Формирование стратегии инновационного развития промышленных предприятий

Штурмин Ф.С.,
старший преподаватель кафедры гражданского,
экологического и авторского права
РХТУ им. Д.И. Менделеева

Хачатуров А.Е.,
д. э. н., профессор, заведующий кафедрой
менеджмента и маркетинга
РХТУ им. Д.И. Менделеева

Решая проблему рационального и эффективного использования ресурсов, социум как самоорганизующаяся система пытается рационально детерминировать деятельность каждого экономического субъекта, внедряя стандартные процедуры управления и контроля. Центр тяжести переносится в сферу совершенствования систем управления предприятиями [1; 2]. Предпосылкой к созданию универсальной системы стратегического управления инновационным развитием промышленных предприятий в условиях глобальной конкуренции стал рост числа и влияния взаимозависимых факторов, оказывающих воздействие на экономические процессы [3]. Система управления инновационной деятельностью предприятия должна обеспечивать предотвращение и снижение отрицательного и стимулирование положительного внешнего и внутреннего влияния на эту деятельность промышленных предприятий.

Было бы неверно утверждать, что российские предприятия не располагают механизмами управления инновационной деятельностью. Но в период смены экономической модели государства (в 1990-е гг.) промышленные предприятия были сосредоточены на проблеме выживания, в связи с чем инновационный процесс существенно пострадал и приостановился. А по словам П. Друкера, «одной лишь неспособности к инновациям вполне достаточно для нарастания кризисных явлений в любой из “старых” организаций» [4].

Современные предприятия применяют разнообразные наборы механизмов, обеспечивающих их потребности в управлении инновационным процессом.

М.Е. Портер писал, что «повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях» [5].

Взаимосвязь между экономическим состоянием государства и динамикой развития производственной инновационной среды обеспечивается за счёт доступных собственных ресурсов, государственного заказа, а также возможности привлечения внешних недорогих инвестиций. В периоды наиболее стабильного и устойчивого роста экономики возникает некая «раскрепощённость» в инвестиционной среде, которая снижает планки риска для привлечения внешних инвестиций и перенаправления собственного капитала, ресурсов, интеллектуального потенциала на инновационное развитие.

Наиболее сильные и растущие экономики мира отличаются высоким инновационным потенциалом своих производственных предприятий, являющихся стимуляторами экономического развития этих стран. Инновационная ориентация конкретной экономической системы порождает к ней интерес со стороны внешних инвестиционных структур и наполняет её дополнительными ресурсами.

Периоды естественной стагнации и роста экономики, безусловно, влияют на общее состояние рынка, конкуренции и потребительской активности, что накладывает отпечаток на количество средств, направляемых на инновационные производства. В условиях снижения темпов экономической и инновационной активности предприятиям ввиду выросших «аппетитов» в период стабильного роста и развития становится труднее поддерживать производство на докризисном уровне. Естественная конкуренция заставляет предприятия, чтобы удержаться на рынке, даже в эти времена улучшать потребительские свойства продукции за счёт её модернизации.

Есть грань, разделяющая понятия инновации и модернизации. Если не погружаться в доскональное перечисление всех определений, связанных с этими понятиями, то можно выразить разницу между ними следующим образом. Инновация предполагает создание чего-то уникального и нового, ранее не применяемого на практике и незнакомого рынку, а модернизация дорабатывает уже существующее и знакомое рынку до состояния приобретения дополнительных свойств, улучшающих его потребительские характеристики. Основным поводом для проведения модернизации чаще всего становится стремление повысить конкурентоспособность продукции и, как следствие, получить положительный экономический эффект. Спустя время происходит критическое насыщение возможностей модернизации, и она становится практически невозможной, тупиковой и убыточной.

Соотношение плотности внедрения инноваций и модернизаций чаще всего определяется естественными причинами. На практике количество решений, связанных с модернизацией, на порядок превосходит количество инновационных разработок. Основная причина заключается в том, что в большинстве случаев модернизация оказывается менее затратным и быстрым решением, это становится дополнительным фактором, по которому производители стремятся заложить максимальный потенциал модернизаций при создании инновационного продукта.

Экономическая теория не даёт однозначного ответа на вопрос о том, какой выбрать курс – на инновацию или модернизацию. В своих книгах «Эндогенный экономический рост» (1997) и «Экономика роста» (2009) и в серии научных статей, изданных в 1990-х и 2000-х гг., Ф. Агийон и П. Хоуитт создали формальную теорию «шумпетерианского экономического роста» (или «созидательного разрушения»).

В странах, которые далеко отстают по уровню производительности от передовых технологических держав, выгоднее заниматься модернизацией, то есть копировать передовые технологии. В странах, которые находятся достаточно близко к переднему краю научно-технического прогресса, выгоднее заниматься инновациями [6].

По словам М.Е. Портера, «компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы… После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций» [5].

Чем ещё, кроме инструмента успешной конкурентоспособности, могут являться инновации для производственных предприятий? Чтобы ответить на этот вопрос, вероятно, необходимо взглянуть на само предприятие с позиции его жизненного цикла.

В 1965 г. Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зелёной и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [7].

Классическая теория, определяя жизненный цикл организации, разделяет его на четыре части: становление, рост, зрелость и упадок. На стадии роста предприятия его инновационная деятельность приобретает зрелые формы и обеспечивает интенсивное развитие. Процессы, протекающие на этапе зрелости, смещают акценты на формализацию и стабилизацию производства и управления им. Переходный период от роста к зрелости оказывается одним из ключевых моментов в жизни предприятия, своеобразной точкой бифуркации. По ряду причин, связанных с естественными ограничениями экономики, бесконечный рост организации невозможен, что создаёт условия для скачкообразного развития. Устойчивое положение организации на стадии зрелости, вероятнее всего, неуклонно приведёт её к стадии спада и последующей гибели. Инновационная составляющая предприятия, формируемая в рамках стратегии, способна работать как «омолаживающая инъекция» при стремлении руководителей удержать организацию в точке между стадиями роста и зрелости. Подобный подход может надолго укрепить положение предприятия в точке устойчивого роста и развития с учётом давления, исходящего от внутренних и внешних вызовов среды его деятельности.

Жизненный цикл инновационного продукта схож с жизненным циклом организации и проходит через следующие стадии: выход на рынок, рост объёмов продаж и производства, спад объёмов продаж и замедление роста производства. При отсутствии негативных рыночных явлений организация заинтересована в извлечении прибыли от продажи своих продуктов в течение как можно более долгого периода. Дополнительной «омолаживающей инъекцией» для инновационного продукта становится своевременная, возможно многократная, модернизация, позволяющая отодвинуть стадию замедления роста производства и удержать продукт на стадии устойчивого поддержания объёмов производства.

Жизненный цикл продукта включает ещё один цикл – жизненный цикл проекта. Существует около десятка стандартов в области управления проектами по всему миру. С сентября 2012 г. впервые в России появился свой стандарт – ГОСТ Р 54869–2011 «Требования к управлению проектом».

Волонтёрами американского института PMI (Project Management Institute) в 1983 г. впервые был разработан стандарт управления проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge), получивший большую международную популярность в среде руководителей, управляющих проектами.

Жизненный цикл проекта(1) – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлечённых в проект, характером самого проекта и его прикладной областью [8]. По своей идеологии понятие проекта тесно взаимосвязано с разработкой инновационного продукта, так как подразумевает приобретение уникального результата на этапе завершения (рис. 1).

(1) Под проектом мы понимаем временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Накопленный практический опыт предприятий и методологические разработки в данной сфере создают, на первый взгляд, условия для широкого выбора подходов к построению стратегии управления инновационным развитием. И всё же, как ни странно, на сегодняшний день отсутствуют системный научно обоснованный комплексный и ситуационный подходы к формированию стратегии инновационного развития промышленных предприятий и созданию управленческих механизмов её реализации.

Создание комплексной методологии управления инновациями и модернизацией является ключевой потребностью производственных предприятий. Одним из элементов этой методологии должно стать определение факторов влияния на инновационный процесс и степени их воздействия. При разработке стратегий инновационного развития специалисты предприятий сталкиваются с тем, что существующие методологии не позволяют им учитывать и преодолевать или использовать все факторы, определяющие внешние и внутренние вызовы.

Очевидно, что постоянно увеличивающееся число факторов и влияние их на все функциональные сферы деятельности предприятий создают новые условия для его успешного участия в глобальной конкуренции.

Следует признать, что в силу высокой динамики и активности экономико-правовой среды невозможно жёстко формализовать и описать все факторы, оказывающие влияние на инновационную деятельность. Необходимы (исходя из ситуативной потребности), по крайней мере, ежегодный пересмотр и коррекция содержания факторов. Методологической основой определения факторов влияния на инновационную деятельность предприятия на первом уровне классификации является разделение процессов влияния на протекающие во внешней и внутренней среде организации. Конечно, процессы, протекающие в этих средах, находятся в постоянном взаимодействии и взаимовлиянии из-за отсутствия чёткой границы между предприятием и внешней средой.

(1) Kill-point (англ., kill – убийство, point – точка, момент убийства) – точка уничтожения, момент принятия решения о прекращении.

Определить эту границу невозможно, так как трудно определить глубину и интегрированность взаимодействия со стейкхолдерами предприятия, включая более жёсткие и менее гибкие факторы влияния – институциональные, государственные и международные.

В прикладном понимании каждая из вышеописанных сред нуждается во втором уровне детализации факторов влияния, которые будут определяться содержанием систем управления, производства, маркетинга, ресурсооборота, коммуникаций и прочих систем, свойственных для предприятий определённого типа. Среди процессов и видов деятельности, осуществляемых на предприятии, инновационные процессы и деятельность, с ними связанная, заведомо наиболее уязвимы и рискованны.

Обычно вызовы определяют как события, возникающие в условиях высокой неопределённости, которые не были ранее спрогнозированы и описаны. Инновации, как правило, находятся в области с заведомо низкой прогнозируемостью возникающих воздействий. Это затрудняет рассмотрение инновационных процессов только лишь с точки зрения классического риск-менеджмента. Основное различие между риском и неопределённостью в том, известны ли принимающему решения субъекту вероятности наступления определённых событий и количественная оценка их воздействия.

В отличие от неопределённости риск – измеримая величина, его количественной мерой служит произведение вероятности неблагоприятного исхода на величину возможного ущерба.

Для снижения вероятности возникновения рисков, уменьшения силы их влияния на инновационную деятельность и использования возможностей необходимо проводить низкоуровневую детализацию факторов влияния, которая займёт третий уровень детализации. Эта детализация позволит планировать меры: 1) предотвращения возникновения вызовов или уклонения от угроз; 2) стимулирования возникновения вызовов и использования возникающих возможностей. Фактически возникающие вызовы на практике провоцируют организацию к активации процессов, инициирующих встречную реакцию как ответ на критическое событие.

Существующие подходы отличаются с точки зрения концепций, классификаций, взаимосвязей и прочих методологических элементов. Сложившаяся ситуация, с одной стороны, вызывает беспокойство, так как, на наш взгляд, отсутствует стройная методология в критически важной для промышленных предприятий области – инновационной деятельности, а с другой – оставляет большое пространство для интеллектуального манёвра в этой сфере. Необходим механизм стратегического управления инновационной деятельностью промышленных предприятий, который использовал бы преимущества ситуационного подхода, позволял бы детально рассматривать возникающие вызовы и разрабатывать решения, снижающие ошибки при формировании обратных управляющих воздействий.

Для формирования такого подхода на предприятии прежде всего необходимо выделить из числа ключевых сотрудников так называемых детекторов(1) среды, делегируя им функции контроля группы маркеров(2), закрепленных индивидуально за специалистом в соответствии с выбранными факторами воздействия. П. Друкер писал: «Крупные компании преуспевали в рискованных инновационных предприятиях только тогда, когда к реализации новых проектов привлекались собственные сотрудники, когда им удавалось задействовать людей, которых они понимали, которым они доверяли и которые, в свою очередь, знали, как вести дела в рамках существующего бизнеса, – иными словами, людей, с которыми можно работать как с партнёрами» [4].

(1) Детектор (лат. detector) – открыватель, обнаружитель.
(2) Маркер (англ. marker) – отметка, признак чего-либо.

Наделяя этих специалистов дозой свободы оперативного управления в зависимости от масштаба принимаемых ими решений, организация экономит трудозатраты высшего руководства, которое привлекается только в тех случаях, когда масштаб вызова превышает уровень компетенций специалиста-детектора. Это предложение подтверждается словами П. Друкера: «Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает риск стратегических ошибок руководства. Любое слово или действие начальника, даже его случайные замечания, его привычки, причуды и капризы, приобретают в глазах подчинённых значение хорошо продуманных, спланированных и значимых акций» [4].

Возникновение событий с превышением уровня воздействия и неопределённости вызова должны рассматриваться на заседаниях специально созданного комитета, который уполномочен классифицировать вызов как угрозу, возможность или фантом. Классификации события как «угроза» или «возможность» нами намеренно устанавливаются в противовес идентификации «фантомного явления». При первичной классификации событий существует вероятность их неверной оценки, и задача комитета – определить, являются ли эти события вызовами с выраженными последствиями, или они были неверно оценены на первом этапе и лишь введут в заблуждение лиц, принимающих решения. Чтобы избежать решений, которые могут привести к бессмысленным затратам или нанести вред предприятию, необходимо пресекать влияние фантомов на оперативную деятельность уже на начальном этапе детектирования вызовов. Для этого в случае классификации события как фантома решением комитета корректируются контрольные маркеры, которые специалист-детектор использует в своей работе.

Независимо от классификации воздействия свершившееся событие запускает реакцию в виде принимаемых решений и ответных мер, способных либо компенсировать воздействие вызова, либо использовать его как возможность. Для поддержки устойчивого инновационного развития в соответствии с выбранной стратегией в случае идентификации события, которое может оказать влияние на инновационные проекты, проводится оценка проектов на соответствие ряду критериев.

Для большей надёжности системы управления инновационным развитием стоит задуматься о создании серии инструментов анализа, способных детерминировать инновационные проекты на пути их жизненного цикла.

Основные принципы, обосновывающие создание инструментов анализа, базируются на многоуровневой оценке среды по критериям: инновационности, технологичности, социоинтегрированности, корпоративности, экологичности, ресурсообеспеченности.

Каждый из предложенных критериев оценки на своем уровне и в собственном масштабе подразумевает группу инструментов анализа, вооруженных индивидуально отобранными маркерами и закреплёнными за ними детекторами из числа специалистов предприятия, обладающих соответствующими компетенциями, позволяющими проводить своевременный мониторинг вверенных им областей контроля вызовов и рисков.

Предложенная методика должна обеспечить реализацию саморегулирующего механизма инновационного развития производственного предприятия, способного расширить его возможности и высвободить дополнительные ресурсы. Полагаем, что эта методика будет способствовать достижению эффектов синергии и (или) эмержентности в процессах инновационной деятельности.

Литература
1. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества. – М.: ДиС, 2003.
2. Хачатуров А.Е. Интеграционный менеджмент: проблемы, которые необходимо решать // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 2. – С. 8–19.
3. Вавилов С.Ю., Хачатуров А.Е. Стратегическое планирование как программа долгосрочного развития и адаптации ключевых компетенций компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 1. – С. 4–18.
4. Друкер П. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
5. Портер М.Е. Конкуренция. – СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2003.
6. Гуриев С. Модернизация или инновации: что важнее для экономики России? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: forbes.ru/ekonomika-column/vlast/60051-modernizatsiya-ili-innovatsii-chto-vazhnee-dlya-ekonomiki-rossii (дата обращения 10.08.2013).
7. John W. Gardner, Self-Renewal: The Individual and the Innovative Society, W.W. Norton & Co., 1995.
8. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKR Guide) – Fifth Edition, National Information Standards Organization, 2013