Особенности выбора вида и способа осуществления диверсификационных изменений в практике стратегического развития промышленных предприятий



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2013


Суркова Т.В.,
к. э. н., доцент кафедры «Менеджмент»,
Российский химико-технологический университет
Имени Д.И. Менделеева. Новомосковский институт
(филиал)


Практика диверсификации деятельности промышленных предприятий подтверждает, что связь между диверсификацией и эффективностью не столь проста, как предполагалось. Сопоставление взаимосвязи диверсификации и эффективности даёт возможность оценить это явление. Установлено, что исключительно за счёт диверсификации приходится лишь 5–8% вариаций одного из основных показателей эффективности, прибыли на вложенный капитал. В некоторых случаях диверсификация деятельности является скорее отрицательным фактором в деятельности хозяйствующего субъекта, так как дополнительные средства, полученные от выпуска новых продуктов, вновь вкладываются в расширение (диверсификацию) деятельности. Всё это приводит к многократному усложнению производства и управления предприятием. Любое внешнее раздражение может вывести такую систему из равновесия и привести к непредвиденным проблемам в производстве и управлении.


Сопоставление методик проведения эмпирических исследований показывает, что получаемые выводы существенно зависят от выбранных показателей эффективности. Если основное внимание уделяется таким показателям активности фирм, как рост объёмов продаж, увеличение доли рынка, рост доходов от продаж, то более высокие оценки эффективности получают компании, которые проводят диверсификацию в направлениях, близких или непосредственно связанных с основной деятельностью. Если в первую очередь рассматриваются дивиденды, рост рыночной стоимости акций, то наиболее высокие оценки получают конгломераты.


Согласно подходу, отражённому в матрице Бостонской консультационной группы, сбалансированный товарный портфель промышленного предприятия должен включать виды деятельности (продукты), находящиеся, по крайней мере, на трёх разных этапах жизненного цикла [1]. Вместе с тем динамика денежных потоков (выручки) любого товара несколько отличается от динамики его прибыли на тех же фазах. При выходе товара на этап зрелости объёмы продаж и прибыли стабилизируются, и в дальнейшем управленческие решения должны быть направлены на поддержание конкурентоспособности товара, его продвижения.


Тенденция меняется на стадии спада, когда при снижении объёмов продаж всё ещё продолжается поступление выручки. В дальнейшем при повторном прохождении точки безубыточности объём денежных поступлений начинает сокращаться, но не становится нулевым. Производство и продажи уже не осуществляются, но остаются положительной величиной, пока не поступят деньги за последнюю отгруженную партию. Таким образом, продукты, находящиеся на стадии зрелости, по существу, создают источник финансирования для продуктов, пребывающих на стадиях освоения и роста.


Включая в портфель новые сферы деятельности или товары-новинки, предприятие может реально поддерживать свой воспроизводственный цикл, параллельно потребляя и генерируя денежные средства. Этот факт играет определяющую роль в использовании диверсификации для поддержания и восстановления воспроизводственного цикла промышленного предприятия.


В конце 1950-х гг. появилась теория, основным положением которой является выявление тесной зависимости привлекательности тех или иных отраслей бизнеса от макроэкономического цикла. В связи с этим естественным стало предположение о том, что диверсификация деятельности также может зависеть или находиться вне зависимости от цикличности развития экономики.


Рынок положительно воспринимает такую диверсификацию, при которой доходы хозяйствующего субъекта остаются неизменными на различных стадиях макроэкономического цикла или цикла в отрасли (рис. 1).



Существует также ряд так называемых защищённых отраслей, доходы в которых не зависят от циклического характера экономики и неизменны на всех фазах макроэкономического цикла (пищевая, медицинская, табачная промышленность, электроэнергетика).


В периоды рецессии капитал на финансовых рынках начинает перетекать именно в «защищённые» отрасли. Следовательно, хозяйствующие субъекты, которые диверсифицированы подобным образом, оказываются в выигрыше на всех стадиях экономического цикла, не испытывают рецессии и, кроме того, максимизируют свою стоимость независимо от экономической конъюнктуры.


Суть такой диверсификационной политики заключается в том, что предприятие может вложить повышенные доходные потоки, полученные на предыдущей стадии экономического цикла, в разработку новых продуктов или инвестировать в секторы, которые выиграют на следующем этапе цикла [2]. В некоторых отраслях избежать влияния циклов, присущих конкретной отрасли, позволяет вертикальная диверсификация.


Например, вертикально интегрированные нефтяные компании, которые проводят разведку месторождений, добывают сырую нефть, осуществляют её транспортировку по трубопроводам, переработку и сбыт нефтепродуктов, гораздо меньше страдают от циклического изменения цен на нефть.


По сути, диверсификация деятельности является универсальным макроэкономическим инструментом, способствующим:
- демонополизации рынка (вследствие повышения конкуренции);
- развитию инфраструктуры экономики;
- снижению уровня инфляции (за счёт привлечения свободных капиталов и накоплений в сферу производства новых товаров, что способствует покрытию денежной массы);
- вовлечению в воспроизводственный цикл новых вливаний (за счёт прибылей от диверсификации деятельности отдельных хозяйствующих субъектов);
- уменьшению числа безработных (в результате создаваемых в процессе диверсификационных преобразований дополнительных рабочих мест).


Эволюционная трансформация диверсификационных программ привела к появлению понятий «связанная» и «несвязанная» диверсификация.


Связанная диверсификация представляет собой включение в портфель сфер бизнеса, характерных для организации, организацию совместной деятельности. Направлена на удовлетворение разнообразного индивидуализированного рыночного спроса и основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. Данная стратегия связана с внутриорганизационными изменениями; с многоцелевым использованием производственных мощностей диверсифицируемого предприятия, внутрифирменной передачей информации, знаний от одного подразделения к другому.


Родственная диверсификация возникает тогда, когда компании имеют относительно схожие производства и обладают стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие – это некая характеристика деятельности компаний, которая даёт возможность:
- интегрировать различные производства для достижения эффектов экономии на масштабах как производства, так и деятельности;
- обмена опытом нескольких компаний;
- преимущества, которые можно извлечь из стратегического соответствия компаний, проявляющиеся в области технологии производства, требований к персоналу, единых материальных источников ресурсов и поставщиков, ноу-хау, маркетинга и послепродажного обслуживания, а также в получении синергетического эффекта от использования общей торговой марки [3].


Связанная диверсификация наиболее характерна для периодов экономического спада, так как её применение эффективно минимизирует затраты.


Т. Коно, профессионально исследовавший стратегии развития и структуру японских предприятий, доказал, что чем выше интеграция диверсифицированной фирмы и чем больше у неё источников синергизма, тем выше конечная эффективность деятельности. Поэтому прибыльность оказалась выше у компаний, связанных и технологически, и системой сбыта, чем у фирм, интегрированных только либо технологически, либо по линии сбыта.


Стратегия связанной диверсификации может быть основана на следующих основных связях:
- маркетинговые (единый клиент, каналы сбыта, поставщики);
- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, достижения НИОКР) [4];
- географические (единые географические территории сбыта);
- товарная марка (затрачивается меньше ресурсов, чем у организаций, её не имеющих);
- факторные – расширение деятельности, основанное на использовании при её осуществлении имеющихся производственных факторов (по видам хозяйственной деятельности).


Однако большинство промышленных предприятий, имеющих достаточную для безубыточного функционирования норму доходности, при использовании возможностей одной отрасли чаще всего сталкиваются со снижением роста и эффективности деятельности. Это обусловлено насыщением рынка, сужением перспектив роста и возникновением новых технологий. Вследствие этого возникает необходимость расширения сферы бизнеса за пределы «родной» отрасли в другие, имеющие слабые стратегические соответствия, то есть необходимость перехода к реализации стратегии несвязанной диверсификации. Среди основных преимуществ несвязанной диверсификации можно назвать:
- снижение риска хозяйственной деятельности диверсифицируемого предприятия;
- способность компании к быстрому переходу из бесперспективных в растущие виды бизнеса;
- благоприятные условия для реализации склонных к риску, честолюбивых руководителей;
- импульсы для развития перспективных, но не имеющих собственного финансирования направлений;
- шансы на возрождение убыточных и испытывающих случайные финансовые затруднения предприятий.


Несвязанная диверсификация предполагает поглощение уже существующей фирмы, что является наиболее популярным способом вхождения компании в новую сферу деятельности, поскольку оно предполагает быстрое проникновение на целевой рынок; вместе с фирмой покупается информация о конкретном рынке и опыт работы на этом рынке.


Самое сложное при осуществлении данной стратегии – это найти нужную компанию для приобретения. Фирма-покупатель сталкивается с дилеммой: либо купить «сильную» компанию по высокой цене, либо «слабую» по низкой. Главный критерий, который следует принимать во внимание, – это то, что величина затрат на организацию нового производства предполагает наличие прибыли, соизмеримой с потраченными на покупку средствами, а также капиталовложениями, необходимыми для поддержания и расширения производства [4].


Существует и другой путь вхождения в новую отрасль – создание новой фирмы.


Это наиболее сложный путь расширения предприятия. Фирма сталкивается с трудным препятствием – входным барьером в эту отрасль. Также потребуются временные затраты, чтобы занять прибыльные конкурентные позиции. Создание новой компании при реализации хозяйствующим субъектом диверсификации деятельности будет привлекательным вариантом развития бизнеса, если:
- у фирмы достаточно времени (начальный этап жизненного цикла отрасли);
- такой путь диверсификации менее затратен, чем приобретение другой компании;
- фирмы-конкуренты пассивно относятся к завоеванию рынка новичком;
- есть необходимый опыт работы в этой отрасли;
- существует потенциал развития новых производственных мощностей;
- данная отрасль представлена относительно небольшими фирмами.


На практике используется вариант стратегии вхождения в новую отрасль с помощью создания совместных предприятий. Совместное предприятие снижает риск и позволяет заняться тем, что невыгодно делать одному. Кроме того, каждый партнёр вносит в общее дело свои специфические знания, которыми не обладает другой, а объединение ресурсов позволяет занять более устойчивое положение на рынке.


Кроме того, несвязанная диверсификация позволяет снизить риски, связанные с циклической структурой экономики, так как есть возможность распыления средств и вложения их части в отрасли, не зависящие в полной мере от экономического цикла.


В большинстве случаев данный тип диверсификации деятельности используют:
1) фирмы, испытывающие финансовые затруднения. Такие компании приобретаются по договорным ценам, далее их реорганизуют, и они могут стать объектами долгосрочного инвестирования либо могут быть проданы для получения прибыли;
2) фирмы с большими возможностями для роста, но с маленькими возможностями капиталовложений. Такие компании, как правило, приобретаются финансово сильными фирмами, лишёнными возможности дальнейшего роста;
3) фирмы, у которых занижена стоимость. Эти компании приобретаются по ценам ниже рыночных для перепродажи по более высокой цене.


Анализ приведённых выше противоположных направлений проведения диверсификации показал, что между этими двумя крайними позициями нет противоречия.


Выбор одного из них варьируется в зависимости от стратегического направления диверсификационной политики хозяйствующего субъекта, от финансового состояния и тенденции его развития. Основные логические связи связанной и несвязанной диверсификации отражены на рис. 2.



Из рис. 2 видно, что в зависимости от направления диверсификационных изменений, которые выберет для преобразований хозяйствующий субъект (связанную или несвязанную диверсификацию деятельности), необходимо принять решение о выборе наиболее соответствующего ему вида диверсификации.


Анализ теоретических источников позволил выделить основные виды диверсификации и их особенности (табл. 1).


Причины переориентации предприятий на стратегические вопросы не поддаются однозначному толкованию. Большинство авторов говорят о расширении ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, необходимости расширения сфер приложения капитала. Но, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей диверсифицируемого предприятия, и во-вторых, привлекательность отраслей для конкретной корпорации различна в кратко- и долгосрочном периодах.




Диверсификация может осуществляться следующими путями: через внутренний рынок капиталов; реструктурированием; передачей специфических ресурсов между стратегическими зонами хозяйствования; разделением функций.


Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов головная компания играет следующие главные роли:
- выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля стратегических зон хозяйствования корпорации;
- определение финансовых целей и отслеживание деятельности стратегических зон хозяйствования;
- размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования.


В этих условиях стратегические зоны хозяйствования представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса [5].


Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия стратегических зон хозяйствования. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Нужно помочь им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы [5].


В том случае, когда используется стратегия передачи ресурсов или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими стратегическими зонами хозяйствования (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких ресурсов, которые снижают изд ержки в диверсифицированной компании.


Диверсификация через распределение функций возможна при существенном сходстве между одной или несколькими важными функциями существующих и новых стратегических зон хозяйствования. Целью такого распределения является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР. Таким образом, каждая из стратегических зон хозяйствования требует меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.


При решении о диверсификации деятельности предприятия следует учитывать стоимость управления им. Эти затраты определяются числом стратегических зон хозяйствования и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании с большим числом стратегических зон хозяйствования, которые обладают определённым синергизмом, чем в компании с меньшим количеством зон, которые не обладают этим качеством [6].


Вышесказанное позволяет сформулировать ряд универсальных особенностей проведения изменений, которые необходимо иметь в виду любому хозяйствующему субъекту, принявшему решение о диверсификации своей деятельности:
- с учётом диверсификационных изменений в товарном портфеле хозяйствующего субъекта должно быть не менее трёх-четырёх основных сфер деятельности, при этом товарный портфель фирмы должен быть сбалансирован, то есть матрица БКГ должна иметь три заполненные клетки;
- в качестве дополнительных (балансирующих) сфер деятельности необходимо выбирать производства с низкой капиталоёмкостью (наиболее актуально для низкорентабельных и среднерентабельных производств);
- доля самой крупной и прибыльной сферы деятельности должна и после диверсификационных преобразований составлять не менее 30% – для уменьшения риска;
- активизация деятельности (внедрение новых товаров) должна проходить в нескольких областях или одной области, где диверсифицируемое предприятие имеет лидирующие позиции;
- золотое правило для любого, даже сверхприбыльного хозяйствующего субъекта – «лучше купить предприятие, чем его построить»;
- прежде чем осуществлять диверсификационные изменения, необходимо устранить убыточные подразделения, а высвободившиеся таким образом средства направить на диверсификацию;
- для успешной реализации диверсификационной программы необходима низкая централизация управления;
- в период реализации программы диверсификации деятельности контроль над распределением и использованием капитала фирмы целесообразно ужесточить.


Кроме того, описанная выше взаимосвязь реализации программ диверсификации и концепции жизненного цикла продукта позволяет сделать вывод о том, что за счёт диверсификации деятельности хозяйствующего субъекта можно обеспечить регулярность движения денежных потоков в процессе ведения бизнеса.


Литература
1. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд Ш.А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М. : ИД «Вильямс», 2006.
2. Крискевич С.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие. – Томск : Кафедра ТУ, ТУСУР, 2012.
3. Москаленко А.В. Логистическая стратегия диверсификации коммерческой деятельности : дис. … канд. экон. наук. – СПб., 1998.
4. Бойцов А.С. Диверсификация аграрной экономики в условиях переходного периода : дис. … канд. экон. наук. – Великий Новгород, 2000.
5. Полиди А.А. Диверсификация как доминирующая базовая стратегия развития российской промышленности в условиях глобализации экономических отношений : дис. … докт. экон. наук. – Краснодар, 2005.
6. Шевчук Д. Стратегический менеджмент : учеб. пособие. – Ростов н/Д : Феникс, 2006.


09.01.2020

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста