Определение направлений совершенствования системы обучения персонала с помощью краудсорсинга

Долженко Р.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики,
социологии труда и управления персоналом Алтайского
государственного университета

В статье рассмотрены возможности использования краудсорсинга при определении направлений совершенствования системы обучения и развития персонала организации с помощью краудсорсинга силами самих сотрудников организации. Определена суть и выделены типы краудсорсинга. Описана актуальность внедрения системы дистанционного обучения в организации. Рассмотрен опыт Сбербанка России в этой области, который первым среди отечественных компаний привлёк сообщество заинтересованных работников к работе над формированием стратегии развития Банка на период до 2018 г., к конкретизации тех направлений работы с персоналом, которые будут реализованы в ближайшие годы, а также к определению направлений совершенствования системы обучения персонала банка (в частности, разработки учебного портала).

Для внедрения моделей, обеспечивающих массовое использование научных знаний в производстве товаров и услуг, необходимо вовлечь наибольшее количество научно-образовательных и производственных сил в процессы генерации новых идей, определения перспективных направлений развития общества, страны, государства, организаций. Такой технологией организации взаимодействия заинтересованной стороны и сетевого сообщества является краудсорсинг.

Адаптация компаний к новым условиям среды предполагает существенную перестройку системы кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Наиболее актуальна эта проблема в коммерческих банках, так как от их работы зависит эффективность работы экономики всей страны. Ведущие и успешные банки в конкурентной борьбе за ресурсы делают выбор в пользу сохранения, накопления и развития человеческого капитала.

Одним из инструментов реализации задачи обучения и развития банковского персонала выступает учебный портал – web-сайт, система дистанционного обучения персонала компании, аккумулирующая информационные ресурсы, современные технологии обучения, любую информацию, которая поддерживает индивидуальный уровень образования и интерес к непрерывному образованию у её пользователя.

Развитие сети Интернет, проникновение мобильных устройств в повседневную жизнь, рост значения социальных медиа в современной жизни привели к распространению электронных (e-learning) форматов обучения. Это определяет необходимость кардинального пересмотра подходов к обучению персонала.

Я рассмотрю возможности соединения двух трендов – использования краудсорсинга в деятельности компаний и трансформации подходов к обучению персонала.

На примере ОАО «Сбербанк России» показано, как могут быть определены направления совершенствования системы обучения персонала банка (в частности, разработки учебного портала) с помощью использования краудсорсинга.

Сущность и возможности использования краудсорсинга организацией
Краудсорсинг по праву можно назвать технологией XXI в. Он воплощает принципы концепции web 2.0, согласно которой пользователи сами привлекаются к наполнению и многократной проверке информационного материала в проектах и сервисах [1]. Данный термин был впервые использован Тимом О`Райли в 2005 г. для описания методики наполнения Всемирной паутины контентом. Несмотря на многообразие определений краудсорсинга [2; 3], его можно представить как подход к решению предельно чётко сформулированных задач, при котором в этот процесс вовлекается как можно больше неравнодушных людей.

В основании краудсорсинга лежит возможность привлечения широких масс к непосредственному участию в коллективном творчестве и принятии решений.

Сфера его применения может затрагивать практически любой аспект человеческой деятельности – бизнес, обучение, здравоохранение, работу, развлечения. Чаще всего о краудсорсинге вспоминают, когда речь заходит об анализе предпочтений потребителей услуг, коллективном обсуждении продуктов [4], доработке нормативных документов [5], оценке предложений на регистрацию патентов [6], создании виртуальных сообществ [7].

Одна из классификаций краудсорсинга основана на критерии «аудитория», исходя из которого можно выделить:
- внешний краудсорсинг – проводится с участием сотрудников организации, клиентов, партнёров и интернет-сообщества с привлечением компании-партнёра;
- внутренний краудсорсинг – возможно участие только сотрудников организации.

Во внутреннем краудсорсинге заложен огромный потенциал, который может быть использован для работы с персоналом внутри организации. Спектр возможных направлений его использования охватывает как сравнительно простые действия (сбор и повторное использование существующих знаний и контент-объектов), так и гораздо более сложные задачи.

Внутренний краудсорсинг не только позволяет распространять информацию про ведущиеся разработки, про планируемые изменения в организации. Он позволяет менять их, привлекая заинтересованных работников к доработке проектов изменений.

Таким образом, внутренний краудсорсинг является очень перспективным направлением партисипативного управления в организации. Как известно, партисипативное управление представляет собой программы расширения полномочий работников для повышения их заинтересованности в результатах труда [8].

Рассмотрим опыт использования внутреннего краудсорсинга в проекте доработки системы обучения персонала Сбербанка России.

E-learning: вызовы нового времени
С 2014 г. в Сбербанке действует стратегия развития до 2018 г. Большое внимание в ней уделено повышению уровня вовлечённости и удовлетворённости сотрудников всеми элементами системы управления персоналом. Одним из этих элементов является система обучения и развития персонала.

Несомненно, наличие в компании возможностей и ресурсов для обучения очень важно. Но в настоящее время столь же остро стоит вопрос организации удобного и понятного доступа к этим ресурсам для сотрудников. Как показывают исследования, распространение сети Интернет, мобильных устройств, социальных медиа и новых форматов обучения приводит к изменению ожиданий сотрудников от функции корпоративного обучения (рис. 1).

Данные свидетельствуют о том, что на сегодняшний день в России люди тесно связаны с сетью Интернет и друг с другом посредством многочисленных устройств, количество которых растёт стремительными темпами. При этом пользователи Сети могут непрерывно обучаться (например, с помощью сайта coursera.org), имеют доступ к многочисленным сообществам по интересам (например, социальная сеть LinkedIn) и к самой большой библиотеке в мире (Wikipedia). Сегодня большинство сотрудников ожидает, что работодатели обеспечат им постоянный доступ к сети Интернет для получения информации и взаимодействия с коллегами.

Социальные медиа – Youtube, Facebook, Instagram – ознаменовали новый этап развития Интернета. Как пишет Мария Азуа, лозунг «Знание – это сила!» теперь звучит как «Распространение знаний – это сила!» [9]. Мобильные технологии оказывают огромное влияние на сферу корпоративного обучения. Многие компании используют их для повышения эффективности процесса обмена знаниями, развития системы наставничества и формирования культуры самообучающейся организации. Согласно исследованию Мельбурнского университета, сотрудники, имеющие возможность свободного доступа в Интернет на рабочем месте, на 9% продуктивнее своих коллег, не имеющих такой возможности.

Никогда ранее компании не имели такой возможности использовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников в режиме реального времени без географических ограничений. Хорошие идеи возникают когда и где угодно – дома, на работе, в дороге, в отпуске. Способность организации уловить и использовать эти идеи является показателем её готовности к вызовам времени непрерывных перемен.

Согласно данным Towards Maturity Report, образовательные технологии на 35% сокращают временной ресурс, на 32% увеличивают скорость внедрения новых ИТсистем, продуктов и процессов и сокращают издержки на 26%. Компании планировали инвестировать на 240% больше средств в e-learning в 2013 г., при том что рост в 2012 г. составил 140%. В компаниях из списка Fortune 500 с использованием технологий сети Интернет проводится 73,6% дистанционного обучения.

Сбербанк E-learning: текущее положение
Сегодня система E-learning в банке представлена двумя разнородными неинтегрированными решениями. Всем сотрудникам компании доступна внутренняя система АСПК  (Автоматизированная система повышения квалификации), реализованная во внутренней сети Банка (Интранет) и предоставляющая возможность изучения дистанционных курсов только на рабочем месте. Руководителям помимо АСПК доступна внешняя система, виртуальная школа Сбербанка, предоставляющая широкий спектр возможностей дистанционного обучения с любого компьютера, подключённого к сети Интернет.

На данный момент специалисты банка связаны рядом ограничений в доступе к базе профессиональных знаний и к площадке для обмена опытом. Не все они непосредственно связаны с используемыми системами дистанционного обучения. Среди других ограничений можно назвать пропускную способность внутренних каналов связи, мощности которых едва хватает для передачи объёмного мультимедийного контента.

Кроме того, у сотрудников фронт-офиса (фронт-офис объединяет сотрудников банка, непосредственно работающих с клиентами) не всегда хватает времени на прохождение обучения. Они постоянно работают с клиентами в зале или на выезде. Порой у них нет возможности в спокойной обстановке, сконцентрировавшись, посвятить время развитию, которое требует большой самомотивации.

Краудсорсинговый проект: трансформация системы обучения и концепция «учебный портал»
В августе 2012 г. в банке была начата работа по формированию стратегии Сбербанка до 2018 г. В крупных международных компаниях разработка стратегии чаще всего осуществляется по функциональным направлениям. Уникальным решением для отечественных компаний стало привлечение к обсуждению стратегии всех сотрудников Сбербанка. Задача вовлечения сотрудников, рассредоточенных по всей России (более 200 тыс. человек), работающих в разных подразделениях, была решена с помощью краудсорсинга.

Проект по краудсорсингу стратегии состоял из нескольких этапов. Участники проекта, сотрудники Сбербанка, были разделены на четыре группы в зависимости от профессионального опыта и уровня управления: топ-менеджмент банка и руководители центрального офиса; руководители территориальных банков, отделений; менеджеры среднего звена; сотрудники подразделений и дополнительных офисов.

Все этапы этого проекта реализовывались последовательно, с учётом логики разработки стратегии банка.

В первом этапе краудсорсингового проекта приняло участие более 9 тыс. сотрудников Сбербанка, было внесено 1116 предложений, выставлено более 5 тыс. оценок, написано около 3 тыс. комментариев. Часть предложений была посвящена направлениям работы с персоналом. Данный блок вызвал бурное обсуждение на фоне других направлений генерации идей.

Все предложения этого блока были сгруппированы по пяти направлениям обсуждения: привлечение, обучение и развитие, управление карьерой, оплата труда и льготы, управление эффективностью деятельности.

По направлению HR большая часть усилий участников была сосредоточена на возможностях развития персонала. В частности, в ходе обсуждения была определена приоритетная форма обучения сотрудников: 68% респондентов выбрали очную форму обучения, дистанционную – только 28%. При этом разброс мнений о том, что важнее в очном обучении, оказался незначительным: 43% участников считают, что более важными являются навыки общения с клиентами, 51% – навыки продаж.

По направлению обучения и развития персонала было сформулировано 46 идей.

Ключевые идеи сводились к следующим:
– модернизация системы массового обучения по таким направлениям, как e-learning как база знаний, обучения и обмена опытом; система очного обучения, формирующая навыки активных продаж и построения отношений с клиентами;
– формирование корпоративного университета как центра развития лидеров, накопления инновационных знаний, активного участника внедрения новой корпоративной культуры. Многоступенчатая система развития лидеров нового поколения и управленческих команд в корпоративном университете;
– формирование культуры наставничества среди сотрудников банка;
– проект «Учебные ВСП», то есть создание сети специализированных ВСП, на базе которых будет осуществляться обучение персонала.

В рамках утверждённой стратегии развития Сбербанка были выделены стратегии функциональных направлений. В HR-стратегии было выделено направление «Система Е-learning для персонала массовых специальностей» и заданы целевые показатели соотношения времени очного и дистанционного обучения сотрудников –20/80 соответственно. К 2018 г. система E-learning должна стать основой функции обучения и развития специалистов Сбербанка.

Одним из проектов в рамках развития системы E-learning, который поможет значительно улучшить текущую ситуацию и обеспечить специалистов Сбербанка дополнительными возможностями дистанционного обучения, является создание многофункционального учебного портала, доступного в сети Интернет. Цель формирования учебного портала была подробно проработана на краудсорсинговой площадке [10]. 21 ноября 2013 г. стартовал проект по обсуждению идеи создания учебного портала для специалистов Сбербанка на общекорпоративной краудсорсинговой площадке «Идеи Сбербанка» (площадка действует с 2012 г., в настоящее время на ней реализовано около 60 проектов по различным темам).

Ключевая идея заключалась в том, что учебный портал должен быть доступен для всех сотрудников в сети Интернет в любое время из любой географической точки и с широкого спектра устройств.

Для всестороннего рассмотрения возможности создания такого портала важно было привлечь к совместному обсуждению наибольшее количество сотрудников банка. Обсуждение длилось 3 недели (21.11.13 – 11.12.13) и вызвало большой интерес со стороны сотрудников. Было подано 2003 предложения, в обсуждении участвовало более 700 сотрудников из центрального аппарата, территориальных и дочерних банков.

Проект позволил привлечь к обсуждению специалистов различных категорий и подразделений, что обеспечило широкий взгляд на требования к будущему сервису. Профиль участников обсуждения приведён на рисунке 2.

В среднем один участник сформулировал 5 предложений, оставил 27 комментариев и 50 оценок к предложениям других участников.

Всеобщее обсуждение позволило понять потребности сотрудников, учесть их пожелания и определить направления создания удобного для работников сервиса, который поможет достичь целей личного и профессионального развития. Проект вызвал большой интерес у сотрудников банка, и за три недели активность по проекту составила почти четверть всей активности на площадке за год существования. Для более продуктивной работы была определена структура обсуждения, которая включила блоки, обозначенные на рисунке 4.

Проект позволил взглянуть на задачу глазами будущих пользователей сервиса, выявить моменты, требующие особого внимания и нестандартного решения. Статистика по участникам краудсорсинга и результатам их деятельности на площадке приведена в формате «воронки активности» на рисунке 5. После обработки исходного материала были выбраны наиболее интересные идеи. Их включили в концепцию учебного портала.

Организаторами краудсорсинга было заявлено, что все предложения будут детально рассматриваться при проектировании сервиса.

В частности, были выделены три варианта названия будущего портала из числа тех, которых предложили сами сотрудники:
- STEP Sberbank Training Education Portal;
- SBERProfi;
- Generation Sber.

В процессе коллективного обсуждения были доработаны цель и назначение учебного портала.

Цели и назначение:
Учебный портал Сбербанка – главное хранилище корпоративной памяти, место объединения людей, знаний, методов, теорий и практик.

Объединение людей:
- формирование общего понятного профессионального языка;
- формирование профессиональных сообществ;
- развитие культуры командной работы;
- формирование виртуальных команд в ходе совместного обучения;
- выявление лидеров, экспертов и высокопотенциальных сотрудников.

Объединение знаний:
- создание системы управления знаниями;
- поиск внешних учебных и информационных сервисов, повышение их доступности.

Объединение методов, теорий и практик:
- формирование персональной среды обучения;
- создание комфортной среды обучения (приветствуется метод проб и ошибок, анализ неудач – важная часть процесса обучения);
- формирование культуры самообучающейся организации;
- выявление потребностей в обучении.

Другие:
- ускорение интеграции с дочерними банками;
- повышение финансовой грамотности и просвещение населения;
- сокращение затрат на обучение.

Таким образом, создание учебного портала для специалистов Сбербанка, доступного в сети Интернет, позволит системе дистанционного обучения работников Сбербанка перейти на новый уровень развития, а использование краудсорсинга позволит включить персонал в работу над процессом изменения организации.

Заключение
С помощью технологии краудсорсинга организации получают возможность не только значительно улучшить деятельность, но и определить перспективы дальнейшего развития, которые смогут удовлетворить персонал, стимулировать его реализовывать те инициативы, которые сами работники для себя определили.

Персонал, который принимает участие в краудсорсинге, в дальнейшем будет заинтересованно реализовывать свои собственные идеи и предложения. Он будет получать от этого удовлетворение, работать с отдачей, качественно и производительно, активно заниматься самообучением на учебном портале, построенном с помощью идей сотрудников.

Тем самым краудсорсинг мотивирует участников к лучшему выполнению работы и способствует более полному использованию потенциала человеческих ресурсов в организации.

Литература
1. Патаракин Е.Д. Культура 2.0 – совместное творчество и совместное исследование // Образовательные технологии и общество. – 2010. – № 2. – C. 302–315.
2. Howe J. Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business. Crown Publishing Group, 2009.
3. Шуровьески Д. Мудрость толпы. – М.: Вильямс, 2007.
4. Bradley A., McDonald M. The Social Organization: How to Use Social Media to Tap the Collective Genius of Your Customers and Employee. – Harvard Business Review Press, 2011.
5. Патаракин Е.Д., Ярмахов Б.Б., Буров В.В. Продвижение социальных инноваций через общественное конструирование документов // Образовательные технологии и общество. – 2012. – Т. 15. – № 2. – С. 517–535.
6. Новек Б. Wiki-правительство. Как технологии могут сделать власть лучше, демократию – сильнее, а граждан – влиятельнее. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
7. Пономарёв С.В. Краудсорсинг – технология создания виртуальных сообществ // Вестник Пермского университета. Серия «Политология». – 2011. – № 3 (15).
8. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005.
9. Azua M. The Social Factor – Innovate, Ignite, and Win through Mass Collaboration and Social Networking. – IBM Press. 200.
10. Гордеева О., Ильин В., Анисина М. Отчёт по краудсорсинг-проекту «Концепция Учебного портала». – М.: ОАО «Сбербанк России», 2013.