сформировались у руководителей экономики переходного периода.

На лидеров бизнеса в информационную эпоху возлагаются новые надежды. Надеются клиенты и последователи, чиновники и молодые специалисты. Сами лидеры без особых огорчений уступают свои роли другим. Они готовят новых лидеров из числа своих последователей. Так перелетные птицы поочередно лидируют, создавая подъемную силу для летящих вслед.

Кто на футбольном поле лидер? Капитан? Тренер? Левый защитник, устремившийся в атаку? Здесь лидерство также дискретно и каждый вправе взять на себя роль лидера, если считает, что для этого есть основания и обстоятельства благоприятствуют ему. Критерий один – успех команды.

Групповое лидерство начинается с дискретных отношений и является следствием такой дискретности. Отношения «лидер—последователи» образуют сеть деловых процессов, узлами которой становятся локальные задачи. Предельным проявлением принципа дискретности в контексте группового лидерства следует считать выхолащивание или отсутствие индивидуального лидерства. Так происходит в японском бизнесе, где нет соревнования в руководстве между отдельными сотрудниками<*>. Командный дух дискретного лидерства имеет ментальный аналог – иероглифическое письмо.

<*> Они соревнуются в качестве работы.

Принцип дискретности является всеобщим принципом организационного развития, находящимся в ряду таких кибернетических принципов, как обратная связь, иерархичность, системность, необходимое разнообразие, симметричность. Применительно к переходу от руководства к лидерству этот принцип означает:

Дискретность преобразований руководителя в лидера показана в таблице.

Отличия руководителей от лидеров<*>

<*> Использованы работы  Д. Бойетт, У. Бенниса, Б. Нануса, Р. Тансенда, П. Коттера, Манфреда Ф.Р. Кетса де Фриса, У. Бланка, Яна Р. Катценбаха.

Основное изменение роли современного хозяйственного лидера состоит в переходе от разработки стратегий и планов к разработке ценностных ориентаций и видения.

Руководители высшего звена долгое время считались разработчиками стратегий. Это была их ключевая функция. Но это не та деятельность, на которую современный успешный лидер в бизнесе тратит усилия. Конечно, стратегии нужны, но их временные горизонты резко сократились, и одних стратегий в условиях глобализации динамичной экономики уже недостаточно. Большинство руководителей старой формации не увлекают персонал, не делают сотрудников последователями, не позволяют управлять интеллектуальными ресурсами организации.

Необходимость концептуального видения развития необычайно важна фирме. Лидер в этой роли выступает как провидец. Необходимость провидения хорошо описана Бойеттами: «Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, отчего вопрос “почему?” ставят после вопроса “что?”. У них нет больше ощущения того, что положение вещей хорошо определено и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно, они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла… Людям, стремящимся играть роль лидеров в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет». И далее: «…видение определяется как разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы он стало… Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения… предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным… реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации… воспринимают как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти» [3].

Аналогом видения может служить разность потенциалов между прошлым и будущим, которое формирует своеобразное силовое поле. Его создает лидер. Его энергия действует на последователей импульсивно. «Волны лидерства» имеют разные частоты. Последователи – те, кто настраивается на частоту лидера и усиливают его воздействие на цели. Таким образом, сила видения содействует работе группы, но не постоянно, а дискретно, резонируя на определенной частоте. Процесс формирования видения фрагментарен, основан на творческой интуиции, стохастичен и не поддается логике. Поэтому в лидерстве много от искусства. «Критическая масса» компетентности менеджера позволяет ему стать лидером, а понимание принципа дискретности содействует уяснению сути лидерства. Природа лидерства дискретна, оно проявляется как ряд отдельных качеств, причем перечень этих качеств неустойчив и, увы, нельзя предложить их ранжирование, которое действительно было бы объективным отражением опыта успешного лидерства. Деятельность лидера также дискретна, она происходит как ряд отдельных событий. Позиция лидера также дискретна. Человек, признанный лидером в одних обстоятельствах, может оказаться ведомым в иных обстоятельствах в том же человеческом окружении.

ЛИТЕРАТУРА

1. Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. – СПб.: Питер, 2003. — С. 20.

2. Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. — NY: AMACOM, 1995.

3. Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Руководство и лидерство: Наследие выдающихся менеджеров // Современное управление. — 2003. — №1.

4. Нефф Т., Ситрин Д. Уроки лидерства. — М.: АСТ, 2003. — С. 88.