Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2013
Белкин В.Г.,
д. э. н., профессор,
Дальневосточный федеральный университет
(г. Владивосток)
Хлыстова О.В.,
к. э. н., доцент,
Дальневосточный федеральный университет
(г. Владивосток)
Один из основных вопросов в теории и практике стратегического управления состоит в том, каким образом фирмы формируют и удерживают конкурентные преимущества. Представляется, что лучше других теорий ответить на этот вопрос сегодня может относительно новая концепция динамических способностей (англ. Dynamic Capabilities View – DCV). Концепция динамических способностей явилась развитием ресурсного подхода в стратегическом управлении. Её основное предназначение состоит в придании динамизма статическим конструкциям ресурсной базы. В силу того что ведущее значение в ней принадлежит организационным рутинам и динамическим способностям, концепция тесно связана с подходом, базирующимся на знаниях.
Идеи концепции DCV были заложена в трудах Й. Шумпетера, Э. Пенроуз, О. Уильямсона, Дж. Барни, Р. Нельсона и С. Уинтера, Д. Тиса, Г. Пизано и А. Шуэна.
Наиболее значимой работой, раскрывающей сущность динамических способностей, теоретическую базу, терминологию и механизм их формирования, является статья Д. Тиса, Г. Пизано и А. Шуэна, в которой эта проблема поставлена в разряд наиболее важных теоретических разработок в области современного стратегического менеджмента [1]. Практически этой статьёй было положено начало введения в научный оборот стратегического менеджмента понятия «динамические способности».
Г.Б. Клейнер [3] и В.С. Катькало [2] одни из первых в России проявили интерес к концепции динамических способностей. Она, по их мнению, может в дальнейшем претендовать на роль самостоятельной теории в стратегическом управлении. Однако в настоящее время концептуализация и операционализация основных понятий этого направления неразвиты. Динамические способности – новая дефиниция в стратегическом управлении, имеющая отличительные признаки от прочих организационных и управленческих рутин. Под динамическими способностями понимаются способности фирмы пересматривать действующие компетенции, позволяющие удержать и продлить конкурентные преимущества в изменяющейся бизнес-среде.
Как отмечают авторы концепции, динамические способности можно определить как возможности фирмы к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды [1, с. 515]. В силу этого определения организационные процессы должны выполнять три основные роли: во-первых, координацию и интеграцию деятельности внутри фирмы (статические процессы); во-вторых, обучение, требующее скоординированных действий, а также понимание каждым участником значимости процесса (динамические процессы); в-третьих, реконфигурацию и модернизацию деятельности (трансформационные процессы).
Наиболее интересной интерпретацией, объясняющей природу динамических способностей, является новейшая трактовка Д. Тиса [4], которая включает четыре организационные компетенции или умения:
1) рутинизированные процессы управления инновациями и изменениями;
2) бизнес-интуицию для создания новых бизнес-моделей;
3) механизмы принятия инвестиционных решений, таких как определение новых рынков, ограничение неопределённости, рискованные инвестиции;
4) компетенции оркестрирования (с кем и как выстраивать отношения, принимать решения о создании союзов, альянсов, передаче работ на аутсорсинг).
Нетрудно заметить, что уже в рутинизированные процессы автор вводит такую отличительную характеристику, как «способность к изменениям». Способность к изменениям предполагает, что в основе всех динамических способностей она должна присутствовать. Данная способность состоит из трёх элементов: база для непрерывных изменений; способность «оформить» эти изменения; поддержание их потенциала.
Впервые в научный оборот понятие «организационная способность к изменениям» ввели МакГуиннес и Морган [5].
Способность к изменениям должна рассматриваться как основная характеристика динамической способности, без которой способности теряют проактивность.
На наш взгляд, способность к изменениям позволяет перенести акцент в исследованиях со стратегического выбора из имеющихся возможностей на стратегию управления изменениями. Встроенные в организацию динамические способности, а не доступные на рынке ценные ресурсы или активы в виде новейшего оборудования, машин, технологий, становятся основой формирования преимуществ предпринимательской структуры в конкурентной борьбе.
С учётом отмеченных характеристик динамических способностей, представленных в экономической литературе, нами были сформулированы отличительные их признаки или свойства.
Гибкость. Для быстрой реакции на изменения окружающей среды предпринимательская структура должна вырабатывать способности быстро перекомпоновывать ресурсы, которые позволят создать продукт совместно с потребителем и под его запросы.
Качество и издержки. Гибкость выработки динамических способностей не означает низкое качество или высокие издержки. Уровень качества выпускаемой продукции или услуг должен быть высоким. Соотношение цены и качества должно постоянно быть в центре внимания как линейных менеджеров, так и высшего руководства.
Сеть участников (стейкхолдеров). Для создания динамической способности необходимы усилия многих участников, так как ни одна компания в мире не располагает всей совокупностью навыков, знаний, умений, способных создать продукт совместно с потребителем и под его запросы.
Сложность. Необходимость в гибкости и постоянной перекомпоновке ресурсов, а также управление сетью участников могут привести к другому уровню сложности бизнес-модели.
Доступ к ресурсам. Традиционно компании запасались ресурсами для того, чтобы не испытывать перебои в снабжении и производстве. В современных условиях возникла необходимость в доступности к нетрадиционным ресурсам для разработки управленческих способностей. В этом случае первенство держат такие ресурсы, как знания и доступ к ним.
Инновационность. Является главным свойством динамических способностей, которое на практике часто подменяется оптимизацией. В быстроизменяющемся мире ограничение традиционных продуктовых инноваций состоит в том, что они часто сводятся к физическому товару, продукту или процессу. Однако продукт как инновация – это лишь одна из составляющих динамических способностей, формирующих бизнес-модель. Более важным является «продажа» опыта (знаний), частью которого становится физический продукт. Инновация – это перевод идеи в коммерчески реализуемое нововведение. Й. Шумпетер отмечал, что успех рыночной системы заключается в способности осуществлять динамические изменения в технологии и достигать динамического роста посредством таких изменений [6].
Как отмечают практически все авторы динамического подхода, чем лучше структурированы динамические способности, тем большую результативность они приносят фирме. Природа и обоснование микрооснований динамических способностей необходимы для поддержания более высокой конкурентоспособности предпринимательской структуры. Микрооснования динамических способностей – это конкретные умения, процессы, процедуры, организационные структуры, правила принятия решений и порядки, которые лежат в основе способностей распознавать (sensing), использовать (seizing) и реконфигурировать возможности.
Вследствие этого Д. Тис выделяет в качестве логических элементов динамических способностей следующий перечень [4]:
- распознавать возможности, под чем понимаются аналитические системы или индивидуальные способности для поиска, идентификации, группировки, проверки и выбора рыночных возможностей. В качестве примера можно привести захват и освоение новых географических рынков предпринимательской структурой;
- использовать возможности. Это управленческие структуры, процессы, модели и стимулы, предназначенные для идентифицирования рыночных возможностей и их отражения в деятельности фирмы. Захват возможностей включает приобретение ресурсов и их перемену под изменяющиеся требования. В качестве примера приобретения ресурсов можно выделить новых партнёров, локальных дилеров, изменение традиционных рынков сбыта;
- управление угрозами и трансформация, что означает постоянную настройку и перераспределение материальных и нематериальных ресурсов для извлечения максимальной выгоды из рыночных возможностей.
Несмотря на повышенный интерес теоретиков и практиков к концепции динамических способностей, основным её недостатком является неточность определения понятия «способность», что, по мнению В.Л. Тамбовцева, изначально ограничивает потенциал данного научного подхода [7, с. 18].
Анализ различных определений динамических способностей свидетельствует о том, что единого мнения по дефиниции «способность» в настоящее время не выработано. Индивидуальность и противоречивость встречающихся определений скорее свидетельствуют о многообразии способностей, формирующихся в управленческой деятельности, а также о научном и практическом интересе к этой проблеме. Динамические способности можно свести к контролю над тремя видами процессов: координации и интеграции; обучения; реконфигурации и трансформации.
1. Процессы координации и интеграции. Основная цель интеграционных процессов состоит в обеспечении рациональной и эффективной координации ресурсов и активов предпринимательской структуры. Отличительным признаком данных процессов является повторная обработка прошлых стратегических задач, известных индивиду или группе индивидов. Это свойство интеграционных процессов можно обозначить как репликационную способность, с помощью которой предпринимательская структура может повысить эффективность своих процессов. Репликационная способность содействует быстрому и эффективному росту фирмы и повышению качества. Однако выполнение этих условий имеет ограничения, связанные с исследуемой бизнес-средой, а именно с величиной её неопределённости.
Как показал эмпирический анализ деятельности промышленных комплексов Приморского края, репликационные способности хорошо были развиты в равновесной среде, что находило отражение в положительной зависимости между их значением и ростом деловой активности. В неравновесной среде, которая началась с переходом к рыночным отношениям, эффективность репликационных способностей резко снизилась, и в ходе интеграционных процессов компании Приморского края потеряли значительную часть своих процессных возможностей, позволяющих добиваться конкурентного преимущества в прошлом.
2. Процессы обучения. Тис и его коллеги дают следующую характеристику этим процессам: «Обучение представляет собой процесс, благодаря которому повторение и экспериментирование помогают решать задачи лучше и быстрее. Это также позволяет выявить новые производственные возможности» [1, с. 520]. На наш взгляд, в условиях неопределённости способность к обучению должна рассматриваться как важная составная часть новых репликационных способностей, создаваемых и развиваемых предпринимательской структурой. Новые репликационные способности возможно создать только на базе кодификации и формирования новых каналов передачи или трансфера знаний.
3. Процессы реконфигурации или трансформации. Способность к контролю над реконфигурационными процессами Тис с коллегами определяют как «способность осознавать надобность реконфигурации структуры фирменных активов и осуществлять необходимую внутреннюю и внешнюю трансформации. Это требует постоянного наблюдения за рынками и технологиями (бенчмаркинг) и готовности использовать лучший практический опыт» [1, с. 520–521]. В соответствии с данным определением контроль за реконфигурацией процессов требует, во-первых, быстрого осознания необходимости радикальных изменений, во-вторых, постоянного поиска новых ресурсов и способностей, особенно в сфере управления.
Прежде чем определить динамические способности, необходимо обосновать их составляющие по уровням формирования, к которым в статье были отнесены операционные способности и ключевые компетенции.
Операционные (функциональные) способности представляют собой возможности поиска динамических способностей и могут быть выражены через процедуры, которые повышают эффективность фирмы. Впрочем, они легко могут быть скопированы и сымитированы конкурентами. Операционные способности нельзя отождествлять с операционными рутинами. Рутины представляют собой набор заранее определённых правил и решений.
Нельсон и Уинтер впервые указали на существование двух противоположных процессов управления: изменчивость и отбор [8] (1). Первый (изменчивость) означает появление промышленных инноваций в результате поиска. Второй процесс соответствует конкурентному выживанию и адаптации. В роли генотипа в их концепции выступают рутины, или шаблоны поведения, то есть информация управленческо-технологического характера, передаваемого как внутри фирмы, так и другой фирме.
(1) По нашему мнению, даже Ч. Дарвин и Э. Уоллес не были пионерами этого наблюдения. – Ред.
Под термином «рутина» они отмечают индивидуальные умения индивида, постоянно повторяющуюся деятельность организации или бессобытийное эффективное функционирование на уровне индивида или организации (технологические рутины производства, процедуры найма и увольнения, НИОКР, рекламу, стратегии бизнеса в отношении диверсификации продукции).
В то же время способность уже содержит инновационное начало, которое формируется и развивается под влиянием изменений окружающей среды. В этом состоит отличие между способностями и рутинами, даже если они «высшего порядка». Спектр действия операционных способностей строго функционален и ограничен рамками функциональных подразделений. Операционные способности подвержены риску быстрого устаревания в условиях турбулентной среды.
Ключевые способности или компетенции – методологии или системы управления, в основе которых функциональные способности. Эти способности позволяют интегрировать усилия многих заинтересованных сторон в зависимости от их интереса и силы власти. К таким ключевым способностям авторами статьи были отнесены сбалансированная система показателей, использование доверия как актива, интеграция заинтересованных сторон, создание ценностной сети стейкхолдеров, бенчмаркинг. Данные способности имеют статичный характер, который на следующем уровне (3-й уровень) придаёт модели динамизм.
Динамические способности появляются тогда, когда в систему управления процессами встроен механизм быстрого реагирования на изменения, то есть вырабатывается способность к изменениям в соответствии с окружающей средой, технологиями и знаниями. Золло и Уинтер вводят в концепцию динамических способностей «способ коллективной деятельности», что указывает на наличие человеческого фактора [9].
Однако, как уже было отмечено, человеческий фактор должен быть согласован с организационным фактором. Отсюда следует, что источником формирования динамической способности является механизм обучения заинтересованных сторон или индивидов.
В качестве примеров динамических способностей можно выделить новые технологии в создании продуктов, новые формы взаимодействия или способности по созданию стратегических альянсов, инновации в ценообразовании или динамике цен для разных групп потребителей. Динамические способности позволяют создать новые «прорывные» продукты с помощью новых управленческих решений.
Вследствие этого мы считаем, что к наиболее целесообразным динамическим способностям можно отнести: управление системой сбалансированных показателей; управление портфелем альянсов, управление ценностной сетью стейкхолдеров и управление передовой практикой. Модель формирования динамических способностей представлена на рис. 1.
1. Управление системой сбалансированных показателей включает такую ключевую компетенцию, как способность формировать многоуровневую систему показателей.
В данную систему были включены показатели, характеризующие макроэкономический уровень управления, мезоэкономический уровень управления и микроэкономический уровень управления. Необходимость применения многоуровневой системы показателей обусловлена тем, что экономика имеет явную многослойную структуру, при которой более высокий уровень интегрирует информационные сигналы нижестоящего уровня.
Основанием для выделения трёх уровней послужила также модель Боуэра–Бургельмана, в соответствии с которой «стратегирование» описывается как множественность и последовательность действий менеджеров на трёх уровнях организационной иерархии [10; 11].
Использование только финансовых показателей заранее обедняет систему. Вследствие этого мы предлагаем использовать такие показатели, как передовые технологии, инновации. Расходы консолидированного бюджета на развитие предпринимательских структур и финансовая составляющая рассматриваются лишь как одна из значимых групп. В основе этой динамической способности находится способность к взаимодействию и сбалансированности, что позволяет своевременно выявлять возможные отклонения.
2. Управление портфелем альянсов. Главным мотивом формирования стратегических альянсов является доступ к новым ценным ресурсам и компетенциям, глобальной сети ресурсов. Как отмечают Прахалад и Кришнан, важнейшим принципом трансформации бизнеса становится не владение ресурсами, а доступ к ним, получаемый от многочисленных поставщиков [12]. Трансформация бизнеса влияет на все виды деятельности, как традиционные, так и новые.
Немаловажным в партнёрстве в условиях дефицита ресурсов является снижение операционных затрат, расширение географических рынков, управление рисками и неопределённостью окружающей среды. В основе этой динамической способности целесообразно выделить процедуры отбора партнёров в зависимости от доверия, выполнения обязательств, взаимодополнения, дохода и вырабатываемые ими совместно комплементарные компетенции по возможности преодоления внутреннего ограничения использования ресурсов.
3. Управление ценностной сетью стейкхолдеров. Сеть стейкхолдеров рассматривается как противоречивое целое, интересы которого определяют траекторию развития предпринимательской структуры. Ценностная сеть, которая окружает структуру, дополняет и усиливает её собственные ресурсы. Элементами ценностной сети являются поставщики, конкуренты, кредитные учреждения, государство, общественные организации и др. Динамическая способность, связанная с созданием и управлением ценностной сетью, может стать важным источником конкурентных преимуществ. При выработке этой способности необходимо знать, насколько эффективно мы используем поставщиков и клиентов, получаем ли конкурентные преимущества от связи с ними (скорость поставки, снижение затрат на поддержание запасов, логистика, аутсорсинг).
В отношении конкурентов необходимо выработать способности, позволяющие, по мнению Хэмела, «ввести высокорискованные проекты в границы возможного» [13]. Коалиции конкурентов больше, чем партнёрство, так как они напрямую делят все риски и вознаграждения инновационной отраслевой структуры.
4. Управление передовой практикой. Данная динамическая способность, как никакая другая, имеет традиционно разработанные методики и процедуры, которые наиболее эффективно выразились в методике сравнительного анализа, или бенчмаркинге. Эту способность можно выразить как динамическую способность предпринимательской структуры к поисковой деятельности по выработке эталонных значений. Исследование процесса формирования динамических способностей позволяет выделить конкретные основания, характеризующие процесс формирования динамических способностей на каждом уровне. В качестве микрооснований мы выделили способности оценки окружающей среды, понимание скрытой опасности, постоянную готовность к изменениям, которые были сгруппированы по уровням формирования динамических способностей (табл. 1).
Нетрудно заметить, что позиционируемые авторами статьи микрооснования способностей по уровням их формирования базируются на компетенциях, представленных в модели формирования динамических способностей.
Для создания конкурентных преимуществ необходимы особые ресурсы, которые обладают такими характеристиками, как: стоимостная стабильность, дефицитность, трудность имитации и замещения. Если эти ресурсы к тому же правильно комбинируются, то предпринимательская структура получает устойчивые конкурентные преимущества.
Все имеющиеся в теории и практике стратегического управления концепции, подходы и парадигмы не в состоянии ответить на вопросы «Как создаются динамические способности?» и «Каким образом ресурсный потенциал фирмы адаптируется к изменениям или неопределённости?». В этой связи возникла острая потребность в динамизации ресурсной теории, которая получила своё развитие в таком направлении, как концепция динамических способностей.
Таким образом, концепцию динамических способностей можно рассматривать в качестве нового интегрированного подхода в теории стратегического управления к пониманию и формированию источников конкурентных преимуществ.
Литература
1. Teece D.J., PisanoG.P., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic Management Journal, 1997, 18. – Pp. 509–533.
2. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб. : ИД СПб Государственного университета, 2000.
3. Клейнер Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического управления // Российский журнал менеджмента. – 2003. – № 1. – С. 31–56.
4. Teece D.J. 2009. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth. Oxford University Press.
5. McGuinness T., Morgan R.E. 2003. «Organizational change capability: the theoretical construct and its operational measurement». Developments in Marketing Science, Proceedings of the Academy of Marketing Science Conference, Washington DC, USA.
6. Шумпетер Й. История экономического анализа. – СПб. : Экономическая школа, 2004.
7. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. – 2010. – Том 8. – № 1. – С. 5–40.
8. Nelson R., Winter S. An Evolutionary Theory Economic Change. Cambridge. Mass.: Harvard : University Press, 1982
9. Zollo M., Winter S.G. 2002. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities // Organization Science. – 13. – Pp. 339–351
10. Bower J.L. Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment. Harvard University, Division of Research, Graduate School of Business Administration: Boston, 1970.
11. Burgelman R.A. 1983.A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm // Administrative Science Quarterly. – 28 (2). – Pp. 223–244.
12. Прахалад К.К., Кришнан М.С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности с потребителем. – М. : Альпина Паблишер, 2012.
13. Хэмел Г. Во главе революции: Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. – BestBusinessBooks, 2007.
