Эмоционально-мотивационные факторы эффективности управления бизнес-процессами

Хлевная Е.А.,
кандидат экономических наук, кандидат психологических наук,
руководитель лаборатории поведенческой экономики и аналитического
консалтинга РЭУ им. Г.В. Плеханова, доцент кафедры анализа
хозяйственной деятельности и аудита РЭУ им. Г.В. Плеханова

В статье рассматривается проблема повышения эффективности управления бизнес-процессами. Представлены эмоционально-мотивационные факторы принятия управленческих решений, основной целью которых является регулирование активности других членов организации, а через это – повышение координации, мобильности и управляемости всей системы управления бизнес-процессами. Представлены критерии оценки эффективности управления бизнес-процессами. Раскрывается содержание понятий информационной основы деятельности, эмоциональной включённости в процессе деятельности, объективных и субъективных критериев эффективности деятельности руководителя, использования эмоций для решения управленческих задач.

В последние десятилетия много внимания уделяется исследованиям влияния социальных и когнитивных факторов на принятие экономических решений как отдельным человеком, так и организациями. Интеграция ключевых направлений экономического и финансового анализа с исследованиями данных факторов привела к образованию новой научной области – поведенческой экономики. Исследования в области поведенческой экономики предполагают глубокое изучение шаблонов и стратегий поведения участников рыночной системы.

Одним из основных элементов поведенческой экономики является теория эмоций, которая предполагает наличие сильного влияния эмоционального поведения человека на его экономический выбор [5].

При этом эффективность принимаемых управленцами решений во многом зависит от того, какие эмоционально-мотивационные факторы влияют на принятие решения и на воплощение этого решения. Процессы принятия решения и информационного обеспечения деятельности пронизывают все бизнес-процессы предприятия и включены во все функциональные блоки.

Спецификой управленческой деятельности является то, что занятые ею субъекты, как правило, не участвуют в преобразовании предметов труда, а интегрируют исполнительную деятельность других субъектов и несут за неё ответственность. Решения, принимаемые руководителями, напрямую влияют на эффективность деятельности организации в целом.

Обычно под принятием решения понимают процесс выбора одной альтернативы из нескольких возможных. При этом на первый план выступают психологические особенности процесса принятия решения (мотивация принятия решения, ответственность за принимаемое решение, право выбора, возможность осознания, оценки и коррекции вырабатываемых решений).

Эффективность принятия решений в профессиональной деятельности во многом определяется адекватностью, точностью и полнотой информационной основы деятельности. Под информационной основой деятельности В.Д. Шадриков понимает «совокупность информации, характеризующей предметные и субъективные условия деятельности и позволяющей организовать деятельность в соответствии с вектором цель-результат» [3].

В управлении совместной деятельностью руководитель не только заинтересован в получении информации, но и вычленяет из неё нужные сведения, перерабатывает их в сознании и берёт на себя ответственность за принятие решений. Эмоциональная включённость в процессе деятельности – норма, которая приобретает форму профессиональной совести и отражается в сознании. Важной в переработке информации является способность работать с избыточной информацией. Профессионал выделяет из общего потока информации частные сведения, необходимые для достижения результатов работы. Сообщение ценно для получателя тогда, когда оно изменяет предыдущие знания об объектах и их отношениях, связях с другими объектами.

Получая информацию о различных аспектах жизни организации или конкретного подразделения, руководитель оценивает её в контексте задач или обстоятельств, преобразует её. Наконец, преобразованная информация в виде решения используется для регулирования активности других членов организации, а через это состояние – всей системы. Принятие решения при таком подходе выступает одним из основных этапов всех управленческих функций: организации, планирования, регулирования (в иной терминологии – мотивации, руководства, координации) и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла.

Первой функцией является функция целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Именно для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черёд исполнения (реализации). Ход и результаты исполнения должны находиться под контролем. Контроль предусматривает в первую очередь предварительный учёт, являющийся основой всего цикла управления и пронизывающий практически все этапы. На этапе анализа информации, которая получена в результате контроля, выявляются отклонения от плана – по величине, направлению, причинам.

На основании проведённого анализа формируется управленческое воздействие, происходит корректировка планов, а в каких-то крайних случаях – и непосредственно целей предприятия. Цикл запускается сначала.

Данный подход успешно реализуется в технологиях сбалансированного управления бизнес-процессами, которые составляют ядро управленческого механизма большинства ведущих компаний. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятием приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач. Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений. Имеется в виду ответственность за выполнение показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности.

Управление организацией по центрам ответственности позволяет в процессе учёта затрат получать структурированную информацию и одновременно контролировать работу предприятия. С использованием управленческого учёта по центрам ответственности появляется возможность оперативно контролировать процесс достижения ключевых показателей, своевременно информировать высшее руководство о состоянии дел на предприятии. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию, при том что центры ответственности и их руководители становятся относительно самостоятельными. Логика довольно проста – чем эффективнее будет работать каждое подразделение, тем эффективнее будет работать компания.

Источниками для выделения критериев эффективности деятельности руководителя могут служить различные количественные и качественные показатели. Они могут быть связаны с множеством факторов, относящихся не только к деятельности конкретного руководителя, но и к характеристике организации [4].

«Помимо показателей групповой эффективности об успешности деятельности руководителя можно судить и по психологическим показателям, касающимся самого руководителя, таким как, например, его самооценка, мотивация, рефлексия эффективности своей деятельности, удовлетворённость своей работой. Кроме того, показателем эффективности деятельности руководителя является отношение его подчинённых друг к другу и к нему самому – в частности» [1].

Иногда эти показатели (критерии) эффективности называют соответственно объективными и субъективными.

В первом случае речь идёт о разнообразных характеристиках конечных и промежуточных продуктов деятельности (объём и качество изготавливаемой продукции, интенсивность, ритмичность производственного процесса, объём продаж, расширение сектора рынка, формирование новых клиентских сетей), которые могут быть объективно зафиксированы. Система этих показателей в каждом конкретном случае определяется прежде всего технологическим содержанием производственной деятельности (выпуск продукции, оказание услуг, упорядочение и преобразование информации).

Социальные (социально-психологические) критерии эффективности, в свою очередь, являются функцией субъективного отражения процесса и результата деятельности её совокупным субъектом. В качестве таковых обычно рассматриваются удовлетворённость отдельными параметрами трудовой ситуации, наличием у членов организации личностных установок на продолжение работы, дальнейший профессиональный и статусно-должностной рост, успешность адаптации новых сотрудников.

Производственные и социально-психологические показатели эффективности совместной деятельности тесно связаны и взаимно обусловлены.

В последнее время эффективность деятельности организации всё чаще измеряется посредством широко организованной системы прогрессивных инструментов, объединённых общим названием – сбалансированная система показателей (ССП).

Идея измерения эффективности посредством ССП не является революционной.

На протяжении XX в. делалось множество попыток связать стратегию организации с системой показателей в различных областях её деятельности, получив, таким образом, интегрированный инструмент управления эффективностью бизнеса [4]. Важную роль в построении объективной системы управления эффективностью играет ключевой индикатор выполнения (сокращение от англ. Key Performance Indicator – KPI). Для его обозначения в России иногда также используют термин «ключевой показатель эффективности» (КПЭ). В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы – Бразилия) концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень национальной идеи.

Идеи определения моделей KPI используют очень многие управленческие концепции:
– концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) П. Друкера (1954 г.);
– система (таблица) показателей французского учёного Ж.Л. Мало (Тableau de bord) (1932 г.);
– универсальная система показателей деятельности Р. Хьюберта – Total Performance Scorecard (2003 г.);
– организационная система сбалансированных показателей (OBSC – Orgnizational Balanced Scorecard);
– всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) (70-е гг. ХХ в.);
– управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) (90-е гг. ХХ в.);
– система управления на основе показателя EVA (экономическая добавленная стоимость), автором которой является С. Штерн (начало 1990-х гг.);
– пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.);
– модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);
– система Efective Progress and Performance Measurement – оценка эффективности деятельности и роста К. Робертса и П. Адамса (1993 г.);
– система сбалансированных показателей (ССП) Д. Нортона и Р. Каплана (1992 г.) и ряд других.

Самой популярной из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная в книгах Р. Каплана, Д. Нортона и их последователей. ССП представляет собой архитектуру целей и показателей, имеющих причинноследственную обусловленность, посредством которой достигается эффективное управление организацией как социально-экономической системой.

С точки зрения ССП организация рассматривается как система, состоящая из набора финансовых и нефинансовых показателей, объединённых в четыре группы и называемых перспективами. По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, такими перспективами являются следующие [4]:
– финансы;
– клиенты;
– внутренние процессы;
– обучение и развитие.

Как считают авторы, именно четыре вышеперечисленные перспективы составляют основу эффективного стратегического управления организацией. В ССП не приводится конкретный перечень показателей эффективности, а указываются лишь перспективность и обоснование возможности включения того или иного показателя в ту или иную группу, в ССП в целом. По мнению самих авторов ССП, общее количество показателей в системе должно быть не более 20–25. Выбранные и утвержденные показатели группируются в таблицу в соответствии с принадлежностью к перспективам. Так же в неё вносятся запланированные на определённый период времени (обычно календарный год, с разбивкой на подпериоды – квартал, месяц), принятые руководителями и утверждённые экспертами величины этих показателей (табл. 1, 2).

Большая популярность ССП заключается именно в наличии свободного выбора при разработке собственных систем показателей. Важнейшим преимуществом ССП (BSC), в частности, является то, что она продуцирует креативные способности в форму инновационных решений у работников, тем самым постоянно обновляясь в конструктивном и методологическом планах. Кроме того, наличие чётких, конкретных, измеримых количественных показателей делает систему мотивации предельно объективной.

Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Таким образом, система KPI разрабатывается для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и всего предприятия, практически полностью соответствует финансовой структуре предприятия и имеет собственную древовидную структуру.

При этом комплекс показателей эффективности каждого ЦФО во многом зависит от функций, которые выполняет этот центр ответственности, и его роли в системе управления предприятием.

Правильно построенная система сбалансированных показателей позволяет:
– добиться планомерного движения предприятия к намеченным целям, сосредоточив при этом движении все свои ресурсы (технологические, финансовые, информационные, кадровые) на реализации принятой стратегии;
– обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счёт введения измеримых показателей, связанных с целями);
– пронзить всю структуру предприятия и инициировать согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений;
– получить ценную обобщённую информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция сбалансированной системы показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для
их модификации;
– предупредить возникновение критических ситуаций.

Связь между способностью субъекта деятельности обеспечивать выполнение принятых в процессе совместной деятельности решений, выраженных в чётких измеримых показателях ССП, наиболее очевидна для руководителей высшего управленческого звена.

При этом эффективность принимаемых управленцами решений во многом зависит от того, как выстраивается логическая цепочка рассуждений, как анализируется аргументация и какие эмоционально-мотивационные факторы присутствуют в управленческом арсенале.

Таким образом, через оценку эффективности деятельности организации, выраженную в степени достижения конкретных показателей, возможно оценить эффективность управленческих решений.

Деятельность руководителей в своих содержательных характеристиках оказывается ничем иным, как персонификацией (в лице осуществляющих её руководителей) процесса достижения целей возглавляемых этими руководителями организаций. Задачи, стоящие перед руководителями, предполагают умение руководителя осуществлять активный поиск необходимых для принятия решений сведений; преодолевать, в случае необходимости, «коммуникативные барьеры», адекватно интерпретировать содержание получаемой информации с учётом её характера, полноты и достоверности, наличия «скрытого смысла», попыток манипуляции. Руководитель должен быть в состоянии так осуществлять воздействие на подчинённых и начальство, чтобы оно позволяло достигать намеченных це лей, получать необходимый эффект (изменение поведения, мыслей, представлений, отношений).

Согласно исследованиям МЦ КТК способность руководителя использовать эмоции в решении задач имеет решающее значение для финансовой составляющей системы сбалансированных показателей (ССП) [2]. Другими словами, руководители, умеющие лучше вербализовать именно те эмоции, которые способствуют эффективной организации деятельности сотрудников, получают экономически выгодные для предприятия результаты произведённых действий (прибыль, рентабельность активов, стоимость вложенных инвестиций).

Способность сознательного управления эмоциями имеет решающее значение для клиентской составляющей ССП. Это означает, что способность осознанно регулировать собственные эмоции и управлять эмоциями других людей для достижения поставленных целей имеет большое значение при такой организации деятельности сотрудников, которая позволит на высоком уровне удовлетворять потребности клиентов, выстраивать с ними долгосрочные отношения и привлекать новых клиентов, приносящих прибыль организации.

Способности идентифицировать эмоции, использовать эмоции в решении проблем, понимать и анализировать эмоции важны для составляющей ССП «внутренние бизнес-процессы». Иначе говоря, понимание ситуационной обусловленности эмоций, способность разложить сложные эмоции на ряд простых элементов, правильно опознавать смешанные эмоции и использовать их влияют на эффективное построение внутренних бизнес-процессов.

Кроме того, способности идентифицировать эмоции, использовать эмоции в решении проблем, понимать и анализировать эмоции важны для обучения и развития персонала как составляющей ССП. То есть руководители, способные точно распознавать эмоции сотрудников, внедряют именно те методы обучения и развития персонала, а также те механизмы построения внутренних бизнес-процессов, которые позволяют достичь максимальной эффективности деятельности организации.

Таким образом, эмоционально мотивационные факторы являются одними из ведущих для принятия управленческих решений, повышающих эффективность организации, увеличивающих прибыль и рентабельность вложенных в её развитие инвестиций, особенно в ситуациях риска и неопределённости, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в современной бизнес-среде.

Литература
1. Панкова Т.А. Роль эмоционального интеллекта в эффективности деятельности руководителя [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журн. – 2010. – № 2 (10). URL: psystudy.ru
2. Хлевная Е.А., Штроо В.А. Взаимосвязь эмоционального интеллекта руководителей и экономической эффективности организации // Экономическая психология: материалы Двенадцатой Международной научно-практической конференции «Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные пробемы». – Иркутск: БГУЭП, 2011. – С. 213–221.
3. Shadrikov B.D. The role of reflection and reflexivity in students’ ability development // Psychology in Russia: State of the Art. – 2013. – Vol. 6. – № 2. – P. 55–64.
4. Kaplan, Robert S., David P. Norton, and Bjarne Rugelsjoen. Managing Alliances with the Balanced Scorecard. Harvard Business Review 88, №. 1 (January–February 2010): 114–120.
5. Plutchik R. Emotions and Life: Perspectives From Psychology, Biology, and Evolution. – 2002.