Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2014
Королёв В.И.,
доктор экономических наук,
рофессор, заведующий кафедрой
менеджмента и маркетинга
Всероссийской академии внешней торговли
Инновации рассматриваются как ключевой фактор развития компаний. В осуществлении инновационной деятельности важное место занимают интеграционные процессы. Среди форм интеграции в статье рассматриваются слияния и поглощения, стратегические альянсы и инновационные территориальные кластеры.
В современной экономике инновационная активность является одним из ключевых факторов повышения уровня конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Price water house Coopers представила результаты исследования инновационной деятельности компаний. Исследование проводилось, чтобы оценить выгоду от инноваций и подходов к этой деятельности. В опросе приняли участие 1757 представителей высшего руководящего состава компаний 25 стран из 30 отраслей, которые курируют инновационную деятельность в своих компаниях. Как показали результаты исследования, руководители компаний признают, что без инноваций долгосрочный рост их бизнеса был бы невозможен. По мнению 43% опрошенных, инновации становятся всё более важным условием сохранения конкурентоспособности их организаций. Руководители компаний рассчитывают, что в ближайшие 5 лет их бизнес вырастет в среднем на 35,4%. По мнению 93% опрошенных, большая часть этого роста будет достигнута именно за счёт инноваций [1].
Организация инновационной деятельности зависит во многом от условий её осуществления. К числу таких условий относится готовность компаний к использованию инновационных решений в своей работе. В российской экономике востребованность инноваций определяется задачами модернизации и технической реконструкцией действующих предприятий. В настоящее время уровень инновационной активности весьма низок. По имеющимся статистическим данным, только 9,4% российских промышленных предприятий можно отнести к инновационно-активным, тогда как в странах ЕС этот показатель составляет более 50%, а в США – 30% [2].
Можно говорить о разных причинах такого положения. К ним относятся, в частности, экономическое состояние многих российских предприятий и ограниченные инвестиционные возможности, низкая востребованность инновационных решений, слабая развитость инфраструктуры инноваций. К этому надо добавить проблемы макроэкономического уровня: неопределённость и непоследовательность в осуществлении экономической политики, неблагоприятный инвестиционный климат, отсутствие эффективных механизмов поддержки инновационной деятельности. В сложившихся условиях перед российскими предприятиями возникает альтернатива: либо не заниматься инновациями, понимая, что это не лучшим образом сказывается на перспективах их развития, либо изыскивать дополнительные возможности, открывающиеся, в частности, во внешней среде, и использовать их. К числу таких возможностей относится участие в интеграционных процессах. Данные процессы связаны с использованием преимущественно организационных факторов развития. Организационные факторы не всегда связаны с высокими затратами, но способны принести весьма ощутимые результаты.
Как известно, объединение бизнес-структур может осуществляться в «жёсткой» и «мягкой» формах. В рамках первого подхода организационные структуры входят в состав компании в качестве структурных подразделений. Они теряют свою независимость и управляются головной организацией. Взаимодействия строятся на основе «жёстких» корпоративных связей. Компании, интегрированные по «мягкому» типу, связаны между собой договорными обязательствами, но сохраняя свою самостоятельность. Влияние ведущей компании на предприятия группы имеет в основном координирующее значение. В статье будут рассмотрены интеграционные процессы на примере отдельных форм их осуществления.
До недавнего времени одним из наиболее распространённых направлений объединения компаний были слияния и поглощения. Они существуют и сейчас, но подходы изменились. Отметим неравнозначность понятий «слияние» и «поглощение», которые зачастую употребляют как синонимы. Слияние предполагает интеграцию относительно равнозначных компаний. Оно может быть вертикальным и горизонтальным, встречается гораздо реже, чем поглощения. При поглощении одна компания, как правило, более крупная, покупает другую, более мелкую. Поглощения могут быть дружественными (каждый участник согласен на поглощение и воспринимает его положительно) и агрессивными (крупная компания скупает акции более мелкой и не оставляет ей выбора).
Как слияния, так и поглощения неоднозначно влияют на инновационную деятельность участников. С одной стороны, создаются дополнительные возможности для активизации инноваций. Особенно это заметно в условиях межнациональных сделок по слияниям и поглощениям. Посредством таких сделок национальные компании могут осуществлять свою инновационную активность на международном уровне. Имеется немало примеров того, как подобные слияния и поглощения стимулировали рост инвестиций в НИОКР сильнее, чем аналогичные сделки внутри страны. Присоединение к более крупной компании позволяет участникам воспользоваться современными технологиями и использовать эффект экономии от масштаба. Слияния и поглощения могут выступить в качестве главного канала реорганизации деятельности в сфере НИОКР.
Компании могут перемещать свои собственные знания на новые продуктовые рынки.
Сливающиеся фирмы получают возможность перераспределять исследовательские программы и расширять взаимоотношения с другими фирмами, проводящими исследования. Посредством слияний компании могут приобретать портфель патентов, которым владели присоединённые фирмы-конкуренты.
В то же время, с точки зрения инноваций, слияния и поглощения могут влиять и негативно. В результате таких сделок могут сокращаться не только бюджеты и специалисты, но и научно-исследовательские центры. Компания Pfizer до 1999 года не делала крупных приобретений. Но за последние 10 лет она купила три крупные компании и множество небольших. За это время Pfizer закрыла множество исследовательских центров, в которых работали тысячи учёных. Такая же картина наблюдается при слияниях и поглощениях и в других фармацевтических компаниях [3]. По этой и другим причинам (ломка существующих структур, насаждение иного типа взаимоотношений, различие целей и задач партнеёров) в последнее время наблюдается падение интереса как к слияниям, так и к поглощениям. (В российской экономике темпы роста таких сделок значительно выше, чем за рубежом, что не вызывает однозначно положительной оценки.)
Всё чаще внимание руководителей компаний начинают привлекать так называемые «мягкие» формы интеграции, к числу которых относятся стратегические альянсы.
Стратегический альянс как долгосрочное, взаимовыгодное объединение компаний-партнёров, сохраняющих свою самостоятельность, является весьма перспективной формой сотрудничества компаний. Альянс позволяет избежать ломки структуры и культуры компаний. Нередко в него вступают компании-конкуренты. Инновации и альянсы – улица с двусторонним движением. Прежде всего издержки инноваций относятся к числу причин образования альянсов. Затраты на реализацию инновационных проектов зачастую столь высоки, что не под силу даже крупным компаниям.
Такая картина наблюдается во многих отраслях. Например, необходимость разработки проекта по технической реконструкции и выпуску новых автомобилей на автозаводе ВАЗ привела к созданию альянса данного предприятия с компаниями Renault и Nissan.
В то же время образование стратегических альянсов оказывает обратное воздействие на развитие инновационных процессов в компаниях. Это связано с тем, что партнёры приобретают дополнительные возможности и могут воспользоваться новыми технологиями и производственными ноу-хау компаньонов. Так, автомобильные компании Volkswagen и Suzuki на этапе образования стратегического альянса рассчитывали на обоюдные выгоды. Немецкий участник был заинтересован в имеющихся у японского производителя технологиях создания небольших автомобилей, а также в его сильных позициях в ряде развивающихся стран, прежде всего в Индии. Японская компания, в свою очередь, была заинтересована в финансовой поддержке, а также в доступе к германским достижениям в сфере автомобилей с электрическими и гибридными двигателями [4].
Инновационный потенциал альянса имеет особое значение для компаний, которые заинтересованы в доступе к передовым технологиям и новым знаниям. Но участники альянса проявляют интерес лишь к тем потенциальным партнёрам, которые способны привнести в альянс что-то уникальное, имеющее стратегическое значение.
Российские компании вступают в стратегические альянсы во многих случаях с иностранными компаньонами. Это связано с тем, что за рубежом накоплен значительный опыт создания международных альянсов, и российским участникам не нужно создавать особых механизмов сотрудничества. Кроме того, участие в таких альянсах открывает для отечественных компаний дополнительные возможности выхода на зарубежные рынки. Но пока в РФ стратегические альянсы находятся на начальном этапе. Одним из важных факторов их развития является поведенческий аспект. Это связано с тем, что в стратегических альянсах партнёрские отношения строятся на доверительной основе.
Сам по себе альянс – сложный механизм. Менеджерам, работающим в них, необходимо учитывать баланс интересов, понимать мотивации всех участников. Российские компании, относительно недавно закончившие процесс первоначального накопления капитала и перераспределения собственности и находящиеся в экономической и административной борьбе за сферы влияния, в ментальном плане не всегда готовы к выстраиванию доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов. Открытость со стороны российских менеджеров помогла бы им [5].
Обращают на себя внимание формы сотрудничества, которые охватывают не только отраслевые или межотраслевые, но и территориальные аспекты. К числу таких форм относятся инновационные территориальные кластеры. В них устанавливаются взаимосвязи территориально близко расположенных фирм, их поставщиков и клиентов с крупными исследовательскими центрами и университетами, которые являются генераторами новых знаний.
В инновационном территориальном кластере используется вся инновационная цепочка: от генерации научных знаний и формирования на их основе бизнес-идей до реализации продукции на традиционных или новых рынках. К особенностям такого кластера относится также то, что в нём нередко производится экспортно ориентированная продукция и технология. В эффективно функционирующих инновационных кластерах ускоряется процесс разработки и внедрения инноваций, а у участников кластера развиваются такие преимущества, как восприимчивость к инновациям, рационализация бизнеса, опережающий рост новых направлений. Наиболее успешные инновационные кластеры формируются в тех областях, в которых ожидается прорыв в области техники и технологии производства с последующим выходом на новые сегменты рынка. Наличие гибких структур управления позволяет быстро реализовать инновационные идеи.
Курс на создание кластеров у нас был взят в 2005–2006 годы. Именно с этого периода формирование кластеров становится лейтмотивом в федеральных и региональных программах социально-экономического развития. Считается, что инновационные территориальные кластеры будут способствовать выходу российской экономики на инновационный путь развития и росту её конкурентоспособности. В ряде регионов началась практическая работа по созданию инновационных кластеров. Так, в 2005 году научно-производственное объединение «Сатурн» объявило о запуске крупного вычислительного кластера, который предназначен для промышленных нужд [6]. В 2009 году по инициативе ряда специализированных предприятий при активной поддержке ГУП «Петербургский метрополитен» было образовано некоммерческое партнерство «Метродеталь», на основе которого в дальнейшем сформировался «Инновационно-промышленный кластер транспортного машиностроения «Метрополитен и железнодорожная техника» [7].
Есть примеры сформировавшихся инновационных кластеров в атомной, авиационной и космической отраслях, в лесной промышленности и фармацевтике.
Но, как показывает анализ, в кластерной политике имеется много недостатков. Не останавливаясь на их перечислении, сосредоточим внимание на тех задачах, которые стоят в этой области. Прежде всего необходима синхронизация действий всех участников кластера на федеральном, региональном, местном уровне и уровне отдельных компаний и институтов. Речь идет об управлении сложными комплексными проектами.
У каждого его участника имеются особые интересы, которые необходимо согласовывать с интересами кластера. Координирующую роль может выполнять структура, созданная в регионе заинтересованными участниками во взаимодействии с региональными и местными органами управления. Это своего рода управляющая компания. Такой механизм координации предусмотрен в государственной программе по развитию кластеров в России. Но этого недостаточно. Необходимы не просто управляющие компании, а формирование рынка управляющих компаний. В противном случае образованный в регионе координирующий орган может превратиться в ещё одну директивную структуру.
Важную роль в развитии инновационного кластера имеет создание активных творческих команд, способных выдвигать новые инициативы по определению «точек роста». Практика показывает, что в ряде регионов, участвующих в кластерах, создание таких команд только намечается. Нужных специалистов не хватает [8]. Решение данной проблемы с точки зрения внутренних факторов развития кластеров выступает сегодня на передний план. Было бы полезно пройти «институциональное обучение» у зарубежных специалистов по кластерам.
Особое место в развитии инновационных кластеров занимает инфраструктура (транспортная, энергетическая, образовательная) и её финансирование. Эта проблема имеет два аспекта: необходимость формирования инфраструктуры и её финансовая поддержка на федеральном и региональном уровне. Распространённое снижение размера бюджетного финансирования сдерживает возможности развития кластеров.
Необходимы и другие решения: достижение системности и последовательности принимаемых государством мер в данной области, формирование сети устойчивых связей между всеми участниками кластера, усиление роли федеральных и региональных институтов развития по инфраструктурному обеспечению работ управляющих компаний, равнодоступность к финансовым ресурсам для развития новых технологических компаний. Важно основное – чтобы кластеры не стали краткосрочным проектом, необходима последовательная практическая реализация намеченных действий.
Литература
1. «Рост через инновации: российский и международный опыт». URL: gtmarket.ru/news/2013/10/31/6383
2. Саванович С.В. Проблемы повышения инновационной активности российских предприятий. URL: lib.znate.ru/docs/index-145058.html?page=51
3. Слияния и поглощения будут им наукой. URL: pharmvestnik.ru 4. Volkswagen и Suzuki близки к созданию альянса // Росбалт. 09.12.2009 – URL: rosbalt.ru/2009/12/09/69/5604.
5. Проблемы менеджмента в международном бизнесе / Под ред. В.И. Королёва. – М.: Магистр–Инфра. – М., 2013. – С. 50–56.
6. В НПО «Сатурн» установлен самый мощный кластер в российской промышленности / Редакция THG. 09.2005.
7. Союз промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга. – spp.spb.ru
8. Довгий В. Кластеры – системный инновационный инструмент. – promos.ru
