Развитие корпоративной «экосистемы» промышленного предприятия для ускоренного внедрения инноваций

Артемьев Д.Г.,
кандидат экономических наук, доцент департамента
менеджмента НИУ ВШЭ – Пермь

Гергерт Д.В.,
кандидат экономических наук, доцент департамента
менеджмента НИУ ВШЭ – Пермь

Управление инновациями на любых промышленных предприятиях связано с высокой стоимостью и далеко не всегда понятными перспективами эффективного использования новинок. Соответственно, для повышения вероятности успешной разработки и внедрения инноваций на предприятиях необходимы специальные условия и инструменты. В данном исследовании в качестве таких условий рассмотрены зрелость организационных возможностей для реализации инноваций, применяемые для этого стратегия и наборы инструментов.

На основе исследования ряда промышленных предприятий предлагается систематизированный подход к совершенствованию управления инновационной деятельностью с учётом этих условий за счёт развития инновационной «экосистемы».

Понимание необходимости перехода к активной инновационной стратегии в нашей стране сложилось относительно недавно. Это связано со многими факторами, в первую очередь с растущей глобализацией рынка и необходимостью сохранять и развивать конкурентные преимущества не только за счёт низких издержек и близости сырья, но и за счёт наукоёмких, высокотехнологичных продуктов. Практика показывает, что управление разработкой и внедрением инноваций на промышленных предприятиях всегда сопряжено с высокой стоимостью работ и большой вероятностью неудачи. Успешное внедрение инноваций, на наш взгляд, зависит от организационной культуры, организационных возможностей и кадрового потенциала. Мы рассмотрим влияние на внедрение инноваций фактора «организационные возможности», которые будут рассматриваться с точки зрения готовности инновационной «экосистемы» компании к внедрению инноваций. Инновационная «экосистема» компании будет рассмотрена как комплекс условий и инструментов для реализации инноваций. Именно инновационная «экосистема» будет определять тип и сложность внедряемых инноваций, используемые инструменты и мероприятия по дальнейшему совершенствованию инновационного процесса(1).

Влияние инновационной «экосистемы» промышленного предприятия на его конкурентоспособность
Конкурентоспособность компании в рамках нашего исследования рассматривается с позиций методологии ресурсного подхода в стратегическом управлении. Данная методология предполагает, что устойчивые конкурентные преимущества достижимы за счёт создания ценных ресурсов и способностей, как правило являющихся результатом внедрения инноваций в компании [1–4]. Исследования показывают, что в каждой компании можно выделить несколько ключевых направлений, которые существенно влияют на результативность управления инновациями. Для того чтобы понять, насколько внутренние ресурсы и системы компании позволяют генерировать, проектировать, создавать и выводить инновации на рынок, целесообразно обратиться к обзору моделей оценки инновационной зрелости. Среди них привлекательно развитие классической модели оценки организационной зрелости (CMM) в модель инновационной зрелости [5]. Модель [5] определяет структуру пяти стадий инновационной зрелости промышленного предприятия.

Стадия 1. Дискретные (случайные) инновации. В компании нет формализованных инновационных процессов. Продукты и идеи появляются и разрабатываются внезапно, случайно и непредсказуемо. Отсутствуют конкретное планирование и распределение ресурсов для поиска и реализации инновационных идей.

Стадия 2. Определяемые инновации. Инновационный процесс понятен и определён. Осознание необходимости инноваций распространяется на уровне бизнес-единиц и ключевых подразделений, таких как исследования (R&D), маркетинг, производство, что вовлекает их в инновационные процессы на принципах межфункциональности.

Происходит более адекватное распределение ресурсов на инновационные проекты.

Стадия 3. Управляемые инновации. Инновационный процесс становится систематическим и стандартизирован на уровне всей компании. Компания осознаёт, что инновации – ключевой источник успеха и являются основой корпоративной стратегии компании. Их важность осознаётся всеми сотрудниками. Ресурсы планируются и распределяются по целевому принципу.

Стадия 4. Стратегические инновации. Инновационный процесс оптимизирован и гармонично связан с другими процессами компании, ориентирован на показатели эффективности. Совершенствуются сетевые взаимодействия с поставщиками, потребителями, партнёрами, конкурентами. Информация и знания становятся основой для получения опыта в управлении инновациями.

(1) Данное исследование представлено на Пермском конгрессе учёных-экономистов «Новая индустриализация и умная экономика: вызовы и возможности», г. Пермь, ПГНИУ, 12 февраля 2015 г.

Стадия 5. Непрерывные инновации. Информация и знания постоянно собираются, обрабатываются и управляются для постоянного совершенствования инновационного процесса и создания ценности. Обучающая организация адаптируется к постоянным изменениям внешнего окружения, что улучшает качество управления инновациями в компании.

Рассматриваемая модель предполагает формализованный опросник, который позволяет оценить текущий уровень инновационной зрелости организации. Однако, на наш взгляд, использование такого подхода не позволяет в полной мере оценить эффективность внедрения инновации и не даёт ответа на вопрос, какие ещё элементы должны включаться в инновационную «экосистему» компании.

Модель «Ten Types of Innovation framework» [6] позволяет связать источники инноваций и их результаты с конкурентоспособностью компании. В рамках модели выделяют три базовых источника, в которых могут проявляться инновации: внутренние процессы и бизнес-модель; продукт; рыночный опыт. В зависимости от используемой стратегии компания может развивать инновации в рамках бизнес-модели, продукта, процесса.

Конкурентные преимущества компаний в условиях применения схожих технологий и схожего уровня продуктовых решений смещаются в область внутренних компетенций (уникальная бизнес-модель, специфическая система управления, особенности управления инновационным процессом, интегрированные сетевые взаимодействия).

Для того чтобы компания могла реализовать комплексную инновацию, необходимо создать инновационную «экосистему» компании, способную интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе [7]. На наш взгляд, инновационная «экосистема» компании будет включать в себя сочетание двух блоков: типа инновации (по модели «Ten types») и способности компании к внедрению данного типа инноваций (по модели зрелости управления корпоративными инновациями). Анализ применения данной модели рассмотрен ниже.

Исследование уровня инновационной зрелости и особенностей реализуемых инноваций на крупных наукоёмких промышленных предприятиях
Ключевой задачей исследования являлось изучение уровня зрелости и разрывов в области менеджмента инноваций отдельных промышленных предприятий, характеризующихся следующими граничными параметрами:
– средняя и высокая степени наукоёмкости продукции (услуг);
– работа в секторе В2В;
– ориентация на отечественный и зарубежный рынки;
– вхождение в число инновационно-активных компаний по совокупности открытых рейтингов, рассчитываемых разными аналитическими и консалтинговыми компаниями.

Материал собирался с помощью глубинных интервью и заполнения анкеты, составленной по результатам глубинного интервью, а также анкеты по оценке зрелости управления корпоративными инновациями.

За 2,5 года исследования в анкетировании и интервьюировании приняли участие 48 респондентов. По методу case-study проанализированы шесть инновационно-активных промышленных предприятий, характеристики которых представлены в таблице 1.

Все исследуемые предприятия представляют собой крупные промышленные объекты, активно внедряющие в производственную деятельность различные инновации.

Продукция всех исследуемых предприятий конкурентоспособна как на российском, так и на глобальном рынках.

Результаты исследования
Почти все компании показали схожесть в оценках, разместившись во 2–3-й стадиях зрелости управления инновациями. Были выделены две группы компаний со схожими характеристиками по стадиям зрелости и типам стратегического поведения (рис. 1). Можно выделить три группы компаний, которые характеризуются тремя типами стратегического поведения (согласно подходу, описанному в [8]).

Первый тип. Компании MEF и PRO начинают повышать уровень организационной зрелости (зачатки корпоративной инновационной системы, планы по созданию проектного офиса) – это необходимо для будущей стратегии анализатора.

Второй тип. Компании RDR и MOZ сталкиваются с тем, что часть инновационных проектов признана провальными (недостижение целей и соответствия стратегии, затягивание сроков, проблемы с межфункциональной координацией, отсутствие мотивации на местах). Наблюдается несоответствие типа стратегического поведения уровню организационной зрелости для управления инновационными проектами, так как в деятельности предприятия нет адекватных технологий проектного управления.

Однако компании стараются следовать стратегии анализатора.

Третий тип. Уровень организационной зрелости и технологии проектного управления в компаниях NVM и PPK соответствуют типу стратегического поведения анализатора-разведчика, однако наблюдается несоответствие применяемых технологий управления инновациями заявляемой стратегии.

Типичной для первого типа является ситуация, когда основные инновационные процессы в компании существуют, но инновационные возможности ограничены специализированными исследовательскими группами. Процессам не хватает зрелости, чтобы превращать идеи в успешные реализованные проекты. В этих компаниях присутствуют:
– формальная поддержка инноваций руководством;
– неформальная организация управления идеями;
– обучение отдельных сотрудников в области инноваций;
– разработанная инновационная стратегия;
– руководители, обученные поиску и внедрению инновационных идей;
– вознаграждение за участие в инновационной активности на всех уровнях.

Основные показатели, используемые для оценки инновационной деятельности в этом типе, связаны прежде всего с бюджетом на исследования и рентабельностью инвестиций в инновационные проекты.

У второго и третьего типов компаний инновационные процессы определены, стандартизированы, внедрены в деятельность организации. Проработан процесс управления идеями. Как правило, создаётся портфель инноваций и под него выделяются ресурсы.

Разрабатываются долгосрочные планы управления инновациями, сотрудники имеют право на риск и эксперимент. В таких компаниях выделен формальный руководитель, ответственный за инновации. Он подчиняется генеральному директору.

Оценка системы управления инновациями
7% респондентов заявили, что они очень довольны системой управления инновационной деятельностью своей компании. По их мнению, все аспекты менеджмента инноваций в компании учтены и приносят положительные результаты. 22% выразили относительную удовлетворённость управлением инновациями в их компании, хотя и признали, что некоторые аспекты инноваций до сих пор остаются нерешёнными или неясными.

71% заявили, что они недовольны своей системой управления инновационной деятельностью. В частности, они признали необходимость улучшения межфункциональной координации и более точного распределения обязанностей.

Эти цифры ясно показывают, что для значительной части компаний (в разных отраслях деятельности) система управления инновациями нуждается в повышении уровня зрелости.

Оценивая уровень масштабности и комплексности инновационной деятельности рассматриваемых предприятий, видим, что ключевыми проблемными зонами являются структура и «экосистема», сетевые взаимодействия и бизнес-модель. Иными словами, рассматриваемые предприятия концентрируются на продуктовых, процессных и технологических инновациях, сочетая их с одним-двумя ключевыми оригинальными рыночными решениями. Это означает, что в будущем они вряд ли смогут обладать конкурентными преимуществами, так как внутренний «чёрный ящик», позволяющий создавать непрерывные инновации, практически остаётся без внимания.

Результаты исследования подтверждают предположение, полученное в рамках теоретико-методологического исследования, и позволяют разработать базовый подход для промышленных предприятий, сочетающий уровень зрелости инновационного управления, масштабность и сложность инноваций в компании.

Модель формирования инновационной «экосистемы» предприятия на основе инновационной зрелости и комплексности реализуемых инноваций
Результатом проведённого эмпирического исследования стал базовый подход, совмещающий два ключевых параметра:
1) уровень зрелости управления корпоративными инновациями, в котором компания может попасть в одну из пяти стадий. Чем выше стадия, тем большим уровнем организационной компетенции в области управления инновациями обладает компания;
2) масштабность и сложность инноваций в компании. Какое количество и тип инноваций реализуется в компании (комплексность инновации по модели «Ten Types»).

Соотнеся стадии зрелости и комплексность инноваций в компании, можно выделить три базовые области, в которых используются соответствующие технологии и концепции управления.

Для управления инновационной деятельностью компании используют различные технологии и инструменты, которые формируют основу их инновационной «экосистемы». К таким технологиям могут относиться методы проектного управления, технологии управления портфелями и программами проектов, построение корпоративных инновационных систем, использование подходов на основе управления знаниями.

Целесообразно наполнить предлагаемую модель базовыми вариантами таких инструментов и техник, которые наиболее востребованы в каждой области матрицы (рис. 2).

Каждая область в модели показывает набор управленческих решений, наиболее подходящих для данных условий.

Так, в нижнюю область попадают компании, которые реализуют отдельные проекты технологических и продуктовых инноваций, находящиеся в ранних стадиях зрелости управления инновациями. Таким компаниям целесообразно использовать в управленческой практике линейные модели управления инновационным процессом, классический подход к разработке новых продуктов, и в частности модель Stage-Gate [9].

Основой оценки эффективности менеджмента инноваций для таких компаний являются рентабельность инвестиций в инновации, выполнение бюджетов, достижение ключевых показателей эффективности проектов.

Вторая (средняя) область модели связана с компаниями, которые работают с несколькими типами инноваций и реализуют портфель проектов. Как правило, ключевыми компетенциями в данном случае являются технологии управления портфелем инновационных проектов, его связь с корпоративной стратегией и достижение показателей синергии различного типа инноваций в портфеле. Методология портфельного управления может быть реализована на основе Стандарта управления проектами, предлагаемого Институтом управления проектами (США) [10].

В третьей области располагаются признанные лидеры отрасли, реализующие комплексную инновацию и обладающие динамическими компетенциями в управлении корпоративными инновационными проектами. Ключевые технологии, используемые в данной ситуации, связаны со всеобщим управлением инновациями, поглощающей способностью и технологиями управления знаниями.

Заключение
Мы рассмотрели зрелость корпоративной инновационной системы, сложность внедряемых инноваций и набор инструментов управления инновационной деятельностью как основной компонент корпоративной инновационной «экосистемы» предприятия. На наш взгляд, предлагаемый подход позволит компаниям разработать мероприятия по повышению качества внедрения инноваций.

Литература
1. Блестящая перспектива. Нацеленность на инновации. Исследование компании Deloitte [Электронный ресурс]. URL: deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/RU_FSI_Glittering_Prize_0505.pdf
2. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management, 1991, 17(1), 99–120.
3. Clayton M. Christensen. The Innovator's Dilemma, Harvard Business School Press, 1997.
4. Peteraf M.A. The cornerstones of competitive advantage – a Resource-Based View // Strategic Management Journal, 1993, Volume: 14, Issue: 3, 179–191.
5. Integrity assurance: Extending the CMMI &iCMM for Safety and Security [Электронный ресурс]. URL: dtic.mil/ndia/2002cmmi/ibrahim3a2.pdf
6. Keely L., Walters H., Pikkel R., Quinn B. Ten Types of Innovation – The Discipline of Building Breakthroughs. John Wiley & Son, 2013.
7. Guan J., Ma N. Innovative capability and export performance of Chinese firms. Technovation // The International Journal of Technological Innovation and Entrepreneurship 23 (2003), рр. 737–747.
8. Артемьев Д.Г., Гергерт Д.В. Всеобщее управление инновациями как основа реализации инновационной стратегии предприятия в динамичных условиях внешнего окружения // Качество. Инновации. Образование. – 2011. – № 4. – С. 30–39.
9. Cooper R., Edgertt S., Kleinschmidt E. New Problem, New Solution: Making Portfolio, Management More Effective // Research Technology Management, 2000, V. 43, No. 2.
10. Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management, Third Edition, 2013.