Обоснование выбора инновационного проекта на основе стратегического позиционирования



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2016


Гилёва Т.А.,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры
экономики предпринимательства Уфимского государственного
авиационного технического университета


Предложен подход к обоснованию выбора инновационного проекта, рассматривающий проект как средство реализации стратегии и основанный на взаимосвязи стратегии позиционирования и бизнес-модели компании. Выделены основные этапы выбора и методы их реализации. Разработана методика выбора инновационного проекта с учётом уровня соответствия проекта бизнес-модели компании, интегрального потенциала проекта, уровня риска и интегрального индекса эффективности. Определён состав критериев и построены соответствующие оценочные шкалы.


Наиболее распространёнными критериями выбора любого инвестиционного проекта сегодня являются показатели экономической эффективности инвестиций. Для них обязательным является углублённый анализ рисков. В ряде случаев говорят про необходимость проверки проекта на соответствие стратегическим целям или стратегии развития компании [1; 2]. При этом главным образом применяются экспертные методы и самые простые оценочные шкалы: от «не соответствует» до «соответствует полностью». Другой возможный подход – применение сбалансированной системы показателей. Если при построении стратегической карты рассматриваемый проект выступает в качестве стратегической инициативы (или является важной составляющей одной из них), то это – свидетельство его соответствия стратегии компании.


Однако, как показывают и теория, и практика, для принятия обоснованного решения всегда лучше использовать несколько подходов (методов, инструментов), позволяющих увидеть объект и предмет исследования с разных сторон. Подтверждением данного тезиса служит составленная В. Эвансом «хрестоматия для менеджеров» [3] (и аналогичные издания), группирующая различные методы стратегического анализа и принятия решений по классам решаемых задач. Так и мой подход не рассматривается как наиболее правильный и (или) единственно возможный, а просто позволяет учесть дополнительные факторы при обосновании целесообразности реализации инновационного проекта. Логика рассуждений основывается на концепции стратегического позиционирования и учитывает связь понятий: целевая стратегическая позиция – стратегия компании – бизнес-модель – инновационный проект.


Стратегическое позиционирование как средство создания конкурентных преимуществ широко распространено в маркетинге. В этом случае под позиционированием понимаются [4–6]:
– процесс поиска такой рыночной позиции для компании, продукта или услуги, которая (ый) будет выгодно отличать её (его) от положения конкурентов;
– фиксация определённого образа объекта (фирмы, марки, идеи и т.д.) в сознании потенциального потребителя. Позиционирование – это то, что покупатель думает о компании (продукте, услуге). Выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей;
– действия по разработке предложения компании и её имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.


Подходы (критерии) к проведению позиционирования могут быть различными: позиционирование с упором на качество и ценность; позиционирование с упором на характеристики товара (услуги); позиционирование с упором на стремление к чему-либо; позиционирование по принципу проблема – решение; позиционирование, основанное на соперничестве; позиционирование по лидерству. Для представления относительного положения анализируемой компании и её конкурентов используются так называемые карты позиционирования, или карты восприятия (perceptual map) [6; 7]. При этом для осознания текущей и формирования целевой позиции при построении карты рекомендуется применять несколько взаимно дополняющих подходов (критериев) из перечисленных выше.


Такое понимание позиционирования тесно связано с дифференциацией, которая в последнее время рассматривается как наиболее перспективный путь развития компаний (примерами могут служить название книги Дж. Траута и Ст. Ривкина: «Дифференцируйся или умирай!», или завоевавшая большую популярность стратегия «голубого океана» Ч. Кима и Р. Моборна (см.: [3]). Таким образом, стратегическое позиционирование должно не только определять уникальность компании в существующих сферах бизнеса, но и ориентировать на выбор тех рынков (видов деятельности), на которых она собирается вести свою деятельность. В этом случае суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов.


Правила и траекторию перехода от текущей позиции к целевой определяет стратегия компании, также имеющая иерархическую структуру, в которой традиционно выделяются следующие уровни [7]:
корпоративная стратегия, касающаяся деятельности всей компании и обязательная для исполнения всеми бизнес-единицами диверсифицированной компании. Содержит ответ на первый вопрос стратегического позиционирования: «Где (в каких сферах бизнеса) конкурировать?» и в общих чертах описывает пути достижения желаемых позиций;
бизнес-стратегии – определяют основные приоритеты в развитии бизнес-единиц диверсифицированной компании и отвечают на второй вопрос стратегического позиционирования: «Как конкурировать? Какой способ создания конкурентных преимуществ использовать?» В качестве альтернативных вариантов бизнес-стратегий, как правило, рассматриваются базовые конкурентные стратегии М. Портера – лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование;
функциональные стратегии, назначением которых является управление функциональной единицей (производство, маркетинг, инновации, сбыт, финансы, кадры). Направлены на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке и обеспечить уникальность её позиции;
операционные стратегии – определяют принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, реклама).


Продолжая разговор о стратегиях, отмечу, что определение стратегии позиционирования (чаще всего укрупнённое, типа «укрепление рыночной позиции», «переход в более привлекательные сегменты рынка», «захват новых сегментов», «реконструирование товара для адаптации предложения к желаниям покупателей» [5]) не показывает тесной корреляции с рассмотренной выше иерархией стратегий, за исключением тех случаев, когда её отождествляют с функциональной маркетинговой стратегией. (Последнее представляется неправомерным.) Однако исходя из содержательной характеристики данной стратегии можно сделать вывод, что она также связана как с определением товаров и рынков (конкурентная стратегия), так и с формированием комплекса функциональных стратегий. Последнее свидетельствует о тесной связи между стратегией позиционирования и бизнес-моделью компании.


В настоящее время бизнес-модели (их роль в обеспечении конкурентоспособности, структура, подходы к формированию) являются предметом широкого обсуждения.


Существует множество различных определений бизнес-моделей [6; 8–11]:
– бизнес-модель – это способ, которым компания создаёт ценность для клиентов и получает от этого прибыль;
– бизнес-модель – это описание ролей и взаимоотношений потребителей, партнёров и поставщиков, которые идентифицируют главные каналы поставок, продуктов, потоки информации, денежные потоки;
– бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Она описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам; отражает способности организации, перечень партнёров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.


Соотношение стратегии и бизнес-модели неоднозначно. В работе [12] проведён анализ различных точек зрения по этому вопросу: от взаимопересечения (большего или меньшего), до включения одного в другое и полного отождествления понятий.


Наиболее обоснованной представляется позиция авторов, рассматривающих стратегию и бизнес-модель как связанные, но не тождественные понятия [8; 9; 12–14].


Задачей стратегии больше является определение основ дифференциации компании, её уникальных ресурсов, а также рынков, на которых эта уникальность может быть использована как конкурентное преимущество. Задача бизнес-модели – создание необходимого комплекса условий, способа реализации выбранной стратегии. Поскольку каждая компания обладает уникальными ресурсами, успешная стратегия также неповторима, тогда как одинаковые бизнес-модели могут быть использованы различными компаниями [8].


Поэтому в применении бизнес-моделей следует различать два подхода. Первый проще – это копирование успешных бизнес-моделей, их частичная адаптация и комбинирование. Второй (разработка и применение инновационных бизнес-моделей) сложнее [14; 15]. Основы анализа и «конструирования» бизнес-моделей, сформированные по результатам обобщения опыта большого количества компаний, приведены в работах [10; 11]. Замечу, что теснота связи между стратегией и бизнес-моделью проявляется также и в том, что в процессе конструирования бизнес-модели первоначально сформированная стратегия может быть изменена. Мной будет затронут только подход, связанный с возможностью применения и обоснованием выбора (или построением комбинации) применяемых бизнес-моделей.


Поскольку инструментом реализации стратегии, а следовательно, и бизнес-модели компании являются проекты, логическая цепочка, определяющая подход к обоснованию выбора проекта с учётом целевой стратегической позиции компании, выглядит так (рис. 1).



На рисунке 2 предложена схема основных этапов обоснования выбора проекта, основанная на применении инструментов стратегического анализа и позиционирования. Она включает проверку соответствия рассматриваемого проекта бизнес-модели, реализуемой компанией, или их сочетанию (более подробно этот шаг будет рассмотрен несколько позже). Определение целевой стратегической позиции осуществляется с применением матриц стратегического портфельного анализа (возможно использование как традиционных вариантов – BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, так и более детализированных [3; 16]). Для «фиксации» стратегической позиции применяется сбалансированная система показателей: по всем стратегическим целям выбираются соответствующие KPI и устанавливаются их целевые значения.



Поскольку у любого инновационного проекта (он также будет инвестиционным) есть дополнительные особенности (повышенный уровень риска, необходимость уникальных ресурсов и компетенций, барьеры продвижении на рынок), то обоснование его выбора требует учёта боCльшего количества критериев, чем для традиционного. Именно поэтому в статье поставлена задача выбора инновационного проекта. Она шире.


Обоснованию выбора инновационных проектов посвящено немало работ, детальный анализ которых выходит за рамки данной статьи. Предлагаемый подход не заменяет, а дополняет существующие. Однако ряд моментов всё же уточню.


Первое. Учитывая, что одной из комплекса стратегий, разрабатываемых компанией, является инновационная стратегия, определимся с основными понятиями. Как отмечается в работе [17], на сегодняшний день отсутствует единое понимание инновационной стратегии. Можно согласиться с автором [17], что отождествление инновационной и корпоративной стратегий неправомерно, однако низводить инновационную стратегию на уровень функциональной тоже неправильно. Конечно, как и для других стратегий (конкурентной, управления человеческими ресурсами, управления организационными изменениями), на корпоративном уровне должен разрабатываться ряд принципиальных положений, не ограничивающих, но регулирующих, направляющих функциональные стратегии в русле конкретных бизнес-единиц. Эти положения должны прежде всего касаться уровня инновационности (принципиально новые, новые для отрасли, новые для компании), доминирующего способа генерации инноваций (собственными силами или на основе покупки патентов и ноу-хау), основных механизмов коммерциализации результатов НИОКР. Указанные аспекты должны учитываться при формировании перечня критериев оценки инновационных проектов.


Второе. Важные замечания относительно уровня инновационности в развитии предприятий содержатся в работе [18], в которой предлагается разграничивать собственно инновационные и модернизационные процессы и проекты. Однако, поскольку доля инноваций, предполагающих создание чего-то действительно нового и уникального, ранее не применяемого и незнакомого рынку, низка, мной ряд модернизационных проектов с уровнем инновационности не ниже, чем «новый для отрасли», будет отнесён к инновационным (в данном случае понятие отрасли аналогично принятому в модели «пяти сил конкуренции» М. Портера, то есть группа компаний, производящих одинаковую продукцию либо услуги).


Третье. Всесторонняя оценка инновационных проектов требует применения не только количественных, но и качественных показателей [1; 2; 19]. Кроме того, для максимизации инновационности реализуемых проектов следует оценивать не только потенциал самого проекта (с позиций применяемых технологий и реализуемости, коммерческой эффективности, социально-экономической составляющей), но и потенциал самой инновации, как это предложено в работе [19].


Четвертое. Способность организаций генерировать и реализовывать инновации существенным образом связана с наличием у них нематериальных ресурсов, или интеллектуального капитала, которые в современных условиях становятся одним из ключевых факторов создания устойчивых конкурентных преимуществ [20]. Для того чтобы наиболее эффективно использовать заложенный в интеллектуальном капитале потенциал роста конкурентоспособности, необходимы соответствующие механизмы и инструменты управления [21]. Одним из элементов этого механизма, безусловно, являются инновационные проекты, с одной стороны, использующие нематериальные ресурсы организации, а с другой – способствующие их дальнейшему наращиванию.


В составе критериев первая составляющая будет учитываться при оценке потенциала проекта, а вторая является результатом реализации потенциала инновации.


Сказанное выше легло в основу предлагаемой методики обоснования выбора инновационного проекта. Укрупнённые этапы выбора, основанные на применении методов стратегического анализа и позиционирования с применением сбалансированной системы показателей, были представлены на рисунке 2. После того как определена целевая стратегическая позиция компании, для перехода к ней следует выбрать соответствующую бизнес-модель. В качестве исходного набора бизнес-моделей использовался перечень из работы [11]. Для облегчения задачи выбора построена позиционная карта, группирующая все бизнес-модели с учётом характера рыночного поведения и приоритетной (наиболее развитой в компании) сферы деятельности (рис. 3). Принятые на рисунке обозначения:
– М1 – модель бизнеса на основе потребительских решений;
– М2 – модель формирования пирамиды продукции на базе различий в потребительских доходах и предпочтениях;
– М3 – модель бизнеса на основе многокомпонентной системы, связанной с продажей одной и той же продукции (услуги), когда каждая компонента, являясь неотъемлемой частью единого целого, имеет разные характеристики по показателю прибыльности, причем высокоприбыльными являются лишь немногие;
– М4 – модель бизнеса «коммутатор», основанная на взаимодействии с большим числом продавцов, посредников и покупателей;
– М5 – модель бизнеса опережающего типа, основанная на уникальности предложения;
– М6 – концентрация на проектах блокбастерного типа, в которых доходы во много раз превосходят издержки на реализацию проекта;
– М7 – модель бизнеса многократной прибыли, когда прибыль увеличивается за счёт разнообразного использования одного и того же продукта, «работает» в тех компаниях, где созданы запоминающиеся потребительские бренды;
– М8 – модель бизнеса предпринимательского типа, предполагающая разделение структуры компании на множество небольших центров прибыли, что позволяет повысить уровень ответственности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями;
– М9 – модель бизнеса от общей специализации, обеспечивает рост прибыли на основе низких издержек, более высокого качества, более короткого цикла продаж, известной репутации;
– М10 – модель бизнеса на основе кривой накопления опыта, фокусируется на снижении издержек;
– М11 – модель бизнеса на основе установления фактического стандарта, основана на росте доходов в зависимости от масштаба;
– М12 – модель бизнеса на основе бренда, предполагает существенное вложение денег в формирование бренда для получения дохода в будущем;
– М13 – модель бизнеса на основе регионального лидерства;
– М14 – модель бизнеса на основе выпуска специализированной продукции;
– М15 – модель бизнеса на основе масштабов транзакции; применима в отраслях, где издержки не повышаются так же быстро, как размер платежей, являющийся функцией масштабов транзакции;
– М16 – модель бизнеса на основе занятия ведущей позиции в цепочке ценности;
– М17 – модель бизнеса на основе цикличности спроса и предложения;
– М18 – модель бизнеса на основе послепродажных услуг;
– М19 – модель бизнеса на основе выпуска новых продуктов;
– М20 – модель бизнеса на основе относительной рыночной доли, основанная на увеличении доходов за счёт увеличения рыночной доли;
– М21 – модель бизнеса на основе изначально сформированной базы потребителей, предполагает получение основной прибыли от реализации сопутствующих товаров и услуг;
– М22 – модель бизнеса на основе низких издержек.



Определение целевой стратегической позиции и идентификация бизнес-модели компании является необходимой исходной информацией для реализации предлагаемой методики выбора инновационного проекта, которая включает следующие этапы:
– оценка соответствия инновационного проекта применяемой компанией группе бизнес-моделей;
– определение интегрального потенциала проекта;
– оценка уровня риска проекта;
– оценка интегральной экономической эффективности проекта;
– наглядное представление результатов оценки в виде лепестковой диаграммы.


После того как идентифицирована группа применяемых компанией моделей прибыли (см. рис. 3), рассматриваемый инновационный проект оценивается по соответствующей данной группе совокупности критериев, приведённых в таблице 1.




Оценка осуществляется сформированной на предприятии группой экспертов по пятибалльной шкале с учётом значимости критериев. Рекомендуемые значения весовых коэффициентов, полученные экспертным путём, также приведены в таблице 1. Уровень соответствия проекта бизнес-модели компании рассчитывается как среднеарифметическое взвешенное. К дальнейшему рассмотрению «допускаются» проекты, для которых эта величина не меньше 3.


Интегральный потенциал проекта оценивается с помощью системы показателей, характеризующих рыночный, производственно-технологический, инвестиционно-экономический, инфраструктурный и стратегический потенциалы проекта. Наличие и доступность необходимых для реализации инновационного проекта нематериальных ресурсов учитываются в составе инфраструктурного потенциала. Показатели, отражающие потенциал инновации, входят в состав стратегического потенциала. Состав показателей среди выделенных групп и развернутая характеристика методики расчёта приведены в работе [1]. Оценка проводится экспертным путём. Для повышения обоснованности результатов разработаны специальные оценочные шкалы, фрагмент которых приведён в таблице 2.



Следующим шагом является оценка рисков инновационного проекта, которая проводится по известным методикам с применением следующей шкалы: низкий риск (до 0,25), приемлемый (от 0,25 до 0,45), средний (от 0,45 до 0,65) и повышенный риск (от 0,65 до 0,85). Риск с уровнем выше 0,85 считается критическим, и проекты, получившие такую оценку, исключаются из рассмотрения. Однако, если проект с высоким уровнем риска имеет достаточно высокий потенциал, целесообразно проведение дополнительного анализа. Для оставшихся проектов учёт уровня риска осуществляется выбором соответствующей премии за риск при определении ставки дисконтирования.


Интегральный индекс эффективности k-го проекта  рассчитывается как средневзвешенная оценка [1]:



где  – весовой коэффициент i-го показателя эффективности, рассчитанный по результатам экспертного оценивания с применением метода ранговых корреляций;
 – уровень i-го показателя эффективности k-го проекта.


Итоговое представление результатов оценки инновационного проекта осуществляется в виде лепестковой диаграммы, по осям которой откладываются: уровень соответствия проекта бизнес-модели компании, интегральный потенциал проекта, уровень риска и интегральный индекс эффективности.


Таким образом, предложенный в данной статье подход дополняет традиционно используемые при оценке инновационных проектов методики, во-первых, применением для определения согласованности проекта со стратегией развития компании оценки уровня его соответствия выбранной бизнес-модели, которая рассматривается как связующее звено между собственно стратегией и проектом как средством её реализации; во-вторых, наличием вспомогательных инструментов (перечней критериев, оценочных шкал), позволяющих облегчить процесс оценки и повысить обоснованность его результатов. Наглядное представление результатов оценки проектов по аспектам уровня соответствия проекта бизнес-модели компании, интегральному потенциалу проекта, уровню риска и интегральному индексу эффективности даёт возможность провести сравнительный анализ рассматриваемых проектов, получить достаточно полное представление об их сильных и слабых сторонах. Данная информация является основой для решения следующей задачи – формирования сбалансированного портфеля проектов, обеспечивающего достижение целевой стратегической позиции компании.


Литература
1. Исмагилова Л.А., Гилёва Т.А., Галимова М.П. Методика обоснования выбора инвестиционного проекта в инновационной экономике // Инновационная деятельность. – 2015. – № 1. – С. 63–73.
2. Козин Э.Ф. Этапы и методы оценки эффективности инновационных проектов: структурные взаимосвязи // Инновации. – 2012. – № 1. – С. 100–104.
3. Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.
4. Траут Дж., Райс Э. Позиционирование. Битва за узнаваемость. – СПб.: Питер, 2015.
5. Хулей Дж. Маркетинг. Бизнес-класс. – СПб.: Питер, 2006.
6. powerbranding.ru/pozicionirovanie/
7. Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
8. Magretta J. Why Business Models Matter // Harvard Business Review. – 2002. – Vol. 80. – P. 86–92.
9. Shafer S.M., Smith H.J., Linder J.C. The power of business models // Business horizons. – 2005. – Vol. 48 (3). – P. 199–207.
10. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 288 с.
11. Сливоцки А., Моррисон Д., Андельман Б. Зона прибыли. – М.: Эксмо, 2006.
12. Seddon P.B., Lewis G.P., Freeman P., Shanks G. The case for viewing business models as abstractions of strategy // Communications of the Association for Information Systems. – 2004. – Vol. 13 (1). – P. 427–442.
13. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. From strategy to business models and onto tactics // Long Range Planning. – 2010. – Vol. 43 (2). – P. 195–215.
14. Teece D.J. Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. – 2010. – Vol. 43 (2–3). – P. 172–194.
15. Березной А. Инновационные бизнес-модели в конкурентной стратегии крупных корпораций // Вопросы экономики. – 2014. – № 9. – С. 65–81.
16. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2001.
17. Трачук А. Инновационная стратегия компании // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 9. – С. 75–83.
18. Штурмин Ф.С., Хачатуров А.Е. Формирование стратегии инновационного развития промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 6. – С. 32–38.
19. Баев А.А., Литке М.Г. К вопросу о формировании системы критериев оценки и управления инновационным потенциалом проекта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 5. – С. 18–24.
20. Гапоненко А., Савельева М. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 5. – С. 117–124.
21. Гилёва Т.А. Развитие интеллектуального капитала предприятия: методы и инструменты // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 3. – С. 119–126.
22. Брюс Э., Берчелл Д. Инновации: пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2011.

30.03.2023

Также по этой теме: