Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2013
Долженко Р.А.,
к. э. н., доцент кафедры
«Экономика, социология
труда и управления персоналом»,
Алтайский государственный университет
Введение
Повсеместная глобализация затронула и банковскую сферу. Она находит выражение в консолидации банковских активов, активизации слияний и поглощений, расширении границ банковского бизнеса, создании сети зарубежных филиалов. Мотивация подобных преобразований объясняется в первую очередь стремлением банков увеличить долю на рынке, приумножить капитал банка, консолидировать разработки в профильных направлениях бизнеса, реструктуризировать розничный банковский бизнес, усилить конкурентные преимущества банка на рынке, сформировать бренд международной банковской группы. Эффективное управление персоналом международной организации связано с трудностями, в первую очередь в связи с тем, что национальные культуры накладывают отпечаток на способ ведения дел, на потребности работников, их навыки и умения. Велика разница в используемых технологиях управления персоналом, и особенно сильно сказывается дефицит опыта в этой сфере у отечественных практиков. Международная банковская группа – достаточно редкое явление на отечественном финансовом рынке.
Как правило, она представлена головным банком, его филиальной сетью и дочерними структурами в стране регистрации, дочерними банками за рубежом РФ.
Под дочерним банком мы будем понимать самостоятельную организацию, в которой от 50 до 100% акций (паёв) принадлежат головному банку. Она является в соответствии с законодательством страны регистрации кредитной организацией. Среди международных банковских групп появились представители отечественного банковского бизнеса. Организация деятельности персонала в единой системе управления в таких группах крайне сложна. Рассмотрим, как может быть организована система управления персоналом в дочерних компаниях международной банковской группы на примере банковской группы ВТБ.
Общая информация о банковской группе
В группу ВТБ входят кредитные и финансовые организации, доля ВТБ в акционерном капитале которых составляет более 50%. Группа ВТБ присутствует более чем в 20 странах. Общая численность персонала группы составляет 67 912 человек (данные на 31.12.2011). Языки общения русский и английский. Объектом нашего исследования выступили участники группы по состоянию на 1 января 2009 г. В России на указанную дату группа была представлена ОАО «Банк ВТБ», «ВТБ24» (ЗАО), ЗАО «Холдинг ВТБ Капитал», «Банк ВТБ Северо-Запад», «ВТБ Лизинг», «ВТБ Страхование», ООО «Мультикарта», ЗАО «ОДК», «ВТБ-Девелопмент».
В странах СНГ на 01.01.2009 г. группу представляли «ВТБ Банк» (Украина), «Банк ВТБ» (Армения), «Банк ВТБ» (Грузия), «Банк ВТБ» (Белоруссия), «Банк ВТБ» (Казахстан), ОАО «Банк ВТБ» (Азербайджан). Также в неё входили 2 представительства: в Киргизии и Казахстане.
В Европе в группу ВТБ входили «Банк ВТБ Европа», «Банк ВТБ Австрия», «Банк ВТБ Германия», «Банк ВТБ Франция», «Русский Коммерческий Банк» (Кипр), «Русский Коммерческий Банк» (Цюрих). В Азии группу представляли филиал «ВТБ Банк Европа» в Сингапуре, филиал «ОАО Банк ВТБ» в г. Шанхае (Китай), филиал «ОАО Банк ВТБ» в г. Нью-Дели (Индия), «Вьетнамско-Российский банк» (ВТБ принадлежит менее 50%, однако на деятельность данной дочерней компании ВТБ оказывает значительное влияние). В Африке группу представляли «Банк ВТБ Африка», «VTB Capital» (Namibia).
Основные механизмы управления группой на момент реорганизации системы управления банковской группы ВТБ выглядели следующим образом (рис. 1):
Корпоративное управление связано с представлением интересов ВТБ как основного акционера в дочерних компаниях. Функциональная координация связана с координацией работы по основным направлениям деятельности в рамках группы.
С учётом возрастающей потребности в реформировании системы управления группой, руководством ВТБ было принято решение о внедрении матричной системы управления, которая позволила бы координировать компании группы по основным деловым и функциональным направлениям [1]. В реформируемой системе управления группы ВТБ важное место было отведено подсистеме управления персоналом.
Анализ численности и состава персонала банковской группы (по состоянию на 01.01.2009)
Проанализируем данные о численности и составе персонала банковской группы по состоянию на 1 января 2009 г., до реализации проекта трансформации системы управления персоналом дочерних компаний группы. Информация представлена по 10 дочерним банкам группы, условно разделённым по регионам присутствия ВТБ, а также 2 дочерним непрофильным финансовым компаниям. В изучаемый период численность персонала составляла более 40 000 человек (данные на 01.01.2009).
Динамика изменения численности персонала дочерних компаний в 2008 г. представлена на рис. 2.
О расширении группы ВТБ можно судить по изменению численности персонала дочерних компаний. Так, по последним данным, представленным в открытых источниках [2], в 2011 г. численность персонала группы, в том числе в связи с присоединением новых активов, на конец года составила 67 912 человек, увеличившись по сравнению с 2010 г. более чем на 16 тыс. человек. По сравнению с 2008 г. численность персонала группы выросла более чем в 2 раза, несмотря на сокращения персонала группы за счёт оптимизации на 20% [3]. Самыми крупными поглощениями последнего времени стали «Банк Москвы» (10 788 чел.) и «ТрансКредитБанк» (7814 чел.).
Распределение персонала банковской группы по дочерним компаниям представлено на рис. 3 и 4.
В общей численности персонала банковской группы ВТБ наибольшую долю занимает «Банк ВТБ24» (62,5% от общей численности). Минимальная доля характерна для компаний группы, расположенных в Европе («ВТБ Австрия», «ВТБ Германия», «ВТБ Франция»).
Как видно из представленных данных, у «ВТБ 24» максимальная численность списочного персонала организации (18 821 чел.), что неудивительно в связи со специализацией данного банка на розничном обслуживании клиентов по всей России.
Минимальная численность дочерней компании у «ВТБ (Австрия)» – 76 человек.
За анализируемый промежуток времени максимальный прирост численности был отмечен у «ВТБ-Лизинг» (+66,7%), уменьшение – у «ВТБ Северо-Запад» (–33,1%), в связи с миграцией бизнеса в «ВТБ 24» и «Банк ВТБ».
Данные о численности специалистов, поддерживающих HR-функцию, представлены на рис. 5.
Если рассмотреть показатели текучести по всей банковской группе за анализируемый период, то видим, что отток персонала составил 8 237 человек, а приём 14 208 человек. Данные о причинах увольнения персонала отражены на рисунке 6. Диаграмма приёма и оттока персонала в 2008 г. представлена на рис. 7.
Общая доля увольнений в среднесписочной численности на 31 декабря 2008 г. составила 21,6%. Доля увольнений по собственному желанию на 31 декабря 2008 г. составила 14,7%. Об эффективности дальнейшей работы в этом направлении говорит тот факт, что в 2011 г. показатель текучести по группе был снижен: медианное значение по группе составило 10,8% по сравнению с 11,6% в 2010 г.
Как видно из диаграммы, в 2008 году отмечается пропорциональное уменьшение приёма новых сотрудников практически во всех дочерних компаниях в связи с проведением мероприятий по оптимизации численности кадрового состава.
В силу разноплановости не только численности персонала, но и суммарных расходов на персонал по компаниям банковской группы, рассмотрим, каковы общие расходы на персонал в целом по банковской группе в 2008 г. (табл. 1).
Как видно из представленных данных, большую часть составляют расходы на оплату труда (2052 USD), остальные расходы (социальные программы, обучение, подбор персонала, имиджевая реклама) занимают незначительную долю в общих расходах на персонал. Однако расходы по этим статьям бюджета группы значительно различаются в дочерних компаниях (рис. 8).
Как видно из рисунка, на ВТБ 24 приходится более половины расходов на персонал по дочерним компаниям, что связано с максимальной численностью персонала этого банка. Более информативным будет рассмотреть данные о среднемесячной заработной плате сотрудников дочерних компаний (рис. 9).
Этот показатель, как видно из данных, представленных на рисунке, значительно различается в зависимости от страны присутствия. Наибольшие доходы характерны для персонала дочерних банков, расположенных на территории Европы (Кипр, Германия, Франция, Австрия). Средняя заработная плата персонала банков на территории СНГ в среднем в 6,1 раза ниже, чем у европейских дочерних компаний.
Данные по среднемесячной заработной плате по регионам стран присутствия выглядят следующим образом:
– Россия – 2094 на 1 чел. (долл.);
– СНГ – 1224 на 1 чел. (долл.);
– Европа – 12 771 на 1 чел. (долл.);
– непрофильные компании – 3481 на 1 чел. (долл.);
– группа в целом – 2052 на 1 чел. (долл.).
С учётом такой разноплановой характеристики персонала и основных показателей расходов на персонал была изменена система управления персоналом банковской группы.
Новая система управления персоналом международной банковской группы
Сразу встал вопрос об определении основных принципов управления персоналом группы. До трансформации управление персоналом участников группы осуществлялось на уровне отдельных субъектов через локальные органы. Между ними не было никакого взаимодействия, общее направление развития системы управления персоналом по группе отсутствовало. Также в группе отсутствовали единые нормативные документы, регламентирующие работу финансовых организаций группы. Ситуация осложнялась тем фактом, что входящие в группу компании трудились в разных сегментах бизнеса, в разных странах, в разных культурных средах, а эти факторы значительно влияют на особенности управления персоналом организации.
Необходимо было сформировать такую систему управления персоналом банковской группы, которая позволила бы повысить управляемость, снизить издержки, внедрить унифицированные стандарты деятельности, наладить систему обмена опытом.
С учётом тенденции оптимизации некоторых функций в банках можно было реализовать оптимизацию численности персонала дочерних организаций за счёт централизации ряда функций. Согласно исследованиям McKinsey централизация бэк-офиса и административных функций только в России позволит увеличить производительность отечественных финансовых организаций почти в 2 раза [4, с. 118].
Для реализации стратегических целей группы ВТБ были сформулированы основные цели и принципы управления персоналом группы ВТБ. Целью системы управления персоналом должна стать максимальная капитализация человеческого ресурса группы.
Принципы работы в области HR в банковской группе ВТБ:
- системность работы с персоналом;
- открытость и прозрачность правил, форм и методов работы с персоналом;
- ориентированность работы с персоналом на бизнес-цели.
Для синхронизации процессов системе управления персоналом группы ВТБ были выделены 3 уровня компетенций. В каждой из них были выделены вопросы, решаемые на том или ином уровне системы управления персоналом (табл. 2).
Во многом эффективность системы управления персоналом зависит от грамотной деятельности органа, обеспечивающего контроль исполнения и принятие управленческих решений на уровне группы. Управление персоналом международной банковской группы ВТБ реализуется через деятельность службы по работе с персоналом дочерних компаний головной организации. У службы можно выделить цели и функции:
- цели:
– построение и поддержка единой системы управления персоналом дочерних компаний;
– организация эффективного взаимодействия между структурными подразделениями ВТБ и дочерними компаниями в области управления персоналом;
- функции:
– организационная поддержка, контроль внедрения и соблюдения HR-подразделениями дочерних компаний единых стандартов в области управления персоналом;
– методологическое сопровождение и координация работы HR-подразделений дочерних компаний;
– координация оформления трудовых отношений с руководителями дочерних компаний.
Если рассматривать конкретные изменения, которые были реализованы в рамках новой системы управления персоналом дочерних компаний группы ВТБ, то в первую очередь выделю выстраивание новой системы мотивации персонала.
Бесспорно, что именно система мотивации является одним из инструментов увеличения личной заинтересованности работников в повышении производительности труда, стимулировании развития персонала, обеспечения конкурентоспособности специалистов на рынке труда. На базе сформированной ранее в ВТБ системы мотивации (включающей систему оплаты труда, разработанную консалтинговой фирмой Baker & McKenzie, и систему социальных льгот для сотрудников «Социальная карта» [5, с. 6]) были осуществлены изменения в системах мотивации. Также были изменены подходы к вознаграждению руководителей функциональных направлений дочерних компаний.
В настоящее время их годовое вознаграждение определяется не только непосредственным руководителем – главой компании, но и руководителем соответствующего функционального направления в рамках группы. Таким образом, выстраивается комплексная, взаимосвязанная, каскадная система управления эффективностью руководителей функциональных направлений дочерних компаний, которая ориентирует их на выполнение установленных в группе стандартов, нормативных документов, на достижение целей всей группы, на повышение качества работы.
Литература
1. Петелина Е.В., Трушина Н.А. ВТБ: Опыт построения глобального банка. Практика банковской группы ВТБ по поиску оптимальных решений в выстраивании системы управления холдингом // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. – 2011. – № 12 (91).
2. Социальный отчёт «Банка ВТБ» за 2011 г. [Электронный ресурс]. URL: kostin.ru/upload/iblock/3de/VTB-SR-2011-e.pdf
3. ВТБ готовится уволить 10% сотрудников, Сбербанк также планирует сокращение персонала [Электронный ресурс]. URL: finmarket.ru/z/nws/news.asp?id=2340622
4. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста // Российский журнал менеджмента. Т. 7. – 2009. – № 4. – С. 109–168.
5. Долженко Р.А. Социальная карта – новая форма использования социального пакета организации // Управление корпоративной культурой. – 2013. – № 1. – С. 2–14.