Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2013
Хлевная Е. А.,
к. э. н., доцент кафедры экономики
и организации промышленного производства
РЭА им. Плеханова
Киселёва Т. С.,
исполнительный директор,
Международный центр «КТК»
Мыльник А. В.,
к. э. н., ведущий экономист,
Международный центр «КТК»
Мы живём в эпоху быстрого роста: мир развивается большими скачками, в нём создаются новые отрасли и разрушаются старые, экономический рост ускоряется.
Общество ушло от состояния стабильности и предсказуемости, оно стало мобильным и развивающимся. Наступил этап управления на основе гибких экстренных решений.
Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Компании попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти всё что угодно и в любое время».
Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации [3].
Этим потребностям отвечает управление на основе гибких экстренных решений, предполагающее ситуационный подход к решению возникающих задач. Одна ситуация может потребовать от руководителя проявления мягкости и чувствительности, другая – терпения и жёсткости, предельной осторожности и совершения решительных и рискованных поступков [4].
Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других ресурсов организации (материальных, финансовых, информационных) состоит в том, что люди наделены интеллектом и эмоциями. Следовательно, их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а не механическая, и процесс взаимодействия между субъектами является как минимум двухсторонним.
Межличностное общение может транслировать по неинституциированным коммуникационным каналам информацию, сильно расходящуюся по эмоциональной оценке с официальной.
Кроме того, человек должен успевать реагировать на растущие темпы бизнес-процессов и расширяющиеся потоки информации, не только не разрушая свою нервную систему, но и используя эмоции в роли «советников», так как они несут сигналы, помогающие сделать лучший выбор. С учётом данных факторов специалистами Международного центра «КТК» была разработана cистема эмоционального мониторинга, основной целью которой является систематический комплексный мониторинг эмоционального состояния сотрудников организации с последующим анализом результатов данного мониторинга для выявления взаимосвязи между эмоциональным состоянием сотрудников и степенью достижения закреплённых за ними ключевых показателей эффективности их деятельности.
Мониторинг эмоций в данном случае является частью целостного процесса повышения эффективности организации в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды и призван выявить существующие в командах эмоциональные проблемы и барьеры, мешающие принятию высокоэффективных ситуационных решений. Вместе с тем, постоянный мониторинг позволяет руководству совместно с консультантами выявить и устранить проблемы на оперативном уровне. В качестве научной базы для создания системы эмоционального мониторинга мы опираемся на группу эмоций, описанных в психо-эволюционной теории Р. Плутчика [7] и теории дифференциальных эмоций К. Изарда [1].
В настоящее время накоплены обширные экспериментальные данные о влиянии эмоций на эффективность деятельности (Ф. Меерсон, 1981, Г. Селье, 1972, В. Суворова, 1975, К. Судаков,1981, Дж. С. Эверли, Р. Розенфильд, 1985 и другие). Согласно теории Дж. Лоувенштейна, различные эмоции могут влиять на эффективность деятельности как положительно, так и отрицательно [5]. При этом простой анализ ключевых показателей эффективности (KPI) по системе сбалансированных показателей, BSC – balanced scoreboard или ССП (Р. С. Каплан, Д. П. Нортон), далеко не всегда позволяет установить причинно-следственную связь между ростом эффективности деятельности или её снижением и эмоциональным фоном [2].
В соответствии с разработанным подходом авторы предлагают использовать для системы эмоционального мониторинга шкалу, которая включает 3 участка:
1) эмоции, негативно влияющие на эффективность деятельности;
2) эмоции, обладающие как негативным, так и позитивным эффектом, в зависимости от направленности;
3) эмоции, позитивно влияющие на эффективность деятельности (рис. 1).
На рис. 1 изображена модель СЭМ, в которой положение каждой эмоции соответствует её влиянию на эффективность деятельности человека. Участок от 1 до 10 баллов включает эмоции, которые снижают эффективность деятельности. Так, ужас представляет наиболее препятствующую эмоцию и находится в конце шкалы. Ему присвоен коэффициент 1, так как его воздействие на деятельность самое отрицательное по сравнению с остальными эмоциями. Также в данном секторе располагаются эмоции: горе, отвращение, стыд, скука. Для сотрудника важно уметь различать эти эмоции в структуре собственной эмоциональной сферы и ограничивать их разрушающее воздействие на профессиональную деятельность, отношения с коллегами, руководством и клиентами. Невозможно полностью исключить влияние подобных эмоций на жизнь, но вполне реально своевременно определять их и регулировать их интенсивность, что
становится возможным благодаря развитию и использованию сотрудником собственного эмоционального интеллекта.
Второй сектор содержит эмоции, которые могут как повышать, так и понижать эффективность деятельности. Их польза или вред зависят от умения сотрудником управлять подобной эмоцией. Если он направляет её на решение рабочей задачи или повышение эффективности коммуникации, то данная эмоция начинает способствовать его продвижению к цели. Умение управлять векторами эмоций напрямую зависит от уровня развития эмоционального интеллекта (ЭИ), научное обоснование которого было сформировано Дж. Майером, П. Саловеем и Д. Карузо, создавшими одну из наиболее известных в науке теорий эмоционального интеллекта. Эмоциональный интеллект – способность личности распознавать и интерпретировать эмоции, а также продуктивно использовать их для оптимального рассуждения и решения проблем [6].
Развитый ЭИ позволяет человеку с пользой использовать даже внешне негативные эмоции, такие как страх или злость. Умелое управление ими позволяет сотруднику извлекать из подобных эмоций практическую пользу, направляя изначально негативную эмоциональную энергию на решение рабочих задач. Соответственно, чем выше у сотрудника уровень ЭИ, тем выше его способности к эффективному использованию эмоций из второго сектора. Низкий уровень ЭИ делает сотрудника неспособным к конструктивной трансформации эмоций, приводя к возникновению у сотрудника состояний эмоциональной нестабильности. Так, эмоции вроде страха или злости при низком ЭИ могут привести к существенному снижению профессиональной и личной эффективности, возникновению конфликтов с окружающими сотрудниками, руководством или клиентами.
Третий сектор включает эмоции, положительно влияющие на эффективность деятельности. Эти эмоции играют позитивную роль как при взаимодействии сотрудника с окружающими людьми, так и при его взаимодействии с рабочим процессом.
Эмоция «интерес» при работе способствует росту у сотрудника естественной мотивации к развитию в профессиональной области, поиску творческих путей решения сложных задач. Эмоции «принятие» и «доверие» могут способствовать глубокой интеграции сотрудника в коллектив, когда ему удаётся снизить межличностные барьеры в общении. Особенно важным это является в случае совместной разработки инновационной идеи или концепции, в процессе которой значимую роль играет именно способность сотрудников раскрыть перед коллегами собственные идеи, отобразить для коллектива собственный взгляд на исследуемую проблему.
Одним из основополагающих элементов системы эмоционального мониторинга является фиксация причин возникновения эмоций, входящих в каждую из представленных выше групп. Эмоции сотрудников не всегда имеют спонтанную или иррациональную природу. Как правило, они возникают в соответствии с восприятием организационных процессов, своего положения в организации, в результате взаимоотношений с коллегами, начальством и клиентами. Соответственно знание о причинах возникновения эмоций у сотрудников позволит управляющим составить для себя логическую и психологическую модель коллектива. Ясность в понимании причин возникновения у сотрудника тех или иных эмоций позволит его руководителю гораздо быстрее и увереннее выбирать индивидуальные методы и инструменты для управления. Также знание о причинах возникновения эмоций в контексте групповой психологической модели позволит руководству определить ключевые процессы групповой динамики коллектива, тем самым выявив динамическую структуру коллектива.
В соответствии с основными возможными причинами возникновения эмоций в процессе профессиональной деятельности эмоциональный мониторинг может осуществляться в следующих направлениях:
- взаимодействие с клиентами и заказчиками;
- взаимодействие с коллегами;
- взаимодействие между руководством и подчинёнными;
- выполнение рабочего процесса;
- разработка новых идей.
Первым направлением является взаимодействие с клиентами и заказчиками. С позиции функционирования компании данный сектор представлен прежде всего фронтофисом, а также выделенными в организационной структуре целевыми подразделениями (отдел по взаимодействию с VIP, служба сервиса). Процессы взаимодействия с клиентами и заказчиками определяют лицо компании, её рыночный облик, в соответствии с чем обладают ключевой важностью с точки зрения самой возможности её успешного экономического развития. Как правило, основной проблемной областью при работе с клиентами и заказчиками является именно эмоциональная сфера. Причины эмоциональных проблем сотрудников могут иметь различную природу и разные причины возникновения. Они могут являться как следствием низкого уровня их эмоционального интеллекта, неумения управлять собственными эмоциями, так и следствием
систематических конфликтов с клиентами компании.
Сотрудник, который находится в состоянии стресса, сильного раздражения, конфликта с окружением, редко бывает способен продуктивно работать на своей позиции. Клиенты оставляют негативные отзывы в сети, сообщают свой негативный опыт знакомым и родственникам, создавая тем самым негативное информационное поле вокруг компании по имеющимся у них связям в социуме. В итоге бренд компании постепенно начинает терять свою эффективность, и руководству приходится вкладывать значительные средства в исправление ситуации во фронт-офисе или в ребрендинг. И те, и другие затраты в итоге оказываются неизмеримо больше той суммы, которая требовалась компании изначально для организации системы мониторинга эмоций, при этом полученный репутационный ущерб может оказаться невосполнимым в тех случаях,
когда компания из-за низкого уровня сервиса оказывается в центре крупных скандалов.
Среди основных проблемных эмоций менеджера можно выделить следующие:
- гнев вследствие непонимания клиентом;
- тревога из-за неэффективного планирования рабочего времени;
- отвращение по отношению к клиенту – сложная ситуация, которая может иметь большое число причин, начиная от просто плохого настроения менеджера и заканчивая явной антипатией к клиенту;
- скука от рутинной работы – распространённая ситуация, когда линейные и однотипные по своей сути ежедневные операции не позволяют менеджеру задействовать даже малую толику своего творческого потенциала, внести какое-то разнообразие в работу. Ситуация усугубляется в тех случаях, когда менеджер работает в одной компании несколько лет подряд, что приводит у него к полному прекращению какого бы то ни было профессионального саморазвития;
- страх перед общением с клиентами – данная эмоция является особенно распространённой у начинающих менеджеров, у которых ещё не сформировались эмоциональные механизмы профессионального общения с потребителями, а также эффективный комплекс защитных психических реакций. Как правило, данная эмоция проявляется как неуверенность в общении с клиентами, сбивчивая речь, нелогичные вопросы или ответы, неготовность менеджера твёрдо
отстаивать преимущества своего продукта в общении с клиентом.
Эмоции сотрудников становятся основой клиентоориентированной политики компании. Умение управлять эмоциями, определять их и контролировать собственные эмоциональные всплески отличает высококлассных менеджеров от менее эффективных специалистов.
Направление взаимодействия с коллегами. Все способы коммуникации объединяет наличие между сотрудниками не только информационных связей, но и эмоциональной среды, которая может различаться в зависимости от множества факторов психологического климата (стиль руководства, особенности деятельности, система взаимоотношений по вертикали, система отношений по горизонтали, психологическая совместимость людей в компании).
Эффективное взаимодействие с коллегами в рамках одного подразделения и между различными отделами компании определяет эффективность реализации бизнес-процессов и напрямую влияет на достижение KPI.
Конфликты между сотрудниками являются прежде всего следствием проблем в эмоциональном поле команды, причины которых могут быть самыми различными.
Эмоциональное поле подразделения является закрытой средой для стороннего наблюдателя, что усложняет сам процесс анализа межличностных эмоциональных коммуникаций между сотрудниками. Наиболее чёткую картину эмоционального состояния группы и наличия в ней очагов конфликтов позволяет получить только «взгляд изнутри» человека, который какое-то время работает в данном подразделении. Некоторые внутренние конфликты могут быть скрыты даже от непосредственного руководства данного подразделения и организации, что усложняет для управляющего процесс поиска «брешей», снижающих эффективность работы данного подразделения.
Наиболее эффективным методом устранения конфликтов между сотрудниками и снижения эмоциональной напряжённости между ними является непрерывный мониторинг их эмоций, когда сотрудники будут сами определять собственные эмоции или эмоции коллег в отделе, находясь при этом во внутренней среде отдела. При этом систематический мониторинг эмоций позволит выявить не только острые конфликты, но и скрытые эмоциональные противостояния, в итоге снижающие эффективность функционирования организации.
Мониторинг эмоций при выполнении сотрудником рабочего процесса. Данное направление одинаково важно для всех подразделений и уровней управления организацией. Если межличностные эмоциональные коммуникации всегда очевидны, а их мониторинг логически понятен, то данное направление является наиболее глубинным с точки зрения анализа. Как правило, люди не всегда осознают собственные эмоции, появляющиеся в результате выполнения работы.
Для руководства подобное направление мониторинга позволит установить, насколько хорошо сотрудник справляется с выполняемой работой. Так, если в результатах мониторинга превалируют негативные эмоции, скука и отвращение, то у руководителя появляется повод задуматься о переназначении данного сотрудника на ту позицию, где он не станет скучать. Подобный подход также позволит косвенно выявить наличие или отсутствие у сотрудника необходимой мотивации и личной инициативы.
Направление по разработке новых идей сотрудниками организации. Данное направление относится, прежде всего, к подразделениям, участвующим в НИР, НИОКР, разработке и реализации инновационных проектов. В работе сотрудники могут сталкиваться с различными эмоциональными трудностями, обусловленными внутренними и внешними причинами. Система мониторинга эмоций, по нашему мнению, способна в значительной степени содействовать их преодолению благодаря оперативному выявлению и детализации проблемных участков на коллективной эмоциональной карте.
Как было отмечено выше, во многих случаях первые стадии эмоциональных сложностей носят скрытый характер и не всегда видимы управляющим. Это приводит к невозможности их нейтрализации. При этом чем больше упущено времени, тем сильнее может разгореться конфликтная ситуация, что в крайних случаях способно привести даже к распаду коллектива. В нашем случае начальные сигналы, полученные благодаря использованию СЭМ, предотвращают разрастание негативной эмоциональной ситуации и снижают вероятные отрицательные последствия.
Направление взаимодействия между руководством и подчинёнными включает мониторинг эмоций, возникающих у сотрудников при взаимодействии с руководством.
Данное направление охватывает всю вертикаль управления в организации и призвано выявить степень внутренней гармонии реализованной в компании системы управления.
Мониторинг эмоций в процессе взаимодействия между руководством и подчинёнными призван выявить скрытые проблемы в системе управления организацией. Мониторинг эмоций в сфере коммуникаций между подчинёнными и управляющими должен стать частью стратегии развития организации. Именно учёт эмоций большинства рядовых сотрудников позволяет определить реальные возможности организации для проведения реформ, изменений организационной структуры компании.
Все получаемые СЭМ данные хранятся в единой базе данных. Накопление различных типов информации позволяет руководству оценить эмоциональную динамику коллектива, а также выбрать методы и объёмы инвестиционных ресурсов для увеличения профессиональной эффективности путём развития эмоционального интеллекта.
С внедрением СЭМ и последующим анализом причин возникновения тех или иных эмоций становится реальным ранее недоступное моделирование эмоционального ландшафта коллектива с отслеживанием его изменений в режиме реального времени. Кроме того, появляется возможность повышения эффективности деятельности сотрудников посредством развития способностей распознавать эмоции (как свои, так и клиентов, коллег, подчинённых), анализировать причины возникновения тех или иных эмоций, а впоследствии осознанно направлять эмоциональные состояния на решение профессиональных задач. Развитие данной группы способностей приводит к повышению общего уровня эмоционального интеллекта человека. Таким образом, СЭМ помимо аналитической функции представляет собой инструмент развития эмоционального интеллекта сотрудников и повышения эффективности управления организацией.
Литература
1. Изард К. Эмоции человека. – СПб.: Питер, 2012.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
3. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2010.
4. Argyle M., Furnham A., Graham J.A. Social situations. Cambridge University Press, 1981. – Р. 319–320; 326–331.
5. Loewenstein G. Emotions in Economic Theory and Economic Behavior // The American Economic Review: Papers and Proceedings, Vol 90, No 2, 2000.
6. Mayer J. D., Salovey P., Caruso D. R. Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) User’s Manual. – Toronto: Multi-Health Systems, 2002.
7. Plutchik R. Emotions and Life: Perspectives From Psychology, Biology, and Evolution. – 2002.
